o Вопросы Compliance;

o Функции, переданные из ДККР;

o Отчетность

o Информационная поддержка

o Контроль за расходом бюджета

Сопровождение операций:

o Векселя

o Депозитные операции

o Банковские карты

o Запросы аудиторов

o Запросы клиентов

Представители корпоративной команды не представлены в каждом операционном офисе, поэтому была дополнительно зафиксирована схема обслуживания удаленных клиентов в части открытия счетов и начала их обслуживания.

Рис. 15. Организация отдела по работе с корп. клиентами

Рис. 16. Прием на обслуживание удаленного клиента

Клиентский менеджер в операционном офисе только принимает документы от клиента, подписывает договор на открытие банковского счета и делает соответствующие копии документов, в случае необходимости быстрого открытия. Если быстрое открытие не требуется, то представитель Банка на месте только собирает пакет документов и направляет оригиналы специалисту корпоративного блока по региональной принадлежности. После получения оригиналов документов, специалист КОРП вертикали проверяет комплектность документов, вводит данные в систему и открывает счет клиенту, также специалист КОРП вертикали отвечает за выполнение комплаенс процедур.

Совместно с реализацией нового отдела по привлечению клиентов, будет реализован новый подход к организации отделов поддержки. На весь корпоративный блок в Сети будет сделан ХАБ, в функции которого войдут:

o подготовка кредитной документации

o контроль выполнения клиентами обязательств по кредитам (информирование о плановых погашениях и необходимости консолидации средств);

o расчет / контроль ковенант;

o мониторинг сроков истечения полномочий по клиентам;

o прием нового клиента на обслуживание (комплаенс-процедуры, дистанционные интервью с клиентом и проверки);

o работа с системой бюджетного управления (административно-хозяйственная часть);

o запросы клиентам со стороны подразделений Банка.

Текущие команды по сопровождению внутри филиальных команд останутся, но их функции будут ограничены и приближены к «front desk»:

o работа с залогами - оформление и мониторинг;

o открытие счета действующим и новым клиентам (технической открытие в БИС);

o смена КОПОП КОПОП - карточка образцов подписей и оттиска печати;

o депозитные сделки (подготовка договоров, согласование условий с клиентом);

o индивидуальные тарифы (подготовка и согласование);

o информационная поддержка клиентов;

o PR и маркетинговые активности;

o кросс-продажа простых продуктов - депозиты, карты, FX;

o контроль коммерческого оттока.

Передача и перераспределение функций поможет сэкономить 4 FTE FTE - full time employee, (сотрудник, работающий при полной занятости). Расчет сделан на основании нормирования производимых операций. Локация ХАБа будет в г. Нижний Новгород, временные ограничения будут решены посменным временем работы и гибким графиком.

Подводя итог всем планируемым изменениям, функционально работа корпоративного блока в Сети будет выглядеть следующим образом (на Рисунке 17 синим цветом выделены изменения).

Рис. 17. Изменения в организационной структуре

В Главе 2 мы просчитали и применили на практике обозначенные в Главе 1 теоретические аспекты повышения эффективности филиальной сети.

Среди наиболее актуальных для ПАО РОСБАНК и корпоративной вертикали, в частности, стали:

o Переход и развитие диджитал каналов;

o Переформатирование офисов продаж;

o Уплощение организационной структуры;

o Централизация support-функций и перераспределение функционала в части обслуживания клиентов;

o Реорганизация команды продаж в перспективных районах привлечения нового бизнеса.

Дать оценку эффективности предложенных методов будет возможным по итогам реализации Стратегии 2018-2020. Основные ее тезисы указаны в п. 2.2. настоящей работы:

Инвестирование в человеческий капитал и бренд, ответственное ведение бизнеса;

Последовательное развитие диверсифицированной бизнес-модели;

Увеличение кросс-продаж и усиление интеграции;

Развитие цифровых технологий;

Операционная эффективность, современная сеть продаж и IT-инфраструктура;

Особое внимание рискам и комплаенсу.

Заключение

Банковский сектор продолжает свою деятельность в сложных экономических условиях, обусловленных как внешними факторами, так и внутренними процессами. Прислушиваясь к вызовам времени, руководители кредитных организаций уделяют повышенное внимание вопросам эффективности и методам ее повышения.

Текущая выпускная квалификационная работа является продолжением начатого исследования в рамках курсового проекта. Исследование было начато с управления эффективности и продолжено в части ее повышения.

Цель выпускной квалификационной работы была достигнута. Мы провели обзор методологического аппарата повышения эффективности филиальной сети и на практическом примере рассмотрели модели повышения эффективности работы подразделений сети ПАО Росбанк в части организации работы корпоративного блока.

Предметом исследования послужили методы повышения эффективности филиальной сети ПАО Росбанк. Мы рассмотрели обе составляющие эффективности: доходы и расходы. В части повышения доходов предметно были изучены влияние перехода на диджитал каналы, изменение организации процесса продаж, работа с мотивацией и вовлеченностью персонала. В части сокращения расходов были рассмотрены инициативы, направленные на уплощение структуры и централизацию части функций.

В ходе реализации цели выпускного квалификационного проекта мы решили следующие задачи:

1. Зафиксировали определения филиала, внутреннего структурного подразделения и ХАБа;

2. Предоставили обзор состояния банков в регионах. Зафиксировали сохранение тенденции на уменьшение кредитных организаций и их филиалов;

3. Дали обзор моделей организационных структур банков. На рынке существует огромное множество возможных вариантов применения как линейных, так и матричных моделей. Банк выбирает структуру самостоятельно исходя из стоящих перед ним стратегических целей;

4. Рассмотрели понятие «эффективность» через призму мероприятий, направленных на снижение затрат, а также изменения структуры филиальной сети. Снижение затрат лежит в разных областях деятельности кредитной организации начиная от расходов на маркетинг и рекламу, заканчивая автоматизацией и оптимизацией бизнес-процессов. Предложенные инициативы отранжированы по сроку и затратам на внедрение и получаемому эффекту от внедрения. Изменение структуры филиальной сети коснулись концепции формирования банка будущего. В основе концепции лежит создание «легких» офисов и повышение индивидуализации банковского обслуживания.

5. Осветили перечень возможных результатов от повышения лояльности персонала и правильной системы мотивации;

6. Изучили современные модели организации продаж. Существует большое количество принципов формирования воронки продаж. Кредитная организация выбирает самостоятельно необходимый ей набор принципов для достижения стратегических целей. Главными требованиями к выбранному набору являются соотнесение бизнес-модели продаж с факторами внешней среды и не противоречие стратегии; наличие выстроенной системы мотивации, планирования работы, адекватные каналы продаж и подобранный персонал; своевременный контроль и согласованная отчетная система.

На практическом примере нам удалось проследить, что предпринимаемые меры повышения эффективности легли в основу выполнения стратегических целей 2014-2017. Банку удалось покрыть полученные убытки в 2015 году и выйти на показатели роста прибыли, несмотря на рост операционных расходов. Большие затраты оказались в части инвестиционных программ:

Цифровые каналы - произошло полное обновление Интернет клиент банка (ИКБ) для физических лиц и юридических лиц;

Отделения - стандартизация всех отделений обслуживания розничных клиентов;

Колл-центр - оборудование нового колл-центра для осуществления обслуживания 24/7 в г.Красноярск;

Банкоматы - переоснащение банкоматной сети, закупка новых и современных банкоматов.

Организация 2-х ХАБов в г. Нижний Новгород и г. Красноярск - перевод поддерживающих функций (операционная вертикаль, бухгалтерия, юридическая вертикаль), а также частично команды риск-вертикали. показать как система КПЭ, построенная на принципах BCS, позволяет корректировать и достигать поставленных стратегических целей.

Изменение функциональной модели и дальнейшая эволюция матричной структуры корпоративного блока позволили получить экономию на расходах на персонал, повысить лояльность сотрудников, укоротить путь операционного контроля.

В 2017-2018 году было произведено значительное обновление системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов в подразделениях сети. С мая 2018 запущено отдельное направление по привлечению клиентов на продукты с комиссионным доходом. Согласно бизнес-кейсу в трех- и пятилетней перспективе планируется привлечение значительного количества новых клиентов, при этом основу дохода будет составлять некредитный доход. Основными отличительными чертами являются новый сегмент рынка для банка, активные продажи, развитие партнерских схем, структурированное продуктовое предложение и специально разработанная система мотивации и карьерного роста.

Обновление системы продаж ведет и к обновлению системы обслуживания клиентов. В связи с этим планируется открытие отдельного корпоративного ХАБа для поддержки деятельности корпоративного бизнеса. Изменения направлены также на оптимизацию численности персонала, перераспределение функций и оптимизацию бизнес процесса.

Список использованной литературы

Учебная литература

1. Банковское дело / Лаврушина О.И. (под ред.) - М.: Финансы и статистика, 2004 - 547с

2. Johnston M.W., Marshall G.W. Sales force management: Leadership, innovation, technology. - Routledge, 2016

3. Михалевская Е.В. Курсовая работа «Управление эффективностью филиальной сети коммерческого банка»

Статьи из журналов и сборников

4. Тютюнник А.В., Исаева Е.А. Управление расходами как важнейший элемент финансового менеджмента в банке // Статистика и Экономика. - 2015. - №2. - С. 130-133

5. Мельникова, Т.Ф. (и коллектив авторов) Исследование лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации В.И. Герчикова // Молодой ученый - 2015. - №23. - С.595-599

6. Козлова Д.В., Кокунов В.А. Новый формат работы банка: вызовы и перспективы // Алтайский вестник Финансового университета. - 2016. - №18. - С. 106-110

Интернет-документы

7. Вовлеченность персонала: 4 кейса, как ее повысить [электронный ресурс]

8. Стратегия ПАО РОСБАНК на 2018-2020 [электронный ресурс]

9. Галинскя А. Организация системы продаж: как выбрать оптимальную модель [электронный ресурс]

10. Записки маркетолога [электронный ресурс]

11. Фомина В. Самый быстрый банк: где клиенты меньше всего стоят в очереди? [электронный ресурс]

12. Исследование McKinsey&Company «Retail Banking Insights», февраль 2014

Нормативные акты:

13. Федеральный закон от 02.12.1990 №395-1 (ред. от 31.12.2017) "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.01.2018)

14. Инструкция Банка России от 02.04.2010 №135-И “О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций” (в ред. Указания Банка России от 26.11.2013 №3124-У)

Приложение 1

Приложение 15к Инструкции Банка России от 02.04.2010 №135-И“О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций” (в ред. Указания Банка России от 26.11.2013 №3124-У)

Уведомление кредитной организации (филиала) об открытии (изменении реквизитов, о закрытии) внутреннего структурного подразделения

Примечания.

1. Сведения в графе 3 по строкам 1 и 2 указываются в соответствии с титульным листом устава кредитной организации (положения о филиале).

2. При внесении изменения в сведения о внутреннем структурном подразделении обязательно заполняются графа 3 по строкам 1-3, 8, 9 и графы 3 - 5 по строке, по которой происходит изменение.

3. При переводе филиала в статус внутреннего структурного подразделения:

наименование уведомления указывается следующим образом: “Уведомление кредитной организации о переводе филиала в статус внутреннего структурного подразделения”;

наименование графы 3 указывается следующим образом: “Сведения на дату принятия решения о переводе филиала в статус внутреннего структурного подразделения”;

текст в графе 2 строки 14 указывается следующим образом: “Наименование уполномоченного органа управления кредитной организации, принявшего решение о переводе филиала в статус внутреннего структурного подразделения”;

Перед строкой приводится текст следующего содержания:

“Дата объединения бухгалтерского баланса (передачи активов и падитной организации (филиала, в подчинении которого будет находиться внутреннее структурное подразделение)

4. При направлении уведомления об изменении реквизитов (о закрытии) операционного офиса в названии уведомления должен быть указан порядковый номер операционного офиса, присвоенный Банком России.

Приложение 2

Региональное распределение отделений и клиентов Росбанка

Размещено на Allbest.ru