Банковское обслуживание деятельности коммерческих организаций в современных условиях

Технико-экономический анализ может иметь свою специфику, отличаясь в зависимости от вида предполагаемой банковской операции.

При этом он должен давать ответы на следующие вопросы:

- цель привлечения ресурсов,

- источники поступления ресурсов,

- возможная сумма привлечения средств,

- срок, на который предполагается привлечение средств,

- стоимость привлекаемых ресурсов (относительная и абсолютная),

- предполагаемая эффективность операции, связанной с привлечением средств, то есть оценка итоговой доходности от размещения привлекаемых средств в ходе проведения активных банковских операций (когда средства привлекаются с целью последующего размещения),

- дополнительные плюсы и минусы в ходе предполагаемой операции.

Результатом анализа является Заключение по сделке (в том случае, когда это необходимо), подготавливаемое Кредитным отделом Банка.

Основополагающие решения по вопросам, связанным с привлечением ресурсов, принимает Правление Банка, которое определяет общую и ценовую (процентную) политику Банка в области привлечения ресурсов, утверждает предельные процентные ставки на привлекаемые ресурсы на конкретный промежуток времени (как правило - квартал), индивидуальные процентные ставки по конкретным счетам клиентов.

Утвержденные Правлением Банка предельные процентные ставки по привлекаемым ресурсам, а также индивидуальные процентные ставки по конкретным счетам клиентов вводятся в действие Приказом Председателя Правления Банка.

Решения по проведению конкретных депозитных банковских операций принимаются Председателем Правления Банка в рамках его компетенции либо руководителями соответствующих структурных подразделений Банка в соответствии с закрепленными за ними полномочиями.

При этом условия осуществления операций должны укладываться в предельно допустимые процентные ставки на привлечение ресурсов, ежеквартально утверждаемые Правлением Банка.

Методической основой для проведения конкретных банковских операций, связанных с привлечением средств, служат соответствующие внутрибанковские документы (положения, инструкции, технические порядки), действующие в Банке.

Реализацию принятых решений по привлечению средств осуществляет Отдел по работе с клиентами Банка. К документальному оформлению проводимых банковских операций привлекаются Юрисконсульт и Кредитный отдел Банка. В случае необходимости к контролю и учету этих операций могут привлекаться другие банковские подразделения.

В таблице представим данные по составу и динамике привлеченных ресурсов ПАО «Сбербанк России» за рассматриваемый период.

Таблица Состав и динамика привлеченных ресурсов ПАО «Сбербанк России», млн. руб.

Наименование статьи	01.04.12	01.04.13	01.04.14	Темп роста, %
				2018 к 2017	2017 к 2016
Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации	32401	710	0	0	2,19
Средства кредитных организаций	20872	5979	6219	104,01	28,65
Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями	113706	129551	164827	127,23	113,94
Вклады физических лиц	24141	34098	49622	145,53	141,25
Выпущенные долговые обязательства	33748	54406	49754	91,45	161,21
Прочие обязательства	3230	2697	3412	126,51	83,50
Всего обязательств	207448	193742	224945	116,11	93,39

Согласно таблице 2.2.2 привлеченные средства Банка за период с 01.04.2017г.-01.04.2018г. выросли на 16,11%. На 1 апреля 2018 года привлеченные средства Банка составили 224,94 млрд.рублей.

Рост в первую очередь связан с грамотной депозитной политикой банка, расширением линейки вкладов, с нарастающим спросом и доверием к банку со стороны населения, следовательно, привлечением новых клиентов.

На рисунке 2.2.1 представим динамику структуры привлеченных денежных средств банка по физическим и юридическим лицам.

Рис. Динамика структуры привлеченных денежных средств ПАО «Сбербанк России» по физическим и юридическим лицам

Согласно рисунку 2.2.1 наибольший удельный вес в структуре привлеченных средств физических и юридических лиц, занимают средства от юридических лиц: от 43,17% до 51,21% всех обязательств Банка. Доля средств как физических, так и юридических лиц возрастает.

В таблице 2.2.3 представим структуру привлеченных ПАО «Сбербанк России» средств юридических лиц.

Опираясь на данные из вышеуказанной таблицы, можно сказать, что в ПАО «Сбербанк России» преобладают денежные средства юридических лиц (большая часть - средства во вклады). Объемы привлеченных денежных средств, как от физических лиц, так и от юридических растут с каждым годом. Но при этом необходимо отметить тенденцию снижения доли средств юридических лиц. Соответственно доля средств физических лиц увеличивалась (физические лица открывали больше счетов, проводили большие суммы по счетам и откладывали деньги в депозиты). Уже на основании этих данных можно сказать, что юридические лица играют важнейшую роль в рассматриваемом банке.

Таблица Структура привлеченных ПАО «Сбербанк России» средств юридических лиц

	На 01.04.2016, млн.руб.	Удель ный вес, %	На 01.04.2017, млн.руб.	Удель ный вес, %	На 01.04.2018, млн.руб.	Удель ный вес, %
	89565	78,77	95453	73,68	115205	69,89
1.Средства на счетах юридических лиц	50759,9	44,64	70996,9	54,80	73035,6	44,31
2.Средства во вкладах юридических лиц	38673,2	34,01	24341,4	18,79	42041,4	25,51
3.Депозитные сертификаты	131,9	0,12	114,7	0,09	128	0,08
Средства физических лиц всего, из них:	24141	21,23	34098	26,32	49622	30,11
1.Средства во вкладах физических лиц	23750,3	20,89	33753,7	26,05	49341,3	29,94
2.Сберегательные сертификаты	390,7	0,34	344,3	0,27	280,7	0,17
Итого	113706	100	129551	100	164827	100

В целях оценки устойчивости ресурсной базы целесообразно провести сравнительный анализ структуры депозитов юридических и физических лиц по срокам привлечения.

Из вышеприведенной таблицы видно, что ресурсы до 1 года по юридическим лицам на 01.04.2016г. были равны 51,28%, на 01.04.2017г. - 49,54%, на 01.04.2018г. - 49,88%. По физическим лицам эти ресурсы составляли соответственно 37,6%, 34,85%, и 34,79%. Итак, на 01.04.2017г. преобладали долгосрочные ресурсы свыше года равные 50,46% у юридических лиц, как и на 01.04.2018г. - 50,12%. В сравнении сфизическими юридические лица меньше вкладывают средства до востребования, но больше на срок до 30 дней. Доля среднесрочных ресурсов юридических лиц (на 01.04.2018г. - 49,88%) выше, чем у физических (на 01.04.2017г. - 34,79%).

Таблица Структура привлеченных ПАО «Сбербанк России» средств организаций и физических лиц в рублях и иностранной валюте по срокам привлечения, в процентах

Показатель	Средства юридических лиц	Средства физических лиц
	На 01.04.2016	На 01.04.2017	На 01.04.2018	На 01.04.2016	На 01.04.2017	На 01.04.2018
1	2	3	4	5	6	7
До востребования	1,70	1,25	0,65	18,53	16,96	14,53
На срок до 30 дней	11,42	11,94	8,35	0,13	0,07	0,11
На срок от 31 до 90 дней	10,30	11,45	13,39	1,40	1,40	1,05
На срок от 91 до 180 дней	12,42	9,37	14,52	3,62	3,79	4,02
На срок от 181 до 1 года	15,44	14,63	12,97	13,92	12,63	15,08
На срок от 1 года до 3-х лет	28,51	24,47	25,88	55,09	58,04	58,39
На срок свыше 3-х лет	20,21	25,99	24,65	7,31	7,11	6,82
Всего	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00

Доля физических лиц преобладает на срок от 1 года до 3 лет (на 01.04.2018г.- 58,39%), у юридических лиц наибольшую долю занимают депозиты на тот же срок (на 01.04.2018г. - 25,88%), но при этом средства вложенные свыше трех лет также имеют весомую долю (на 01.04.2018г. - 24,65%). Это положительная тенденция для банка, так как депозиты юридических лиц - самые надежные привлеченные ресурсы, тем более, если срок привлечения вырос, значит, банк может размещать свои ресурсы в долгосрочные проекты.

Таким образом, привлеченные средства Банка за период с 01.04.2017г.-01.04.2018г. выросли на 16,11%. Рост в первую очередь связан с грамотной депозитной политикой банка, расширением линейки вкладов, с нарастающим спросом и доверием к банку со стороны населения, следовательно, привлечением новых клиентов.

Ресурсы до 1 года по юридическим лицам на 01.04.2016г. были равны 51,28%, на 01.04.2017г. - 49,54%, на 01.04.2018г. - 49,88%. По физическим лицам эти ресурсы составляли соответственно 37,6%, 34,85%, и 34,79%. Итак, на 01.04.2017г. преобладали долгосрочные ресурсы свыше года равные 50,46% у юридических лиц, как и на 01.04.2018г. - 50,12%. В сравнении с физическими юридические лица меньше вкладывают средства до востребования, но больше на срок до 30 дней.

2.3 Оценка эффективности проведения операций по банковскому обслуживанию юридических лиц

ПАО «Сбербанк России» предлагает юридическим лицам услуги по открытию счетов и расчетно-кассовому обслуживанию в рублях и иностранной валюте. Главные задачи банка в области развития корпоративного бизнеса:

- расширение клиентской базы за счет предприятий различных отраслей экономики;

- совершенствование системы взаимодействия с клиентами на основе учета потребностей различных клиентских групп.

Основные сегменты клиентской базы:

- крупная корпоративная клиентура;

- холдинговые сетевые структуры;

- государственные и муниципальные учреждения;

- предприятия малого и среднего бизнеса.

Работа с корпоративными клиентами строится с позиций сохранения и удержания базовой клиентуры, в условиях дефицита долгосрочной ликвидности на рынке и тенденции в повышении ставок привлечения ресурсов у корпоративных клиентов в виде депозитов, как одного из самых стабильных источников долгосрочных ресурсов для банков.

Основными мероприятиями по сохранению и удержанию клиентов являются:

- работа с действующими клиентами банка, а также иными организациями и предприятиями и индивидуальными предпринимателями, в части предложения по размещению срочных денежных средств в банке (систематические встречи, телефонные звонки, письма);

- проведение ежедневного мониторинга оттока денежных средств со счетов клиентов банка;

- проведение акций с целью расширения базы потенциальных клиентов банка.

В целях расширения перечня клиентов в банке разработана системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM система). Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

Внедрение в банке новых банковских продуктов - «Интернет-клиент» и «Выписка Он-лайн». Программное обеспечение «Интернет-Клиент» позволяет осуществлять:

- ввод и обработка различных типов платежных и иных формализованных документов клиентов банка, как юридических, так и физических лиц;

- обмен сообщениями произвольного формата;

- получение выписок в различных видах и форматах, а также иной информации из банка;

- построение расчетных и клиринговых систем в режиме реального времени.

Подсистема «Выписка Он-Лайн»:

- предназначена для информационного обслуживания клиентов кредитных организаций в сегментах малого и среднего бизнеса;

- позволяет клиентам Банка получать информацию об остатках и выписки по счетам через сеть Интернет в режиме 24х7х365;

- позволяет юридическому лицу поддерживать актуальность собственных финансовых данных. Любой сотрудник компании с соответствующим уровнем доступа может в любой момент получить необходимую информацию из любого удобного места с доступом в интернет.

В рамках проведения мероприятий по привлечению клиентов иных банков разработана специальная концепция распространения в банке системы продаж пакетов продуктов расчетно-кассового обслуживания (РКО) на территории присутствия банка. В основу пакетного обслуживания положен принцип установления и развития долгосрочных партнерских отношений с клиентами банка (юридические лица, индивидуальные предприниматели), универсальности предлагаемых услуг и индивидуального подхода к обслуживанию каждого клиента, а также принцип развития клиентской базы и расширения диапазона, предоставляемых клиентам услуг.

Динамика расчетных счетов юридических лиц представлена в таблице 2.3.1.

Таблица Динамика расчетных счетов юридических лиц за период с 01.01.2016 по 01.01.2018 гг.

Наименование	на 01.01.2016 год, шт.	на 01.01.2017 год, шт.	Изменение 2016г. к 2015 г.	на 01.01.2018 год, шт.	Изменение 2017г. к 2016 г.
			+,-	%		+,-	%
Количество счетов юридических лиц	38770	44271	5501	114,19	47149	2878	106,50

Таблица 2.3.1 показывает, количество счетов юридических лиц с каждым годом увеличивается, а это значит, что ПАО «Сбербанк России» работает на выгодных для клиентов условий и делает все возможное для максимального привлечения клиентов. Из выше сказанного, очевидно, что банк постоянно ведет работу по привлечению на обслуживание новых клиентов.

В рассматриваемом периоде с учетом ситуации на финансовых рынках перед ПАО «Сбербанк России» стояла задача по сохранению клиентской базы и повышению качества кредитного портфеля.

Для решения этих задач Банком была проведена работа по актуализации кредитной политики, внесены изменения в действующие нормативные документы и типовые формы договоров. Проводилась работа по совершенствованию автоматизированных банковских систем. С учетом произошедших изменений в экономической системе появились возможности оценить слабые стороны имеющихся продуктов и разрабатывать новые с учетом приемлемого уровня риска. Появилась возможность модернизации комиссионных продуктов и увеличения их доли в доходах.

Динамика денежных средств на счетах клиентов за анализируемый период представлена в таблице 2.3.2.

Таблица Динамика денежных средств на счетах юридических лиц с 01.01.2016 по 01.01.2018 гг.

Наименование	на 01.01.2016 год, млн. руб.	на 01.01.2017 год, млн. руб.	Изменение 2016г. к 2015 г.	на 01.01.2018 год, млн. руб.	Изменение 2017г. к 2016 г.
			+,-	%		+,-	%
Остатки денежных средств на счетах юридических лиц	29692	30274	582	101,96	31098	824	102,72

По состоянию на 01.01.2017 г. остатки на расчетных счетах клиентов банка - юридических лиц увеличились на 582 млн. руб. по сравнению с 2016г. и составляют 30274 млн. руб. А по состоянию на 01.01.2018 г. средства на счетах юридических лиц еще увеличились на 824 млн. руб. и соответственно равны 31098 млн. руб.

Оценивая важность каждого клиента, ПАО «Сбербанк России» развивает качество обслуживания корпоративных клиентов, для этого разрабатываются технологии коммуникаций менеджеров по работе с клиентами. Обслуживание клиентов в зависимости от размера бизнеса строится как на основе применения подходов к стандартизации продуктового ряда на массовых рынках, так и разработки индивидуальных схем обслуживания для крупных корпоративных клиентов. Основной упор в развитии банковских продуктов будет делаться на интернет-технологии, предоставляющие широкие возможности удаленного доступа к счетам клиентов и позволяющие совершать операции, находясь в любой точке мира.В итоге банк стремится привлечь как можно большее количество клиентов, а для этого в банке постоянно проводится работа по привлечению на обслуживание новых клиентов, путем расширения перечня предлагаемых банковских услуг, внедрению новых технологий, таких как Internet Банк - Клиент, а также подсистема «Выписка Он-Лайн», которые позволяют осуществлять операции по счету и получать информацию о движении денежных средств не выходя из офиса с помощью персонального компьютера, подключенного к сети Интернет.

Подводя итог деятельности ПАО «Сбербанк России» в сфере работы по обслуживанию юридических лиц, можно сказать, что наблюдается стабильная, хорошо налаженная банком работа в области обслуживания юридических лиц. Депозитные вложения юридических лиц за анализируемый период увеличиваются, это обуславливается тем, что банк улучшает условия по банковским продуктам, путем предоставлением льгот при депозитных операциях. В рамках расчетных операциях банк предлагает юридическим лицам услуги по открытию счетов и расчетно-кассовому обслуживанию в рублях и иностранной валюте. Также банк постоянно ведет работу по привлечению на обслуживание новых клиентов.

3. Основные направления совершенствования банковского обслуживания деятельности коммерческих организаций в современных условиях

3.1 Совершенствование банковского обслуживания деятельности коммерческих организаций в современных условиях

По результатам анализа отечественной экономической литературы, проведенного автором, среди основных проблем развития обслуживания корпоративных клиентов в России выделяются:

- существование конкуренции с западными банками за привлечение клиентуры;

- развитие базы надежных клиентов;

- формирование качественного и диверсифицированного портфеля услуг;

- недостаточное качество предоставляемых услуг;

- отставание в области банковских технологий;

- отсутствие рынка инвестиционных банковских услуг и финансовых инструментов.

Среди преимуществ российских банков при обслуживании крупных корпоративных клиентов можно выделить: Комаров Е. Банковский маркетинг // Управление персоналом. - 2016. - №10. - с.12-15.

- качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент»;

- знание особенностей деятельности российских компаний;

- умение работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений;

- потребность в получении прибыли за счет кредитования реального сектора российской экономики.

Среди основных потребностей крупных корпоративных клиентов в настоящее время отмечаются:

- минимизация операционных рисков;

- круглосуточность и оперативность осуществления платежей;

- возможности выбора средства платежа;

- автоматизация расчетов и внедрение безбумажных форм;

- возможность проведения операций в режиме реального времени на разных финансовых рынках;

- комплексность информационного обеспечения;

- наличие у банка разветвленной корреспондентской сети;

- скорость информирования клиента о зачислении денежных средств;

- прямая связь с партнерами;

- конкурентоспособность тарифов и комиссионных вознаграждений, возможность предоставления овердрафтного кредита по счету клиента;

- наиболее позднее время окончания приема платежей к исполнению от клиентов; кассовый обслуживание денежный банковский

- наличие у банка единой службы обработки платежей;

- автоматизированное отслеживание исходящих платежей;

- проведение клиринговых взаимозачетов по платежам, фондовым сделкам Горшенина Т.В. Методы привлечения клиентов в банк: Учебное пособие. - М.: Пресс, 2015. - 145с..

Среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих банков выделяются:

- качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банка;

- конкурентоспособность тарифной политики банка;

- квалификация банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов;

- международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банка;

- гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками;

- наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств;

- качество консультационных услуг банка по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента;

- помощь банка в поиске контрагента по сделке;

- широкая корреспондентская сеть;

- развитая представительская инфраструктура;

- солидная клиентская база;

- грамотное управление рисками.

Таким образом, основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг (как показателя квалифицированности персонала банка), качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов, наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.

По итогам проведенного проблемного анализа можно сделать вывод о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры в ПАО «Сбербанк России» потребуется создание единой системы обслуживания и соответствующее разделение полномочий (с учетом специализации менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.

По нашему мнению, для повышения эффективности банковского обслуживания в ПАО «Сбербанк России» необходимо создать подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному корпоративному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком. В этом случае, банк будет отвечать за инвестиционную, финансовую поддержку деятельности клиента, а клиент - за их практическую реализацию. Кроме того, банком должен быть сформирован портфель услуг, предоставляемых клиенту в соответствии с разработанной стратегией на взаимовыгодной основе. При этом банку важно постоянно оценивать рентабельность обслуживания каждого клиента и, в зависимости от полученных результатов, корректировать планы его обслуживания.

Основные элементы предлагаемого в ПАО «Сбербанк России» процесса обслуживания показаны на рис 3.1.1.

Рис. Процесс предлагаемого банковского обслуживания юридических лиц ПАО «Сбербанк России»

Эффективными инструментами для осуществления изменений в банке являются механизм планирования и механизм реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям от намеченных целей, стратегий и политики банка.

Механизм планирования будет включать экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение цели и стратегии по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента и оценку его исполнения. При отклонениях фактических показателей от планируемых будет проводиться корректировка планов.

Механизм реализации предполагает определение последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму также относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи клиентов с банком.

Отметим, что использование современных информационных технологий и функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в ПАО «Сбербанк России» позволит избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Среди актуальных шагов, требующих скорейшей реализации в целях совершенствования банковского обслуживания юридических лиц в ПАО «Сбербанк России» выделим следующие:

1. С учетом того, что деятельность отделов банка ориентирована на внутренние задачи, а деятельность отдела по работе с клиентами - на внешние задачи по взаимодействию с реальными и потенциальными клиентами, то в организационной структуре необходимо совершенствовать Управление по обслуживанию клиентов. Среди функций Управления будут выделяться: привлечение потенциальных клиентов, планирование обслуживания реальных клиентов; установление взаимоотношений, способствующих развитию деловых связей; проведение аналитических исследований, связанных с содействием внедрению новых операций, услуг и изучением рыночной конъюнктуры; оказанием консультационной помощи клиентам.

2. Организация планирования деятельности менеджеров, обслуживающих крупных клиентов, и планирования процесса предоставления услуг. Необходимо дополнить контроль качества планирования деятельности менеджера, проводимый на основе статистической информации банка о предоставленных услугах, контролем периодичности обращения клиентов за предоставлением услуг и контролем деятельности по привлечению новых клиентов (по выполнению графиков встреч и звонков потенциальным корпоративным клиентам).

3. Активное внедрение в практическую деятельность банков экспресс-анализа клиентуры, позволяющего учитывать общие вопросы по деятельности Клиента (учредители, уставный фонд, валюта баланса, имеющиеся лицензии), конкретные данные о работе Клиентов (история создания, наличие филиалов, инвестиционная деятельность, финансирование капитальных вложений, внедрение новых услуг) и рассчитывать аналитические финансовые показатели (ликвидность, достаточность капитала, прибыльность). Точность и качество полученных результатов во многом определяются компетентностью аналитика.

В качестве источников информации для проведения анализа будут использоваться:

- юридические и финансовые документы (учредительный договор, устав, список акционеров и учредителей, лицензия, аудиторское заключение по итогам последнего отчетного года, годовой отчет, карточка с образцами подписей, перечень услуг и условия договоров);

- информация из СМИ (рейтинги, аналитические и деловые статьи с упоминанием Клиента, деловые отчеты и рекламные материалы конкурентов), информация из специализированных аналитических агентств, кредитных бюро; из отраслевых и ведомственных органов; на основе личных контактов, отзывов знакомых, сотрудников и Клиентов банков; из анализа запросов, сделанных в банки, обслуживающие данного Клиента; из общения с конкурентами т.д.);

- субъективная информация, основанная на личных наблюдениях аналитиков, изучающих Клиентов, полученная при контактах с ними, во время общения со стажерами, бывшими сотрудниками, пенсионерами, ранее работавшими у них.

4. Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов выделим:

4.1 Поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов.

4.2. Развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов.

4.3. Совершенствование качества процесса предоставления услуг. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этим клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат.

4.4. Сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных позициях банка важно не допускать к клиентам соперников, способных перехватить инициативу.

4.5. Избирательное банковское обслуживание клиентов. Используется при обслуживании банком со средней конкурентоспособностью клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие - отсутствие сильных конкурентов на оказание ему услуг. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги.

4.6. Предложение стандартного набора банковских услуг. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если банк не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, но также отсутствует реальная угроза быть стесненным конкурентами, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание.

4.7. Поддержка выгодными услугами. Банк должен удерживать клиентов, при обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения еще менее прибыльных для себя услуг.

4.8. Ограничение поддержки деятельности клиента банковскими услугами. Эта стратегия соответствует средней конкурентоспособности банка и низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на остаточный принцип, т.е. данные клиенты обслуживаются при наличии свободных ресурсов.

4.9. Сокращение контактов и объемов предлагаемых банковских услуг. Низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как банк, будучи коммерческой организацией, не должен нести убытки.

5. Внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного корпоративного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Менеджеры, управляющие портфелем клиента, должны включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей менеджера является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента. Таким образом, банк, предоставляя ряд услуг клиенту на льготных условиях, обязан затем компенсировать собственное «недополучение» прибыли по данной группе услуг, используя повышение размеров комиссий, тарифов, ставок по другим группам услуг, предлагаемых данному клиенту. Поэтому контроль за поддержанием баланса бюджета доходности портфеля услуг клиента и регулярное проведение классификации его потребностей является основой деятельности «портфельного» менеджера. Менеджер должен проводить мониторинг портфеля услуг клиента, проверяя на соответствие его содержимое, подобранное на основе критериев ожидаемой доходности, соответствующих рисков и определенных налоговых соображений, и проводить его обновление с целью достижения требуемого уровня эффективности.

6. Проводить выбор и изменение стратегии обслуживания клиента на основе оценки доходности его портфеля. При стабильно положительной величине доходности клиенту предоставляется весь спектр проблемных и рутинных услуг. При стабильно отрицательной доходности - ограниченный стандартный набор рутинных услуг, минимально удовлетворяющий его потребности. С учетом прямой зависимости доходности портфеля услуг клиента, риска неполучения ее планируемой величины и затрат, связанных с обслуживанием и наполнением портфеля набором услуг, необходимо устанавливать соотношение между объемами проблемных и рутинных услуг в зависимости от выбранных стратегии обслуживания. Когда их фактическое соотношение отличается от желаемого на заданную величину, а также с учетом анализа доходов и расходов пересматриваются стратегия обслуживания клиента.

7. Структурирование сложных услуг банка (кредитования и др.) и введение поэтапного порядка их реализации (оптимального для банка и для клиента). Это позволит выявить и оценить возможные риски, возникающие на каждой стадии, и провести комплексный анализ структуры услуги с целью уменьшения кредитных, валютных и платежных рисков и общих расходов корпоративных клиентов.

8. Овладение менеджерами следующими практическими приемами: установление и сохранение деловых контактов, информирование о банке, сбор информации об услугах других банков и подготовка предложений по их использованию, оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов на клиентов и партнеров, координация деятельности подразделений с клиентами и партнерами, совершенствование условий ведения корреспондентских счетов.

9. Расширение возможностей менеджеров банка для самостоятельного принятия управленческих решений по перераспределению объемов операций, ведению международных расчетов, валютных операций между корпоративными клиентами, с учетом сложившихся отношений. В банках также важно внедрить практику предоставления менеджерам банка внешней и внутренней межфункциональной мобильности, а также, при необходимости, провести реорганизацию служб банка с целью эффективного удовлетворения запросов клиентов.

10. Внедрение сложных услуг, имеющих хорошие перспективы. Среди них: инвестиционные услуги, услуги по выпуску долговых обязательств, услуги по корпоративным финансам и финансовому консультированию, услуги по хранению ценных бумаг. Их использование позволяет осуществить комплексное банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов, инвестировать свободные средства в инвестиционные портфели с различной степенью доходности, оперативно управлять активами и инвестиционным портфелем.

11. Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных корпоративных клиентов. Услуги с использованием Интернета позволяют проводить расчеты по сделкам в режиме реального времени, осуществлять клиринг и проводить эффективный мониторинг состояния эмитента, и, например, обеспечить доступ к информации о выпуске облигаций и изменении их курса.

12. Активное использование консультационных услуг. Среди услуг, заказываемых банками-партнерами и корпоративными клиентами банка, выделяются: анализ кредитоспособности и финансового состояния банков-корреспондентов и банков-контрагентов по межбанковскому кредитованию, анализ текущего состояния финансово-экономических и производственно-хозяйственных показателей корпоративных клиентов, анализ внешнеэкономических контрактов клиентов, разработка индивидуальных схем по организации сделок клиентов.

Рекомендациями для ПАО «Сбербанк России» по совершенствованию управления процессом обслуживания юридических лиц могут стать:

а) По итогам экспресс-анализа и определения потребностей в процессе планирования обслуживания каждого перспективного клиента совместно с клиентом банк формулирует цели, разрабатывает стратегии и планы, ориентированные на достижение планируемых показателей. Ход выполнения планов контролируется с помощью оценки обратной связи «Клиент-банк».

б) Банк, оказывая финансовую поддержку всей деятельности клиента, формирует портфель требуемых услуг в соответствии с выбранной стратегией.

в) Банк оценивает рентабельность обслуживания каждого привлекательного клиента. В зависимости от полученных результатов и при появлении отклонений банк проводит коррекцию планов.

г) Посредством аудита бизнеса клиента банк определяет его конкурентную позицию, устанавливает цели по его обслуживанию, прогнозирует величины возможного дохода, прибыли и доли рынка, а также формулирует стратегии, необходимые для достижения его новой позиции.

д) В ходе анализа портфеля услуг клиентов банк изучает данные о характере его (клиента) бизнеса, сроке активной работы на рынке и т.д.

е) Устанавливая отношения с клиентом, банк изучает информацию о профессиональных и возрастных характеристиках руководства компании - клиента банка, его поведении и привычках.

ж) Для получения полного и реального представления о клиенте, банк использует единый подход к клиенту, позволяющий получить доступ к информации об его обслуживании в любом из своих операционных подразделений, организованных по продуктовому принципу. Для этого банк создает единую базу данных, ежедневно пополняемую менеджером, обслуживающим Клиента, и включающую результаты маркетинговых исследований, информацию о запросах, осуществленных контактах, предоставленных услугах и консультациях.

з) На основе полученной информации банк проводит детальную сегментацию клиентов в зависимости от их ожиданий, уровня рентабельности операций, их обслуживания, или уровня цен на используемые ими услуги. Это предполагает постоянный сбор информации о клиенте, учитывающей все переломные моменты, происходящие в его «жизненном цикле».

Данные рекомендации позволят ПАО «Сбербанк России» повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и обслуживающего его банка.

Рассчитаем экономическую эффективность от мероприятий по совершенствованию Отдела по работе с корпоративными клиентами ПАО «Сбербанк России». Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит получить дополнительную прибыль в размере 1 148 тыс.руб. При совершенствовании Отдела необходимо, перевести, взять на работу сотрудников: финансовый аналитик и маркетолог-аналитик.

Для того, чтобы проследить является ли данное мероприятие рентабельным необходимо в первую очередь просчитать затраты от внедрения описанного выше мероприятия представленного в таблице 3.1.1.

Таблица Затраты, связанные с внедрением мероприятий на 2019 год

Наименование действий	Затраты, тыс.руб.
Расходы на заработную плату, прием новых сотрудников	724
Внедрение программного продукта "iBank2"	45
Расходы на обучение и подготовку сотрудников отдела, тренинги	62
Интерьер отдела, деловая мебель, оргтехника	52
Итого	883

Просчитав затраты, необходимо определить экономическую результативность от внедрения мероприятия:

Эф = Пр / З,

где Эф - экономическая результативность предложенных мероприятий;

З - затраты, связанные с введением предложенных мероприятий, тыс. руб.;

Пр - экономия или прибыль от внедрения мероприятий, тыс.руб.

Эф = (1 148 тыс.руб. - 883 тыс.руб.) / 883 тыс.руб. = 0,30 или 30,01%.

В заключение отметим, что предложенные нами меры можно считать одним из первых шагов для повышения эффективности управления банковским обслуживанием привлекательных корпоративных клиентов. Однако нет сомнения в том, что продвижение исследований в этом позитивном направлении будет способствовать возрождению отечественных компаний и обслуживающих их российских банков.

3.2 Зарубежный опыт банковского обслуживания деятельности коммерческих организаций в современных условиях

Актуальность изучения банковского обслуживания ведущих иностранных банков, таких как «Чейз Манхэттен бэнк», «Ситибэнк», «Бэнк оф Нью-Йорк» (США),«Дойче банк», «Дрезднер банк», «Ферайнц банк» (Германия), «АБН АМРО Банк»,«ИНГ-Бэрингз», «Рабо-банк» (Голландия), «Сосьете Женераль», «Банк Насиональ де Пари» (Франция), обусловлена необходимостью адаптации российских банков,интегрирующихся в мировую финансовую систему (МФС), к условиям предоставления и стандартам качества международного банковского обслуживания.

Увеличение возможностей банка предоставлять банковские услуги при помощи современных технологий обозначило такую тенденцию, как реорганизацию каналов сбыта банковских услуг. Реализация банковских услуг традиционным способом теряет свою актуальность, на первый план выходят реализация при помощи электронных систем связи: телефона, факса, компьютера.Большое внимание уделяется созданию новых консультационных структур и мини расчетных центров для клиентов. Все большую актуальность приобретает стратегия перевода большей части клиентов на самообслуживание с сохранением института персональных менеджеров для крупных корпоративных клиентов. По мнению западных экономистов,в настоящее время более 50 функций можно выполнять на основе самообслуживания Пономарева М.А. Зарубежный опыт банков в области менеджмента и маркетинга // Финансы и кредит. - 2015. - № 20. - с.45-47..

В свою очередь, целесообразность и эффективность систем филиалов и отделений является первостепенной проблемой современных транснациональных банков. С одной стороны, такие банки, как «Чейз Манхеттен бэнк», «Ситибэнк», «АНБ АРМО Банк», «Дойче банк», благодаря развитым филиальной и корреспондентской сетям (около 2 тыс. отделений и 4 тыс.банков-корреспондентов), предоставляют комплексные портфели банковских услуг независимо от географического положения клиента Смирнова Е.И. Динамика изменений отношения россиян к банкам и их продуктам // Организация продаж банковских продуктов. 2017. № 3. С. 25-29..

С другой стороны,одной из проблем ведущих банков является реструктуризация филиальной сети,поскольку современные системы управления многофилиальных банков ведут к удорожанию стоимости банковских услуг и дополнительным издержкам. Таким образом, каналы реализации банковских услуг должны, с одной стороны,обеспечивать оптимальный уровень продаж, а с другой, - снижение затрат.Современные банки решают эту проблему с помощью использования новейших информационных технологий с использованием Интернета. При переводе банковского обслуживания в режим «он-лайн» существенно уменьшается количество посетителей филиалов и, соответственно, объем филиальных операций с 44 % до 28 %. В результате чего снижение расходов банков составит от 8 % до 20 % Смородинов О.В. Маркетинг банковских услуг для частных клиентов // Банковские технологии. - 2016. - №2. - с.17-21..

Повышается необходимость текущего пересмотра каналов реализации банковских услуг в целом, а не только системы филиалов. Такие факторы, влияющие на эффективность обслуживающей сети, как развитие информационных технологий, стандартизация банковских услуг и улучшение их качества, усиление интеграционных процессов в финансовой сфере, ведут к новым принципам сегментирования клиентов и появлению новых форм обслуживания.

Стратегически важной задачей современного банка при оптимизации своих каналов реализации банковских услуг является определение равновесия между тремя вариантами предоставления услуг:

1) стандартизированные базовые услуги без консультаций;

2) оказание услуги с активными консультациями;

3) решение финансовых проблем с микросегментированием и интенсивными консультациями.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить сегментированные группы клиентов стандартизированными банковскими услугами, основанными на самообслуживании, за счет использования информационных технологий с вариантом получения консультаций. В идеале сочетание стандартизированной и сегментированной услуг становится продуктом индивидуального спроса.

В целом, перспективы развития банковских услуг корпоративным клиентам в западноевропейских и американских банках на ближайшие годы основаны на следующих трех факторах структурных изменений в банковском секторе Смородинов О.В. Маркетинг банковских услуг для частных клиентов // Банковские технологии. - 2016. - №2. - с.17-21.:

1) вхождение в отрасль;

2) диверсификация деятельности банка за счет предоставления внебалансовых услуг;

3) развитие услуг на рынке ссудных капиталов.

Понятие «вхождение в отрасль» подразумевает создание транснациональными корпорациями «внутренних банков». Примерами таких банков являются «Вольвобанк», «Бритиш Петролиум», «Рено», которые полностью обслуживают финансовые потребности своих учредителей.

Диверсификация банковской деятельности за счет предоставления внебалансовых услуг обусловлена повышением роли консультационных и информационных услуг. Значительно увеличились консультационные услуги в области финансового консультирования, слияния и поглощения, поиска стратегического инвестора, международного налогового планирования, приватизации и банкротства.

Увеличение внебалансовых услуг также связано с ростом информационных услуг. В условиях современной МФС информационные ресурсы трансформируются в реальные экономические ресурсы, информационные услуги превратились в объект потребления и производства, в результате чего банк выполняет функции информационного и консультационного центра для клиента Новаторов Э.В. Как измерить качество банковских услуг // Банковские услуги. - 2016. - № 4. - с.12-15..

В современной мировой банковской системе одним из динамично развивающихся участков работы коммерческих банков являются расчеты. Причинами этого послужили конкуренция на рынке банковских услуг, необходимость обслуживания крупных холдинговых структур, развитие в этих структурах новых современных технологий управленческого учета и бюджетирования.

Потребности таких холдингов в расчетном обслуживании эволюционируют вместе с технологиями управления и уже в настоящее время существенно превышают функциональность, предлагаемую зарубежными банками в рамках традиционного продукта «расчетно-кассовое обслуживание» (РКО).

Как следствие, у коммерческих банков появляется возможность вывода на рынок нового продукта, призванного удовлетворить эти растущие потребности. В практике крупных зарубежных банков набор таких услуг,предлагаемых клиентам, обобщенно называют CashManagementService. Для обозначения услуг CashManagementService мы будем использовать термины «расчетно-информационное обслуживание корпоративных клиентов» или просто«расчетно-информационное обслуживание» Новаторов Э.В. Как измерить качество банковских услуг // Банковские услуги. - 2016. - № 4. - с.12-15..

Суть расчетно-информационных услуг хорошо раскрывает описание потребителей (и их целей), которых можно разделить на две основные категории.

Первая категория - крупные холдинговые компании с разветвленной региональной организационно-финансовой структурой. Основными целями таких компаний при покупке расчетно-информационных услуг являются:построение эффективной системы управления денежными средствами - усиление финансовой дисциплины внутри холдинга и организация контроля за использованием денежных средств дочерними и зависимыми структурами; достижение оптимального(по критериям доходности и качества управления ликвидностью) использования денежных средств, распределенных по счетам предприятий, входящих в холдинг.

Вторая категория - компании с большим количеством контрагентов. Основной задачей, решаемой такой компанией при покупке расчетно-информационных услуг у банка, является сокращение расходов на сверку и учет большого количества поступающих платежей и(или) на отправку исходящих платежей. Первая проблема (сверка и учет поступающих платежей) остро стоит перед сервисными предприятиями, предлагающими услуги населению, вторая - перед организациями, осуществляющими многочисленные выплаты физическим лицам (пенсионные фонды, реестродержатели крупных акционерных обществ и т.п.).

Попытаемся провести классификацию расчетно-информационных услуг, предлагаемых зарубежными банками, разделив их на три группы.

Первая группа - услуги финансового контроля - включает следующие основные сервисы:

1) финансовый мониторинг (или финансовое агрегирование).Эта услуга представляет собой сбор и передачу в головную компанию информации об операциях по всем счетам предприятий, входящих в холдинг. При необходимости такой сервис дополняется возможностями агрегирования информации о платежах в требуемых аналитических разрезах (по валютам, по предприятиям, по регионам и т.п.). Такая услуга обеспечивает клиенту возможность контроля и учета операций после их совершения;

2) прямое управление денежными средствами из головной компании. Услуга является актуальной для холдингов с жестко централизованными функциями управления финансовыми потоками;

3) предварительный контроль (акцепт) расходных операций дочерних предприятий со стороны головной компании. Данная услуга позволяет холдингу ввести правило «третьей согласующей подписи» представителя головной компании на расходных платежных документах, оставив региональным предприятиям возможность (и обязанность) самостоятельного ведения хозяйственной деятельности и формирования платежных поручений;

4) контроль исполнения бюджета является естественным развитием услуги предварительного контроля расходных операций. Данная услуга к возможности собственно подтверждения/отклонения головной компанией платежных поручений, подготовленных предприятиями, добавляет возможность отнесения в режиме «он-лайн» планируемых и состоявшихся списаний с расчетных счетов к расходным статьям бюджетного классификатора, принятого в холдинге. Существующий в настоящее время спрос на данную услугу носит, на наш взгляд, временный характер. Поскольку контроль исполнения бюджета является лишь частью бюджетного процесса, после полномасштабного внедрения в холдинге бюджетного модуля той или иной ERP-системы, потребность в услугах банка по организации бюджетного контроля, скорее всего, отпадет.

Во вторую группу расчетно-информационных услуг можно выделить услуги, предназначенные для снижения операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов-плательщиков и(или) получателей платежей.

В третью группу, самую перспективную с точки зрения будущего развития, входят услуги, направленные на обеспечение управляющей компании возможности оперативного, низкозатратного и высокодоходного использования денежных средств, распределенных по расчетным счетам предприятий, входящих в холдинг. Ключевой из этого набора является услуга, именуемая в зарубежных источниках CashPooling Маркова В.Д. Маркетинг банковских услуг: Учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2015. - 321с.. Название этой услуги можно перевести как «слияние денежных средств» или «денежный пул», но поскольку в российской банковской практике аналогичной услуги в настоящее время не существует, в рамках данной работы будем называть эту услугу «кэш-пулинг».

Кэш-пул можно определить как структуру, включающую несколько счетов, открытых в банке, остатки на которых рассматриваются совместно (собираются) для целей оптимизации расчета получаемых/уплачиваемых процентов и для улучшения качества управления ликвидностью группы компаний(многофилиальной компании).

В практике отечественного финансового сектора не получили надлежащего развития инвестиционные банковские услуги для корпоративных клиентов. Важность и необходимость их существования предопределяется тем, что это направление финансовых услуг является не только источником доходов для банков, а и оказывает содействие взаимопроникновению финансового и реального секторов экономики и притока к предприятиям таких необходимых им сегодня финансовых ресурсов.

Банковские услуги совершенствуются и модернизируются в соответствии с современными реалиями и развитием новых банковских технологий. К таковым следует отнести, прежде всего, различные модификации дистанционного управления счетов (интернет-банкинг, клиент-банк, удаленный расчетный центр, электронный клиент и т.д.); развитие «пластикового» направления обслуживания(корпоративные банковские карты, эквайринг, зарплатные проекты); развитие новых услуг по эффективному управлению капиталом; депозитарное обслуживание.

...