Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Банковский институт

Направление подготовки 38.03.01 Экономика

Образовательная программа «Банковское дело»

Выпускная квалификационная работа - бакалаврская работа

Тема:

Повышение эффективности филиальной сети коммерческого банка

Выполнила Михалевская Е.В.

Студентка группы 4БД

Научный руководитель

И.А. Помигалов

Москва 2018



Оглавление

• Введение
• Глава 1. О банках и банковской деятельности
• 1.1 Что такое филиал банка и ХАБ
• 1.2 Развитие банковской деятельности в регионах. Общие цифры и тенденции
• 1.3 Модели организационных структур банка
• 1.4 Эффективность
• 1.4.1 Основные принципы
• 1.4.2 Основные направления работы банка по снижению затрат
• 1.4.3 Изменения структуры филиальной сети
• 1.5 Мотивация и вовлеченность
• 1.6 Модели организации продаж
• 1.6.1 Обзор современных моделей продаж
• Глава 2. Практический пример
• 2.1 Стратегия 2014-2017 ПАО РОСБАНК и общие показатели Банка
• 2.2 Стратегия 2018-2020 ПАО РОСБАНК
• 2.3 Эволюция модели организационной структуры корпоративного блока
• 2.4 Эволюция модели организации продаж и обслуживания клиентов
• 2.5 Централизация функции поддержки корпоративных клиентов
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1
• Приложение 2


Введение

Эффективное функционирование банковского сектора лежит в основе успешного развития национальной экономики. В условиях усиливающейся конкуренции, укрупнении и универсализации банков ключевым фактором эффективности деятельности банка становится способность оперативно реагировать на деятельность конкурентов и быстро отвечать на изменение рыночной конъюнктуры в свете усиливающихся санкций со стороны США и Европы. Традиционно используемые подходы к оценке эффективности деятельности банка через показатели рентабельности банковских операций и показатель Cost-to-Income (CIR) на сегодняшний день оказались недостаточными для определения потенциальных возможностей коммерческого банка успешно функционировать на рынке в условиях нестабильности.

Непрерывный поиск новых возможностей для увеличения продаж и снижения издержек являются необходимыми условиями эффективного бизнеса и актуальными направлениями совершенствования модели бизнес - отношений с клиентами.

В кризисный период и период стагнации все большее значение приобретает системная оптимизация расходов. В периоды бурного и экстенсивного роста тематика экономии не вызывала особенного интереса со стороны российских кредитных организаций. Однако в условиях финансовой нестабильности, сжатия доходов и маржинальности кредитного портфеля, а также ощутимого падения темпов двухзначного роста, управление расходами стало важным и необходимым элементом управления банком. Контроль над расходами особенно востребован после периода бурного роста, когда эффективностью жертвуют ради опережающих показателей роста, а полученная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда своевременными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала, в целом.

В последнее время в банках были внедрены такие новые и уникальные технологии, как мобильный банк, интерактивный интерфейс банкоматов и терминалов самообслуживания, бесконтактные банковский карты, оплата по QR-кодам и т.д. Все нововведения и инновации требуют перехода банков на новые форматы обслуживания клиентов. Современному банку, чтобы оставаться в числе успешных и прибыльных, необходимо быстро подстраиваться и адаптироваться к новым, постоянно меняющимся реалиям и запросам клиентов.

Многие банки в своих стратегических презентациях делают акцент на сохранении существующей клиентской базы, дальнейшем расширении клиентской базы за счет привлечения новых клиентов сегмента малого и среднего бизнеса, индивидуальной работе с крупными клиентами, реализации политики «Знай своего клиента», обеспечении комплексного набора услуг для обслуживания корпоративных клиентов и его сотрудников, а также развитии дистанционных каналов продаж и обслуживания клиентов.

Актуальность и недостаточно целостный охват проблемы повышения эффективности филиальной сети коммерческого банка в современных условиях умеренного роста российской экономики определили выбор темы, цель и задачи выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа является логическим продолжением написанной мной курсовой работы «Управление эффективностью филиальной сети коммерческого банка».

Целью выпускной квалификационной работы является исследование методов повышения эффективности филиальной сети коммерческого банка и разработка прикладного проектного решения. Рассматриваемые методы не будут лежать в проекции постатейного анализа доходов и расходов банка. Мы сосредоточимся на моделях организации деятельности филиалов, мотивации и вовлеченности персонала, модели организации продаж и обслуживания клиентов.

Реализация данной цели предполагает постановку и решение следующих задач:

o дать определение «филиалу» коммерческого банка,

o осветить тенденции развития банковской деятельности в регионах,

o предоставить обзор моделям организационных структур коммерческого банка,

o рассмотреть понятие «эффективность» через призму мероприятий, направленных на снижение затрат, а также изменения структуры филиальной сети,

o разобрать влияние мотивации и вовлеченности персонала на эффективность,

o изучить модели организации продаж.

Предметом исследования являются способы повышения эффективности филиальной сети коммерческого банка.

Объектом исследования выступает коммерческий банк ПАО Росбанк и его подразделение по работе с корпоративными клиентами.

Теоретическую основу работы составили работы российских и зарубежных авторов по теории банковского дела, проблемам оценки эффективности и инструментам ее измерения, организации продаж; прикладные исследования по вопросам управления сетью коммерческого банка, по вопросам лояльности персонала к компании; научные статьи специалистов, которые занимаются вопросами банковского стратегического планирования и его оценки, вопросами управления расходами как элементами финансового менеджмента в банке, вопросами создания новых форматов работы банков. Широкое использование получили обзоры Банка России и исследование McKinsey&Company. Также в основу представленных определений вошли положения Федерального закона №395-1 «О банках и банковской деятельности», а также инструкция Банка России №135-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций».

Методологическую основу составляет системный подход к исследуемым процессам. Предлагаемые положения обосновываются с позиций логики, экономической целесообразности, а также внутренних положений ПАО Росбанк.

Информационной базой исследования послужили отчетность и внутренние документы ПАО Росбанк; данные Банка России; материалы Федеральной службы статистики; материалы научно-практических конференций и семинаров; данные, опубликованные в периодической печати (журналах "Банковское дело", "Сравни.ру", "FutureBanking", "Директор по персоналу", "The Banker"), размещенные в сети Интернет, а также собственные расчеты автора.

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью, задачами, а также логикой исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы по теме исследования и приложений.



Глава 1. О банках и банковской деятельности

1.1 Что такое филиал банка и ХАБ

Статья 22 «Филиалы, представительства и внутренние структурные подразделения кредитной организации» Федерального закона №395-1 «О банках и банковской деятельности» (ФЗ-395-1) определяет, что «филиалом кредитной организации является ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией Банка России, выданной кредитной организации» [13]

Согласно той же статье ФЗ-395-1 филиалы не являются отдельными юридическими лицами, поскольку являются обособленным подразделением кредитной организации (КО) и могут осуществлять свою деятельность только на основании политик, положений и инструкций, которые утверждаются создавшей их КО. Руководитель филиала назначается приказом руководителя создавшей их КО и действуют на основании доверенности.

Уведомление Банка России об открытии филиала КО содержит следующую информацию:

1. Почтовый адрес филиала;

2. Полномочия и функции филиала;

3. Сведения о руководителях;

4. Масштабы и характер планируемых операций;

5. Оттиск печати и образцы подписи руководителя.

В Приложении №1 можно ознакомиться с формой данного Уведомления.

Статья 22 ФЗ-395-1 также дает определение внутренним структурным подразделениям (ВСП) КО или ее филиала. ВСП является подразделением КО или ее филиала, которое расположено вне места нахождения КО (ее филиала) и, которое осуществляет от имени КО банковские операции, перечень которых установлен нормативными актами Банка России, в рамках лицензии Банка России, выданной КО и/ или положения о филиале КО.

Далее по тексту мы будем использовать понятие ХАБ, для целей данной работы дадим определение этому понятию. ХАБ - это несколько структурных подразделений с особым статусом, которые территориально размещены совместно в населенном пункте, отличном от места нахождения Головного офиса.

1.2 Развитие банковской деятельности в регионах. Общие цифры и тенденции

Эволюция количества кредитных организаций и их филиалов продолжает показывать тренд на уменьшение количества КО, а также их структурных подразделений.

На начало 2017 года было 623 КО, 1 098 филиалов КО и 34 200 ВСП; на конец 2017 их число сократилось на 10%, 21% и 3%, соответственно, и достигло 561 КО, 869 филиалов КО и 33 011 ВСП

Рис. 1. Эволюция количества кредитных организаций и их филиалов



Снижение количества КО, а также их филиалов связано с 2 глобальными причинами:

o Банк России продолжает начатую работу по уменьшению количества КО на кредитном рынке России.

o Необходимость оптимизировать издержки на содержание филиалов при растущей конкуренции среди КО.

1.3 Модели организационных структур банка

В свое курсовой работе «Управление эффективностью филиальной сети коммерческого банка» был представлен обзор организационных структур банка. Приведем еще раз основную принятую классификацию. В учебнике «Банковский менеджмент» под редакцией О.И. Лаврушина приводится наиболее полный набор моделей возможных организационных структур банка. Ниже схематично приведены основные из них [1]:

Рис. 2. Схема моделей организационных структур банка

Как показывает практика «идеального рецепта для выбора модели организации не существует. Банк выбирает самостоятельно исходя из ориентации на продукт и отрасль, географию регионов и интересы клиентов» [3]. Важным замечанием является тот факт, что «организационная и функциональная структура не должны быть статичными, они должны иметь гибкость, уметь меняться вместе с динамичными изменениями рынка и общества» [3].

Известно, что расходы на оплату труда персонала Банка и организацию его работы, зачастую, доходят до 70% всех операционных расходов, в связи с этим эффективность организационной структуры приобретает повышенное значение.

В Таблице 1 приведено среднее значение каждого показателя расходов в структуре операционных расходов банков (за исключением процентных расходов) для обеспечения функциональной деятельности банка

Таблица 1

Структура операционных расходов

Статья расходов	Доля в операционных расходах банка, %
Расходы на персонал	40-60
Связь и IT	10-20
Аренда	5-10
Реклама и маркетинг	2-5
Другое	18-25

В Главе 2 на практическом примере мы увидим, что использование матричной структуры для достижения эффективности в управлении подразделениями сети не теряет своей актуальности, тем не менее, претерпевает значительные изменения для конкретно выбранного примера Банка.

1.4 Эффективность

1.4.1 Основные принципы

Эффективность чаще всего оценивается по отношению прибыли к затратам:

Эффективность = затраты*/прибыль**

*затраты не включают процентные расходы

** прибыль = net %% доход+прочие доходы

Показатель Cost-to-Income (CIR) является важным показателем определения насколько доходным является банк. CIR наглядно демонстрирует насколько хорошо банком управляют, т.о. чем ниже данный показатель, тем более прибыльным является банк.

Изменения в данном показателе подчеркивают наличие потенциальных проблем. Если показатель увеличивается - это свидетельствует об опережающем росте расходов по отношению к доходам.

Поскольку конкуренция на рынке растет, то значительный рост в доходах является более сложным, нежели чем программа сокращения затрат. Она особенно актуальна после периода двухзначного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради взрывного роста, а заработанная прибыль покрывает расходы, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

На Рисунке 3 приведены характерные показатели CIR для разных регионов мира на 2015 год:

Рис. 3. Средний показатель CIR в мире, 2015 год (источник The Banker)

Если говорить о России, то 10-ка лучших банков с данным показателем за 2015 выглядит следующим образом

Таблица 2

Минимальный показатель CIR в России за 2015 год, (источник TheBanker)

Рейтинг	TOP100 позиция	Банк	CIR (%)
1	27	CentroCredit Bank	20.64
2	96	Bank BFG Credit	22.82
3	9	UniCredit Bank Russia	28.00
4	57	Vneshprombank	31.13
5	15	Bank Saint Peterdburg	33.17
6	84	Alef Bank	34.70
7	31	OTP Bank Russia	35.62
8	46	RosEvroBank	36.31
9	14	Home Credit & Finance Bank	36.42
10	21	Credit Bank of Moscow	37.56

Как мы видим, показатель данных банков находится в диапазоне характерном для Китая, нежели для Восточной Европы. Тем не менее, за последние 2 года 3 (три) банка из топ-десяти прекратили свое существование - Внешпромбанк, КБ "БФГ-Кредит", Банк Москвы. Таким образом, показатель CIR нельзя считать единственно верным показателем успешной и стабильной работы КО.

1.4.2 Основные направления работы банка по снижению затрат

Подходы к сокращению затрат должны быть максимально корректными и сбалансированными, поскольку необходимо, с одной стороны, оптимизировать расходы, а, с другой стороны, избежать негативного, и даже губительного, влияния на деятельность и ведение бизнеса, в целом.

В разработке комплекса мер всегда помогает визуализация предложений по эффекту от внедрения к сроку и затратам на внедрение. На Рисунке 4 представлены укрупненно возможные меры, которые помогают сократить расходы:

Рис. 4. Комплекс мер по сокращению расходов

Для каждой из категорий мер приведем подробные примеры, а также дадим оценку потенциала снижения расходов с описанием положительных и отрицательных результатов от внедрения:

Персонал - резерв для снижения расходов 5-10%

Меры:

o Проведение ассесмент сессий сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу;

o Пересмотр системы KPI (или КПЭ), внедрение перекрестных КПЭ;

o Уплощение структуры компании, введение более простой иерархии.

Комментарии:

o Снижение затрат на персонал более чем на 15-20% потребует организационной перестройки банка;

o Возможно значительно снижение затрат, связанных с «администрированием» персонала (до 25%);

o Потеря ключевых руководителей, имиджа должности.

Расходы на аренду - резерв для снижения расходов 5-20%

Меры:

o Ревизия условий аренды;

o Уменьшение арендованных площадей, смена района;

o Переход от владения к аренде;

o Переезд из центра Москвы.

Комментарии:

o Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды;

o Здания в собственности могут оказаться неликвидными к продаже;

o Организация доставки работников к месту работы влечет дополнительные расходы;

o Потеря имиджа работодателя.

Командировочные и представительские расходы - резерв для снижения расходов 5-10%

Меры:

o Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов;

o Усиление контроля за расходованием средств;

Комментарии:

o Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение носит неустойчивый характер.

Расходы на маркетинг и рекламу - резерв для снижения расходов 5-10%

Меры:

o Повышение эффективности использования и контроля «отдачи» от маркетинговых и рекламных мероприятий/компаний;

o Использование сотрудников в качестве рекламы бренда;

o Создание ко-брендинговых программ;

o Развитие SMM-направления.



Комментарии:

o Требуется развитие новых направлений в маркетинге, традиционные могут быть неэффективными;

o Более глубокая работа с работниками как адвокатами бренда;

o Разработка отдельной мотивационной системы.

Хозяйственные расходы - резерв для снижения расходов 15-25%

Меры:

o Повышение «прозрачности» в тендерных и закупочных процессах;

o Централизация поставок;

o Создание единых стандартов и норм расходов;

o Снижение числа поставщиков;

o Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками;

o Повышение энергоэффективности.

Комментарии:

o Пересмотр условий договоров и переговоры с поставщиками раз в 2-3 года могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%;

o Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может сохранить до 3%;

o «Ревизия» условий текущих контрактов и проверка их соответствия текущим условиям может принести до 4% экономии;

o Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может сохранить до 5%;

Централизация функций - резерв для снижения расходов 10-20%

Меры:

o Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (бухгалтерия, юридическая служба);

o Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда;

Комментарии:

o При централизации функции у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов по направлениям;

o Исчезновение дублирования функций и переход к центрам обслуживания;

o Повышение качества и оперативности подготовки;

o Создание такого подразделения требует до двух лет;

o Требуются значительные инвестиции в ИТ-архитектуру, организацию процессов.

Аутсорсинг - резерв для снижения расходов до 10%

Меры:

o Передача нецелевых процессов и функций, н-р, сканирование юридических и кредитных досье;

o Лизинг автопарка;

o Заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг.

Комментарии:

o У КО возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками;

o Аутсорсинг не является панацеей от неэффективных процессов.

Автоматизация - резерв для снижения расходов 15-20%

Меры:

o Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов;

o Автоматизация процесса открытия счетов.

Комментарии:

o Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий.

o Временные затраты на процесс и количество ошибок персонала становятся минимальными.

o Автоматизация процессов позволит сократить численность персонала.

Изменение/ оптимизация бизнес-процессов - резерв для снижения расходов 25-30%

Меры:

o Оценка и устранение «узкого горла» при выполнении рабочих процессов;

o Изменение ИТ-инфраструктуры.

Комментарии:

o Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала;

o В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска;

o Сопротивление изменениям;

o Требуется значительный бюджет на имплементацию.

1.4.3 Изменения структуры филиальной сети

Современные экономические реалии выдвигают новые требования к банкам. «Они должны уметь своевременно перестраивать работу внутренних структурных подразделений, с целью сокращения издержек и сохранения конкурентоспособности» [6].

Появляются новые форматы работы банка, такие как:

o Модель операционного офиса;

o Модель удаленного обслуживания;

o Концентрация на уменьшении размеров офиса и организации более индивидуального обслуживания клиентов (офисы «легкого» формата). [6]

Одной из тенденций последнего десятилетия в российской практике стал переход на модель операционного офиса. При этом возможны 2 варианта:

o Построение операционного офиса «с нуля»;

o Превращение уже действующего филиала в операционный офис.

Переход на модель операционного офиса целесообразен, прежде всего, тем, что с ростом филиальной сети не растут, а даже сокращаются затраты на сопровождение транзакций. Тем не менее, преимущества данной модели проявляются лишь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе может быть рост расходов, которые связаны с переформатированием офисов и филиалов, сокращением числа сотрудников, техническими и ИТ разработками.

Разберем подробнее преимущества и недостатки такой организации работы в филиальной сети.

Преимущества

1. Простота открытия новых офисов.

Отсутствие необходимости согласовывать руководство операционного офиса в ТУ Банка России является преимуществом перед филиалом, где кандидатура руководителя подлежит обязательному согласованию с ЦБ.

2. Возможность существенного расширения регионального присутствия, близость к клиенту.

Согласно п.9.5.1 Инструкции ЦБ РФ №135-И «операционный офис может располагаться как на территории, подведомственной территориальному учреждению Банка России, осуществляющему надзор за деятельностью кредитной организации (филиала), открывающей операционный офис, так и вне пределов такой территории в рамках федерального округа, на территории которого находится головной офис кредитной организации (филиал), открывающей операционный офис» [14]

3. Экономия на работниках и административно-хозяйственных расходах.

Снижение расходов на заработную плату руководителей, а также работников, которые заняты оказанием технической и информационной поддержки, бухгалтерским сопровождением, административным сопровождением. Перевод этих функций в ХАБы и укрупненные филиалы (в каждом федеральном округе, например).

4. Упрощение управленческих функций банка.

Централизация на уровне ХАБа для поддерживающих подразделений и на уровне ГО для «зарабатывающих» подразделений.

5. Повышение скорости обслуживания клиентов и близость к клиенту.

Требует значительных инвестиций в переоборудование офисов, разработку системы делегирования, просчета проходимости или близости крупному корпоративному клиенту.

Недостатки

1. Территориальная отдаленность операционного офиса от ГО или филиала.

Затрудняется каскадирование информации, внедрение новых сервисов, обучение сотрудников происходит удаленно и с интервалом относительно внедрения.

2. Уменьшение мотивации руководящего состава и работников.

Руководителям филиалов или ответственным работникам от ГО легче заниматься развитием и выполнением планов точек, находящихся в регионе присутствия филиала или ГО. Существует риск потери мотивации сотрудников бывших филиалов преобразованных в операционные офисы, зачастую уменьшается их заработная плата, а также им предлагаются более низкие должности.

3. Потеря ключевых сотрудников.

Не все работники готовы на снижение заработной платы и понижение в должности с изменением матрицы подчиненности.

Как видно, у модели операционного офиса преимуществ больше, чем недостатков. Практически все недостатки лежат в области работы с персоналом. Если выбирать данную модель для получения экономии в среднесрочной и долгосрочной перспективе от работников службы персонала потребуется глубокое вовлечение в процесс; возникает необходимость обучения руководящего состава, как работать с подчиненными в условиях изменений и территориальной отдаленности.

Еще одним «перспективным форматом организации офиса является модель удаленного обслуживания» [6]. Главной причиной возникновения подобной модели является стремление кредитных организаций сократить время обслуживания клиентов и стоимость одной операции.

Согласно исследованию SQI Management (специализируется на оценке качества обслуживания с помощью «тайных покупателей»), «клиенты банков считают приемлемым временем ожидания в очереди не более 15 минут».

Представители SQI Management «опросили банки из топ-50, изучили данные в открытых источниках и рассчитали среднее время ожидания в банковской очереди. Оно составляет 6,1 минуты» [11]

Таблица 3

Среднее время ожидания в офисе Банка

Банк	Сколько ждать в очереди (мин.)
Абсолют банк	3
Банк Зенит	3,06
Альфа-банк	3,6
ВТБ 24	4,5
Московский кредитный банк	от 4,5 до 5
Связь-банк	до 5
Восточный экспресс банк	от 5 до 7
Банк Глобэкс	от 5 до 10
Сбербанк	менее 10
Росбанк	менее 10

Такое время ожидания в очереди связано с предпринимаемыми усилиями со стороны банков по:

o развитию дистанционных банковских систем;

o закупке и установке банкоматов с функцией внесения наличных (cash-in ATM), а так же функцией рециркуляции наличных;

o организации зон самообслуживания 24/7;

o расширению функций банкоматов;

o организации партнерских программ по банкоматной сети.

Стремление в диджитал и дистанционное банковское обслуживание обусловлено экономией на стоимости от каждой операции. На рисунке ниже приведем диаграмму распределения стоимости каждой операции:

Рис. 5. Стоимость операции

У операционной модели удаленного обслуживания есть ряд недостатков, таких как мошеннические операции, технические сбои и отсутствие непосредственного контакта сотрудника банка и клиента.

Еще одной из последних мировых тенденций по организации работы банковского офиса является уменьшение его размеров («легкий» офис) и повышение индивидуализации банковского обслуживания.

Wells Fargo первым начал открывать отделения в формате «банк по соседству». Площадь новых офисов банка в 3-4 раза меньше стандартных. По данным банка не менее 70% клиентов посещают офисы хотя бы раз в полгода, однако 80% операций не требуют помощи операционистов. Сокращение площади и грамотная организация пространства помогли решить вопрос сокращения расходов на содержание сети и сохранения возможности для клиентов посещать отделения. Экономия до 50% достигается путем сокращения площади отделения (90 кв.м против 300-900 кв.м), внедрения безбумажного документооборота, использования беспроводной связи. Для повышения лояльности клиентов отделение предоставляет бесплатный интернет и оборудован банкоматами с функцией мгновенного выпуска дебетовых карт.

Для России подобный формат офисов можно использовать на территориях с низкой концентрацией банковских услуг, территориальной удаленности - Дальний Восток, Крайний Север, Сибирь.

Мы описали основные тенденции к изменению формата организации работы банковской сети; многие банки в своей деятельности применяют несколько моделей одновременно, либо используют некоторые элементы каждой из модели.

В целом, изменения способствуют повышению доступности банковского обслуживания, его комфортности, скорости обслуживания, эффективности и сокращению времени нахождения клиента в отделении, месте с повышением уровня безопасности проведения операций и соблюдением процедур комплаенс.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 5. Поведение клиентов Банка, 2014

Стоит отметить, что, несмотря на новые технологии и возможности удаленного доступа к финансовой сфере, клиенты продолжают использовать смешанный тип взаимодействия с банками.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

На Рисунке 5 видна отчетливая закономерность в том, что внимание сотрудников отделений банков необходимо для сложных операций или же с введением сложной диджитал системы. Нередко сотрудники отделений обучают клиентов, как пользоваться интернет-банком, банкоматами или платежными терминалами.

Подводя итог, ниже на рисунке мы покажем распределение возможности получить дополнительных клиентов, а также возможности по снижению затрат, принимая во внимание весь описанный выше функционал. Для расчета примера возьмем такие инициативы как (по материалам Исследования McKinsey & Company «Retail Banking Insights», февраль 2014):

o Размещение депозитов и снятие/ перевод наличных в диджитал каналы;

o Перевод кассовых операций в диджитал каналы;

o Повышение онлайн платежей (квартплата, электричество и т.д.);

o Повышение использования дебетовых карт;

o Использование выписок, которые формируются онлайн;

o Новые форматы отделений (light-отделения);

o Сокращение филиальной сети.

Потенциал каждой инициативы будет оценен по 2-м параметрам - возможность снижения расходов и возможность получения дополнительной прибыли. Оценка будет дана в процентах. Общий итог построен кумулятивным эффектом от предлагаемых инициатив.

Результаты представлены графично на Рисунке 7 (смотри следующую страницу).

Рис. 7. Расчет экономии

Клиенты переходят на онлайн и мобильные каналы, происходит автоматизация посредством прямых депозитов и онлайн оплаты счетов, поэтому идея смены банков или разделение операций между банками кажется менее привлекательной и часто ненужной. Вместо этого клиенты все чаще ищут банки, которые будут мультипродуктовыми. Именно в текущий промежуток времени возникает потребность в создании банков (и их отделений) будущего.

Растущее значение мульпродуктовости в сочетании с быстрым переносом транзакций от кассиров в банкоматы и другие каналы самообслуживания предоставляют дополнительные возможности для банков, которые смогут перепроектировать свои филиалы и отделения и разработать новые подходы к обслуживанию клиентов. Для создания филиальной сети будущего необходимо учитывать также четыре составляющие:

o Мульпродуктовость vs классический формат отделения. Чтобы сохранить поток клиентов и уровень удовлетворенности клиентов от обслуживания, а также иметь возможность поддерживать жизнеспособную экономическую модель, банкам следует обратить внимание на мультипродуктовую модель отделений. Данный подход потребует значительных изменений в области человеческого капитала (например, организационная структура, бизнес-процессы, подходы в работе) и технологий (например, обновление ATM, расширение возможности платформы кросс-продаж);

o Геомаркетинг. С помощью данной технологии кредитная организация может наиболее эффективно с точки зрения использования потока клиентов разместить свои офисы, устройства самообслуживания, точки продаж и обслуживания клиентов. Более того, будет возможность моделировать оптимальное количество филиалов на среднесрочную перспективу и оперативно корректировать текущее количество для поддержания эффективности бизнеса КО;

o Демографические данные. Согласно исследованию McKinsey [12] необходимо найти зону наилучшего покрытия клиентов целевого сегмента - любые действия по привлечению становятся менее эффективными на любом уровне ниже или выше этой оптимальной зоны. Банки должны научиться определять, какие эти оптимальные уровни для целевых сегментов.

o Оптимизация филиалов в локациях, из которых сложно съехать (например, из-за длительной аренды или низкой продажной стоимости). Пространство может использоваться вместе с партнерами (например, сдача помещений в субаренду либо развитие партнерской сети).

1.5 Мотивация и вовлеченность

При внедрении мер, направленных на повышение эффективности и снижение издержек, одну из ключевых ролей играет система мотивации и вовлеченности персонала, а также понимание стратегических и тактических целей на каждом из звеньев иерархии организации.

Рис. 8. Распределение целей, каскадирование

На первый взгляд цели и задачи работодателя и наемных работников не совпадают. «Стратегическая задача работодателя -- получение максимальной прибыли при минимальных затратах, а наемного работника -- дороже продать свой труд, то есть получать максимально высокую зарплату за одинаковое количество прикладываемых усилий» [7].

«Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Этот подход полностью исключал использование такого мощнейшего мотивационного инструмента, как вовлеченность персонала - заинтересованности работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда, но и проактивны и при этом им обеспечена перспектива личного и профессионального роста. Это позволяет им принимать и участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения» [7].

5 главных позитивных результатов повышения лояльности работников:

o Повышение производительности;

o Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретной компании;

o Привлечение новых клиентов и расширение рынка присутствия;

o Работники лояльны и не стремятся сменить работу;

o Возникает экономия на подборе, адаптации и обучении персонала.

Главная задача менеджеров -- максимально эффективно использовать возможности персонала и подчиненных. «Какими бы сильными ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела работниками компании. На этом этапе реализации идеи компания сталкивается со вторым важнейшим аспектом управления -- мотивацией» [5].

На сегодняшний день разработано большое количество методов, способов, принципов, подходов к мотивации персонала, при этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов.

«Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах деятельности» [5].

Мотивационная система, построенная на концепции сбалансированной системы показателей -- Balanced Scorecard (BSC) - подробно рассматривалась в курсовом проекте «Управление эффективностью филиальной сети коммерческого банка».

1.6 Модели организации продаж

Дадим определение понятию «модель продаж». В данной работе под моделью продаж будем понимать схему организации продаж.

Модель организации продаж будет различаться как у компаний, работающих в одной нише бизнеса, так и работающих на одном рынке.

В свое книге М. Джонстон (Johnston M.W.) и Г. Маршал (Marshall G.W.) «Sales force management» нарисовали единый процесс организации продажи в любой компании.

Рис. 9. Процесс продаж

продажа обслуживание филиальный корпоративный росбанк

Для функционирования цикла продаж необходимо разработать следующие направления:

Определение бизнес-модели продаж. Выбранная бизнес-модель должна включать в себя факторы внешней среды, не противоречить стратегии компании и внутренним процессам и процедурам, иметь четкий маркетинговый план.

Имплементация бизнес-модели продаж. Имплементация зависит от:

o качественно подобранного персонала, навыки и знания которого будут соответствовать поставленным целям;

o выстроенной организационной структуры, мотивационной системы и системы обучения;

o выбранных каналов продаж;

o системы планирования работы.

Проведение оценки и контроля. Выбор необходимых метрик и разработка методики оценки эффективности и исполнения поставленных задач. Этап промежуточного контроля помогает вносить корректировки в выбранные подходы на стадии имплементации при получении отрицательных или неудовлетворительных результатов.

1.6.1 Обзор современных моделей продаж

Расслоение -- разделение по типу привлечения клиентов.

Рис. 10. Пример модели «расслоения»

Термин «рейнмэйкер» (Rainmaker) или «творец дождя» получил распространение во всем мире после одноименного фильма Ф.Ф.Копполы. Так называется человек, обеспечивающий новую клиентуру и приносящий фирме большинство заказов. [9]

"Внутренние продавцы" традиционно специализируются на продаже новых наименований продукции "старым" клиентам, новых сервисных услуг, информировании об условиях маркетинговых акций. [9]

Продажа "новинок", продажа расширения спектра оказываемых услуг осуществляется менеджментом отдела активных продаж. [9]

Охотники (Hunters)/Фермеры (Farmers) -- деление продаж по видам активности: «охотники» добывают новые заказы, а «фермеры» сохраняют и приумножают старые. [10] При этом основной задачей «охотников» является быстрая продажа и активное наращивание клиентской базы; в то время как «фермеры» выстраивают долгосрочные отношения с существующими клиентами и повышают их лояльность.

География -- территории разделены по местоположению клиентов [9]

Вертикальное деление по отрасли промышленности - торговые представители организованы по конкретным отраслям промышленности (правительство, фармацевтическая, машиностроение и т.д.). Они являются экспертами и продают только внутри этих вертикалей. [9]

Деление по продукту -- аналогично делению по отраслям промышленности.[11]

Социальная близость - «организация работы продавцов по их социальной близости к конкретным покупателям. Более легкий доступ к клиентам может принести больше побед» [9].

Ни одна компания не выбирает только один тип модели организации продаж. Организация продаж - это, прежде всего организация работы людей.

Важно, чтобы продавцы знали свои роли в выбранной бизнес-модели; получили профессиональную подготовку и поддержку, благодаря которой они будут успешными. Независимые, самомотивирующиеся «охотники» должны находиться в верхней части «воронки» продаж. Они обеспечивают поиск клиентов и выстраивают перспективы, предоставляя постоянный поток новых заказов. На другом конце «воронки» продаж находятся «фермеры». Это продавцы, которые занимаются ростом заказов и удержанием уже существующих клиентов. Одни продавцы лучше продают лично, другие преуспевают в письменных посланиях, в то время как третьи лучше работают по телефону. Не стоит забывать и региональную специфику при наличии широкой представленности как на территории России, так и за ее пределами.

В Главе 1 мы зафиксировали определение «филиала» банка и дали обзор банковской деятельности в регионах. Сохраняется начатая в 2012 году тенденция к сокращению количества КО, их филиалов и точек продаж.

Вспомнили возможные модели организационных структур Банка и их классификацию, а также рассмотрели основные составляющие показателя «эффективности». Посмотрели мировые показатели банков по CIR и сравнили Российские показатели банков относительно мировых.

Дали исчерпывающий анализ направлений работы банка по снижению затрат с описанием возможных мер, дали оценку в процентах возможности снижения расходов по каждой из предложенной мере, описали возможные сложности и преграды на пути реализации мер по оптимизации работы и сокращению издержек.

Осветили основные тенденции в части изменения структуры филиальной сети. Подробно рассмотрели форматы «офисов будущего».

Погрузились в смежную сферу повышения эффективности через инструменты мотивации и вовлеченности персонала.

Рассмотрели современные модели организации продаж и их возможные примеры компиляции.

Все рассмотренные нами теоретические аспекты повышения эффективности филиальной сети лягут в основу практической части выпускной квалификационной работы. На практическом примере - ПАО РОСБАНК - мы увидим практически все предложенные методы в действии, а также постоим модель получения дополнительного дохода при внесении изменений в систему организации продаж и обслуживания клиентов.



Глава 2. Практический пример

2.1 Стратегия 2014-2017 ПАО Росбанк и общие показатели Банка

Обзор ПАО Росбанк по показателям регионального присутствия и покрытия, о которых мы упоминали в Главе 1 на 4 отчетные даты - 2014, 2015, 2016 и 2017.

Таблица 4

Показатели регионального присутствия ПАО Р 2014-2017

Показатель	2014	2015	2016	2017
1	2	3	4	5
Филиалов	14	9	8	8
Количество точек продаж	586	480	405	357
Количество охватываемых регионов РФ	71	71	70	70

Как видно из Таблицы 4 сохраняющийся общий тренд для кредитных организаций справедлив и для ПАО Росбанк. С 2014 года наблюдается значительное сокращение точек продаж. Количество филиалов и количество охватываемых регионов год к году (2017/2016) остались неизменными. Это служит доказательством успешного завершения трансформации и выполнения поставленной стратегической задачи.

Рис. 11. Консолидированная отчетность,2017

В Приложении №2 представлена графическая информация о региональном распределении отделений и клиентов Банка.

Ключевой целью Стратегии 2014-2017 ПАО Росбанк являлся сбалансированный рост вместе с повышением эффективности и устойчивой доходностью.

Как видно Банку удалось покрыть полученные убытки в 2015 году и выйти на показатели роста прибыли. Вместе с тем операционные расходы выросли и даже превысили показатель 2014 года; тем не менее, показатель не вырос драматически, что свидетельствует о контроле операционных расходов, несмотря на инфляцию и инвестиционные программы.

Инвестиционные программы коснулись следующих каналов обслуживания клиентов:

o Цифровые каналы - произошло полное обновление Интернет клиент банка (ИКБ) для физических лиц и юридических лиц;

o Отделения - стандартизация всех отделений обслуживания розничных клиентов;

o Колл-центр - оборудование нового колл-центра для осуществления обслуживания 24/7 в г.Красноярск;

o Банкоматы - переоснащение банкоматной сети, закупка новых и современных банкоматов.

o Организация 2-х ХАБов в г.Нижний Новгород и г. Красноярск - перевод поддерживающих функций (операционная вертикаль, бухгалтерия, юридическая вертикаль), а также частично команды риск-вертикали.

2.2 Стратегия 2018-2020 ПАО Росбанк

Успехи в реализации Стратегии 2014-2017 стали прочной платформой для роста бизнеса. Основным тезисом новой Стратегии 2018-2020 является построение прибыльного и устойчивого бизнеса. Для выполнения поставленной цели сформированы следующие инициативы:

o Инвестирование в человеческий капитал и бренд, ответственное ведение бизнеса;

o Последовательное развитие диверсифицированной бизнес-модели;

o Увеличение кросс-продаж и усиление интеграции;

o Развитие цифровых технологий;

o Операционная эффективность, современная сеть продаж и IT-инфраструктура;

o Особое внимание рискам и комплаенсу.

Обозначенные выше инициативы должны привести к опережающему среднегодовому темпу роста (CAGR) доходности +11% (при средне рыночном +8%) учитывая рост операционных расходов не выше уровня инфляции, что должно привести к рентабельности капитала (ROE) выше 16%

Предметно разобрать каждую инициативу в рамках настоящей работы не представляется возможным. Мы сфокусируемся только на направлении корпоративного бизнеса и организации эффективной работы данного направления в подразделениях сети.

2.3 Эволюция модели организационной структуры корпоративного блока

В главе 3 курсовой работы «Управление эффективностью филиальной сети коммерческого банка» была подробно описана организационная структура корпоративного блока за период с 2012 по 2016.

В 2016 году была принята матричная структура, но команды корпоративного блока находились в административной структуре филиалов. Схематично представлено на Рисунке 12

Как показала практика работы, такая система оказалась не совсем эффективной с точки зрения административного ресурса. С целью повышения эффективности и снижения расходов на персонал было принято решение упразднить позиции «директор филиала», а всех сотрудников перевести в головной офис. Также было принято решение разделить команды по соответствующим направлениям работы: привлечение и обслуживание клиентов, кредитное управление, торговое финансирование.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 12. Организационная структура на 2016

Обновленная структура схематично представлена на Рисунке 13:

Рис. 13. Организационная структура на 2017

Изменения в организационной структуры корпоративного блока в подразделениях сети проходило вместе с созданием ХАБов в городах Красноярск и Нижний Новгород.

Основные преимущества новой модели:

o Сокращение расходов на персонал - упразднение директоров филиалов;

o Сокращение расходов на администрирование персонала - централизация функции по подбору и сопровождению персонала на уровень ГО;

o Повышение статуса/ грейда сотрудников - перевод в ГО;

o Более быстрый и короткий путь операционного контроля - уплощение структуры;

o Упрощение каскадирования информации;

o Более быстрое внедрение изменений.

2.4 Эволюция модели организации продаж и обслуживания клиентов

С момента слияния двух банков - Росбанка и BSGV, произошла эволюция организации продаж и обслуживания клиентов.

Неизменным осталось деление клиентов по выручке и отраслевому признаку.

Таблица 5

Сегментация клиентов

Сегмент	Размер выручки, млрд. руб.
Tier 1.1	> 50
Tier 1.2	16-50
Tier 2	4-16
MC	0,4-4

До периода 2015 отраслевые кураторы в лице Старших вице-президентов занимались всем пулом клиентов каждого сегмента, начиная от крупнейших клиентов и заканчивая малым-средним бизнесом. В 2015 году было принято решение о выводе клиентов с выручкой менее 16 млрд. рублей из-под кураторства отраслевых управлений и создании отдельного управления (далее, региональное управление) для имплементации стратегии роста в данном сегменте.

Как показал анализ клиентов, большинство клиентов с выручкой менее 16 млрд. рублей расположены в подразделениях сети, в этой связи на вновь созданное управление легла ответственность по организации работы всех региональных команд.

До 2017 года, как это описано в п.2.3 текущей работы, региональные команды функционировали в системе двойного подчинения: административно - директору филиала, а функционально - региональному управлению.

Данная система представляла сложности в плане организации обслуживания клиентов - в регионах были открыты счета и крупнейших клиентов, происходили крупные выдачи, выполнение процедуры комплаенс «знай своего клиента» была затруднительна.

Для снятия проблем с распределением и фиксированием обязанности выполнения контрольных процедур в 2016 году было принята система двойного кураторства:

PCRU 1 - первый уровень кураторства. Выделенный клиентский менеджер, за кем закреплены все обязательства по сопровождению клиента, как в части организации работы по получению кредитного заключения, так и в части исполнения необходимых комплаенс процедур.

PCRU 2 - второй уровень кураторства. Закрепленный Старший вице-президент. Выбор вице-президента осуществляется по принципу отнесения клиента к определенному сегменту относительно выручки, а также входит ли клиент в специализированные отрасли, где необходимо строгое соблюдение отраслевых политик (н-р, строительство, ядерная промышленность или представительство международной компании).

Активный рост клиентской базы, а также увеличение проникновения в существующих клиентов потребовали дополнительных перемен. В 2018 году был принят ряд решений:

o Централизация функции поддержки;

o Разделение клиентских менеджеров на «охотников» и «фермеров»;

o Разделение клиентских менеджеров по продажам определенных продуктов: продукты с кредитных риском и продукты с комиссионных доходом.

В ряде филиалов, с наибольшим потенциалом привлечения новых клиентов (Московский регион, Северо-западный регион и Приволжский регион), созданы отдельные команды по привлечению клиентов с комиссионным доходом, они будут функционально подчиняться управляющему директору, а административно Директору по корпоративному бизнесу. Также менеджеры будут разделены по уровню курирования клиентов, с выручкой до 16 млрд. рублей и с выручкой свыше 16 млрд. руб.

Схематично новая система организации продаж представлена на Рисунке 14 (смотри следующую страницу)

Рис. 14. Реорганизация команды

Такое разделение на команды позволяет, в целом:

o оказывать сервис на высоком уровне;

o нанимать клиентских менеджеров с релевантным опытом работы;

o иметь структурированное продуктовое предложение и глубокие знания продуктов со стороны клиентских менеджеров;

o не делать выбор в пользу легко продаваемого продукта - кредита, а развивать сервисные отношения;

o покрыть сегмент рынка, который никогда не был в приоритете в виду небольшой величины компаний.

Подходы по оптимизации и реинжинирингу процесса продаж позволят получить целевой прирост активных клиентов и увеличения доходности. Ниже в таблице представлен расчет бизнес-кейса (сценарий роста) К приведенным цифрам применен коэффициент, поскольку предоставление актуальных цифр запрещено внутренними правилами Банка. Это абсолютно новая инициатива:

Таблица 6

Сценарий роста

	S/Cost, млн. руб	Доход, млн. руб.	Вкл. безриск	% некредитного	Кол-во новых клиентов
1Y 2018	108	177	141	79%	624
3Y 2020	367	905	749	82%	1 248
5Y 2022	683	2 577	2 281	88%	1 924

Для получения дополнительных результатов у нового отдела по привлечению клиентов некредитного профиля выделены следующие принципы:

o Активные прямые продажи + партнерские схемы;

o Стандартное расчетно-кассовое обслуживание (РКО) с возможностью кастомизации;

o Специализация новых менеджеров на привлечение;

o Ежедневный управленческий мониторинг активности и результатов;

o Понятная и прозрачная система карьерного продвижения;

o Квартальные схемы мотивации.



2.5 Централизация функции поддержки корпоративных клиентов

Поскольку главной задачей клиентского менеджера ...