Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации.
• 1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса
• 1.2 Пирамида стратегий и их характеристика
• 1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры
• 2. Разработка стратегии ПАО «Совкомбанк»
• 2.1 Характеристика деятельности ПАО «Совкомбанк»
• 2.2 Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха
• 2.3 Анализ внутренней среды организации, выявление ее стержневых компетенций
• 2.4 Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков
• Заключение
• Список использованных источников и литературы

Введение

Банковская система, являясь неотъемлемой частью экономической системы любой страны, занимает стратегическое положение в экономике, что определяется ее целями, задачами, функциями, а также воздействием на другие системы. Любой сбой в функционировании банковской системы затронет интересы всех хозяйствующих субъектов. Современная банковская система России развивается под воздействием как позитивных внешнеэкономических факторов, так и внутренних социально-экономических процессов, которые создают благоприятные условия для развития кредитования реального сектора экономики.

В процессе своей деятельности любой банк вступает в контакт с различными типами аудиторий: конкурентами, клиентами, государством и т.д. С ними банк взаимодействует с целью оптимизации прибыли. Однако это не единственная цель, которую преследуют банки, функционируя на рынке банковских услуг. Кроме этого банки стремятся обеспечить оптимальное сочетание ликвидности и доходности финансовых ресурсов, создание и поддержку репутации. Отношения банка с клиентурой возникает в процессе покупки/продажи банковских продуктов и включают в себя: предоставление кредитов, открытие депозитных счетов, операции по выпуску, покупке или продаже ценных бумаг, валютные отношения, расчетные операции, а также трастовые услуги, хранение драгоценностей и т.п.

Рынок розничных банковских услуг только формируется и имеет огромный потенциал роста (по статистике, 50-60% населения практически не пользуются банковскими услугами). Денежные доходы населения растут, что ведет к росту сбережений, а они являются важным источником формирования пассивов для банков, так как могут служить дополнительными ресурсами для кредитования населения.

Актуальность исследования. В нынешнем быстро меняющемся мире все организации нуждаются в разработке и реализации стратегий. Достижение цели создания эффективного бизнеса требует определения принципов построения компании и предварительного моделирования основных операционных процессов. Сохранение способности компании к генерации устойчивых денежных потоков даже в условиях стагнации рынков, предполагает наличие выверенной стратегии развития, гибкой модели бизнеса, не отягощенной избыточными активами. Руководство организации должно обладать способностями к разработке и реализации инновационных решений стратегического уровня, умениями быстро трансформировать их на уровень текущих операций.

Цель курсовой работы - разработка стратегии развития банка ПАО «Совкомбанк».

Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы:

1) Дать понятие стратегии и модели стратегического процесса

2) Изучить пирамиду стратегий и дать их характеристику

3) Проанализировать деятельность и стратегию ПАО «Совкомбанк».

4) Разработать стратегию развития ПАО «Совкомбанк».

Предметом исследования данной курсовой работы являются стратегии развития коммерческих банков.

Объект исследования - ПАО «Совкомбанк».

• Поставленные цель и задачи определили структуру курсовой работы.
• Структура состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Первая глава посвящена теоретическим аспектам стратегии и модели стратегического процесса. Вторая глава посвящена анализу деятельности и разработке стратегии в ПАО «Совкомбанк».

Методология исследования базируется на использовании таких методов, как анализ и синтез, метод индукции и дедукции, наблюдение, статистические методы, экономико-математический анализ, методы сравнительного, причинно-следственного анализа, системный и ситуационный подходы.

Теоретическим и методологическим аспектам инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности стратегического развития предприятий, посвятили свои работы: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Р.А. Акмаева, В.М. Аньшин, В.П. Баранчеев, Д. Бейт, Н.В. Бекетов, В.А. Васин, Ю.В. Вертакова, С.Ю. Глазьев, В.Н. Гунин, А.А. Дагаев, Р. Джонсон, Н.С. Зиядуллаев, С.Д. Ильенкова, В.Л. Иноземцев, В.С. Кабаков, А.К. Казанцев, А. Кляйнкнехт, Н.Д. Кондратьев, К.Кристенсен, М. Лорд, В.Г. Медынский, Г. Менш, Л.Э. Минделли, В.В. Новожилов, В.М. Полтерович, Б. Санто, Е.С. Симоненко, Р. Такер, Б.Твисс, Л.М. Чистов, Й. Шумпетер, Ю.В. Яковец, Ф. Янсен и др.

Информационно-фактологической базой исследования послужили нормативно-правовые акты РФ; данные официальной статистики РФ, представленной в материалах и справочниках Федеральной службы государственной статистики; отчетные данные по отдельным предприятиям; научные публикации; материалы периодических изданий и сети Интернет, внутренние документы ПАО «Совкомбанк».

1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации.

1.1 Понятие стратегии и модели стратегического процесса

стратегия банк риск

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе есть два противоположных представления о понимании стратегии. В первом случае стратегия - конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, и разработка стратегии - процесс нахождения некоторой цели и составления долгосрочный план. Такой подход базируется, что все возникающие изменения предсказуемы, происходить среди процессов имеет решительного человека и признает полный контроль и управление.

Во втором случае стратегия понята как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия относительно сферы, средств и формы ее деятельности, системы intra отношений производства и также позиций предприятия в окружающей среде. В таком понимании стратегия может быть характеризована как выбранная деятельность, функционируя и какая структура должна привести организацию к достижению целей, стоящих перед нею.

В деловой жизни стратегия понята как общее понятие того, как цели организации достигнуты, проблемы, стоящие перед нею, решены, и ограниченные ресурсы, необходимые с этой целью, распределены. Такое понятие (соответствует стратегии второго типа) включает несколько элементов. В первую очередь, система целей, включая миссию, все организационные и определенные цели касаются их. Другой элемент стратегии - политик или набор конкретных правил организационных действий, направленных к достижению целей.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу развития и реализации стратегии неоднозначны. Различные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф ассигнует следующую группу ключевых решений в формулировке стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка более цела также выбор задач; решение о стратегии портфеля; конкурентоспособная стратегия; создание альтернативных проектов, их выбор и реализация.

Согласно процессу М. Мескона формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: развитие миссии также более цело, чем организация; оценка и анализ внешней среды; административный сильный контроль и слабые места; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вуттон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девяти шагах. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: исследования внешней и внутренней окружающей среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления включая: прогнозирование; определение миссии и целей; и идентификация стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, обеспечивающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого выбора на конкурентоспособности, совместимости, выполнимости, риске и другом.

A. Томпсон и Д. Стриклэнд рассматривают стратегическое управление с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок; заявление стратегических целей и задач для их работы; формулировка стратегии достижения запланированных целей и результатов деятельности производства; внедрение стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменения плана и/или методов его казни.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "промежутков" включая оценку внешней и внутренней окружающей среды; формулировка стратегии, принимая во внимание рассмотрение альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский рассматривает процесс разработки стратегии как динамический набор пяти связанных административных процессов: анализ окружающей среды; определение миссии и целей; выбор и исполнение стратегии, оценки и контроля реализации.

Сравнение подходов этих и других авторов, возможно отметить, что, обычно ученые придерживаются меня. Ансофф и принципы Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического управления как состоящий из двух дополнительных подсистем:

1) "запланированная стратегия" - управление стратегическими возможностями включая анализ и выбор стратегического положения;

2) "реализованная стратегия" - эксплуатационное управление проблемами, в режиме реального времени разрешающими фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. - М.: Дело, 2002. - С.7:

- миссия организации;

- цели организации;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренней среды;

- анализ стратегических возможностей;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам: Коробейников О.П Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3.С. 88-129..

1) "анализ" (оценка внешней и внутренней окружающей среды, определение миссии, формулировка более цела);

2) "планируя" (планирование стратегии, заявление задач);

3) "реализация" (разработка планов, выполняя структурные изменения);

4) "контроль" (формирование бюджетов, эксплуатационного управления, оценки и контроля).

Выбор стратегии принимает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рис. 1.

Начальная стадия процесса разработки стратегии - анализ стратегических факторов окружающей среды, в которой работает предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых организация работает и найти ответы на вопросы какой ее реальные и желательные перспективы.

У стратегического анализа предприятия есть трудный символ и требования, считающие ряда факторов. Одновременно он позволяет показывать круг проблем, бывших обращенным к предприятию и некоторому набору различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен быть создан в системе.



Рисунок 1 - Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Общие цели должны быть преобразованы к точно целям с индикацией относительно ожидаемых результатов, к которым будет направлено действие достижения организации. Решение о заключительной формулировке целей организации принято на уровне интуиции вследствие mnogofaktornost этого явления, но все сформулированные цели тогда будут так или иначе использоваться в спецификации стратегии организации.

Реализация различных задач требует разработки сложной стратегии предприятия, определяющего способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю экономическую деятельность в целях принятия решений на инвестициях и dezinvestition.

Принятие во внимание результатов, полученных во время стратегической "аналитической" стратегии "планирование", выполнено. Этап "планирования" стратегии позволяет отвечать на вопрос в том, какой самый эффективный путь возможно достигнуть цели, и это с этой целью должно быть сделано. И относительно той же цели возможно переместиться различными способами, этап "планирования" стратегии по-другому может быть определен как выбор маршрута и средства перемещения тому же месту назначения. Здесь важные стратегические решения об инвестировании капитала в перспективных направлениях разработки предприятия приняты и бизнес-сферы, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрывающийся, поскольку убыточный выделены.

Как соединяются между этапами оператора "подач "планирования" и "реализации" задач". Роль этого шага в общем процессе стратегического управления должна быть усилена. Это - это нуждающееся во вводе поправок в стратегическое поведение, которые не требуют версии миссии и выполняют анализ внутренней среды, это целесообразно, чтобы ограничить процесс управления оператором дополнительного (исправление) задачи.

Этап "реализация" позволяет отвечать на вопрос: посредством каких ресурсов, кого, когда и как могут быть выполнены цели организации? Это, как с этой целью предполагается, выполняет распределение финансовых и экономических ресурсов и также координирует на условиях и исполнителях основные действия.

Этап "реализация" стратегии создает основание в форме планов, структуры и бюджетов в целях производительности целей и задач.

Этап "оценки и управления" закрывает процесс стратегического управления в непрерывном цикле. Основные цели управления состоят в обеспечении единицы решения и выполнения, предотвращения возможных ошибок и дефектов, своевременной идентификации отклонений от направления набора, эффективного достижения целей в запланированное время, и т.д.

Основная цель управления необходимо вызвать идентификацию внутренних резервов, позволяющих улучшить операционную систему принятия решений и поиска способов увеличения эффективного управления предприятием в целом.

Обычно стратегия разрабатывается в течение нескольких лет вперед, конкретизируется в различных проектах, программах, практических действиях и реализована в ходе их производительности.

Значительные расходы работы и время многих людей, необходимых для создания для стратегии предприятия, не позволяют изменять часто его или исправлять серьезно. Поэтому это сформулировано в довольно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия. В то же время, и в организации, и из него есть новые непредвиденные обстоятельства, которые не остаются в рамках начального понятия стратегии. Они могут предложить, например, новые перспективы развития и возможности для улучшения текущей ситуации или, наоборот, чтобы вызвать, чтобы отказаться от оцененной политики и плана действий.

В последнем случае стратегия начальной буквы становится нереализуемой и проходы предприятия в соображение и формулировку срочных стратегических задач.

Обычно на предприятии четыре главных типа стратегии могут быть развиты и поняты:

1. Стратегия сконцентрированного роста - стратегия укрепления положений на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития для продукта.

2. Стратегия интегрированного роста - стратегия вертикальной интеграции возвращения, стратегия отправляет идущую вертикальную интеграцию.

3. Стратегия роста диверсификации - стратегия выровненной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегия сокращения - стратегия устранения, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры этой организации могут принять связанные решения, разработанные, чтобы обеспечить координату и заказанное достижение целей в долгосрочной перспективе период.

Ассигнуйте различные группы таких принципов (правила):

1. Правила, используемые в оценке результатов деятельности фирмы в подарке и в долгосрочной перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром и количественным содержанием - задача.

2. Правила, которыми есть отношения фирмы с ее определением внешней среды: какие типы производства и технологии она будет развивать, где также, кому продать продукты, как попытаться получить превосходство над конкурентами. Ряд правил называют бакалеей и рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, которыми установлены отношения и процедуры в организации. Их довольно часто называют организационным понятием.

4. Правила, которыми фирма проводит ежедневную деятельность, названную главными быстрыми приемами.

И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. - СПб: Питер Ком, 2000. - С.46.:

1. Процесс разработки стратегии не происходит до конца ни с каким незамедлительным принятием мер. Обычно это заканчивается с учреждением общих направлений, в которых прогресс обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поиска. Ролевой поиск стратегии состоит в, во-первых, чтобы помочь сконцентрировать внимание на определенных территориях и возможностях; во-вторых, чтобы отклонить все другие возможности как несовместимые со стратегией.

3. Потребность в стратегии исчезает, как только реальный процесс приводит организацию к желательным событиям.

4. Во время формулировки стратегии невозможно ожидать все возможности, которые откроются, составляя проект конкретных действий. Поэтому необходимо использовать сильно обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативах.

5. Как только в ходе открытых альтернатив бетона поиска, также более точная информация появляется. Однако, она может подвергнуть сомнению законность начального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Как применены к выбору проектов и стратегия и ориентиры, может казаться что это то же самое. Но это - разные вещи. Ориентир представляет цель, которую фирма и стратегия - имеют в виду для достижения цели, стремится достигнуть. Ориентиры - более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная в одном наборе ориентиров, не будет этим, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегией и ориентирами обмениваются и в отдельные моменты, и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) сразу могут служить фирме в качестве ориентиров, и в другом - станет ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии развиты в организации, есть типичная иерархия: что на высших уровнях управления является элементами стратегии на, ниже превращается в ориентиры.

1.2 Пирамида стратегий и их характеристика

Выстраивание стратегической пирамиды -- это не только задача высшего руководства. При больших решениях предприятий о методах управления новыми направлениями развития сделаны корпоративным управлением, главами экономических подразделений, главами / крупные функциональные отделы корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, рабочая сила, и т.д.), менеджеры заводов, региональные торговые представители и менеджеры среднего звена управления.

В разнообразной компании стратегии разработаны на четырех различных организационных уровнях.

1) Корпоративная стратегия (стратегия компании и сфер ее деятельности в целом). Это - стратегия компании в целом. Эта стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия, развития его производства и маркетинговой деятельности. Она показывает, как управлять различными типами бизнеса, чтобы уравновесить портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, касаясь всех действий, которыми она занята.

Корпоративная стратегия принимает 4 типа действий:

1. Действия для достижения диверсификации производства в целях уменьшения в экономическом риске и эффекте получения совместных действий. Первая проблема диверсификации -- это проблема определения сферы деятельности, в частности, в какой отрасли промышленности компания и как, открываясь новой компании или существующего приобретения будет работать (надежный лидер, снова созданная компания, трудная фирма, но с хорошими потенциальными возможностями).

2. Шаги на улучшении общих индикаторов работы в тех отделениях, где фирма уже работает. В процессе заявления позиции компании в выбранных отделениях корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты об укреплении конкурентоспособностей в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, на которых сделаны инвестиции. Компании-учредители могут помочь филиалам быть более успешными, финансировав дополнительные мощности и действия для увеличения экономической эффективности производства, и т.д.

3. Развитие однородной, стратегической ориентации подразделений. Т.е. Открытие способов получить эффект совместных действий среди связанных экономических подразделений и его преобразования в конкурентное преимущество. Расширяя деятельность в бизнесе с подобными технологиями, подобным видом работы и каналов сбыта, тех же самых покупателей или других подобных условий, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на деятельность, абсолютно в новинку для нее, в развязанных отделениях. При связанной диверсификации у компании есть возможность выполнить передачу навыков опыта, разделить мощности, таким образом уменьшая совместные затраты, увеличивая конкурентоспособность некоторых продуктов компании.

4. Создание инвестиционных приоритетов и модуляция ресурсов корпорации к большинству перспективных областей. Различные сферы деятельности разнообразной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестиций дополнительных ресурсов. Глава компании должен расположиться обращение инвестиций в различные сферы деятельности к распределению средств в большинстве перспективных направлений.

Корпоративная стратегия создается топ-менеджерами.

2) Бизнес-стратегия (для каждого отдельного вида действия компании). Термин "бизнес-стратегия" называет план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из многих подходов и направлений, разработанных управлением в целях достижения лучших индикаторов работы в одной конкретной сфере деятельности.

Бизнес-стратегия - определяет план управления отдельной сферы деятельности компании, эту стратегию обеспечения от конкурентных преимуществ экономических подразделений.

Бизнес-стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности компании на рынке.

Поскольку достижение этой бизнес-стратегии цели разработано в следующих основных направлениях:

1. Ответ на изменения, происходящие в этом ответвлении в экономике в целом, в политике и в других значительных сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действия, подходы рынка, которые могут дать сильное преимущество перед конкурентами.

3. Ассоциация стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение определенных стратегических проблем, релевантных в настоящее время.

В более широком смысле бизнес-стратегия должна фокусироваться на комбинации стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (покупки, производство, научные исследования, финансы, выстрелы, продажи и маркетинг и также распределение).

Бизнес-стратегия также расширяется на планы относительно введения стратегических планов, особенных для корпорации (например, производственное расширение, замена оборудования, увеличения расходов по научным исследованиям в большинстве перспективных областей или сокращению обременительного бремени оплаты дивидендов).

3) Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). У каждой сферы деятельности есть производственная стратегия, маркетинговые стратегии, финансы, и т.д. Функциональная стратегия - стратегия, которая разработана функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративного и бизнес-стратегии, возможно сказать, что у компании есть так многие функциональная стратегия, сколько в ее функциональных подразделениях.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно присуждается главам подразделений.

Если главы функциональных подразделений ведут стратегию друг независимо от друга или от главы, то стратегия должна быть скоординирована. Лучше выполнить координацию функциональной стратегии в стадии обсуждения. Если функциональные не скоординированная стратегия переданы управлению для заключительного одобрения, то обязанность главы -- чтобы определить несоответствие и устранить их.

Роль функциональной стратегии:

1. Поддержка стратегии основной деятельности и конкурентоспособность компании.

2. Распределение ресурсов отдела.

3. Поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии.

4) Эксплуатационная стратегия (более узкая стратегия главных структурных единиц: заводы, продажи региональные представители и отделы (в функциональных направлениях). Эксплуатационная стратегия - эксплуатационная стратегия, определите, как управлять ключевыми организационными связями (отдел продаж, центры дистрибуции) и также как обеспечить исполнение стратегически важных эксплуатационных задач (управление запасом, рекламные кампании).

Факторы, определяющие стратегию:

1. Внешние факторы:

1.1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы, которые ограничивают стратегические действия (давление общественности, СМИ, неблагоприятных политических выступлений).

1.2. Обращение отделения и условие соревнования (существенные факторы их влияния оценки, что, что положение взять, чтобы укрепиться).

1.3. Определенные возможности сбыта и угрозы.

2. Внутренние факторы:

2.1. Сильный и слабые места организации.

2.2. Личные стремления, философия деловых и этических взглядов менеджеров (например, те, кому не нравится рисковать, предпочитают консервативную стратегию, уменьшающую степень риска).

2.3. Общие ценности и корпоративная культура (принимает меры после преодоления. Загрязнение окружающей среды, устанавливает связь с регуляторами и придерживается высоких этических норм).

Главные способы разработки стратегии:

1. Главный стратегический подход, в этом случае исполнительный директор лично действует как главный стратег, проявляет сильное влияние на оценку ситуации на альтернативную стратегию и на деталях стратегии.

2. Делегация полномочий (т.е. исполнительный директор дает разработку стратегии другим, этим стилем разработки стратегии, позволяет исполнительному директору выбирать из массы стратегических идей и дает шанс широкого участия и вклада от работы всеми уровнями).

3. Совместный подход (коллаборационист) - промежуточный выбор/при 2 предыдущих подходах, когда подчиненные способствуют разработке стратегии, они также, ответственен за это, она работала.

4. Начальный подход, при этом подходе исполнительный директор лично не заинтересован, ни в развитии деталей стратегии, ни в той группе "генераторов идей". Скорее исполнительный директор побуждает подчиненных в развитии, защите и внедрении успешной стратегии.



Рисунок 2. Пирамида стратегий

1.3 Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры

Наиболее инерционной подсистемой управления предприятием является организационная структура управления (ОСУ), которая должна отражать принятый порядок организации управления, достигнутый на определенный отрезок времени.

Организационная структура определяет аккуратность задач, положений, полномочий и ответственности, на основе которой предприятие выполняет производство и административную деятельность.

Предоставление на близкой связи и влиянии стратегии и структуры было доказано все еще в начале шестидесятых А. Чендлером в работе "Стратегия и структура".

Дальнейшая практика функционирования предприятий и организаций развитых стран доказала правильность заключений о постепенном переходе от функционального традиционного и линейно - функциональные структуры управления ОСУ с более или менее автономными подразделениями различных типов. Эти тенденции подтверждают мысль о существовании обычных проблем крупных и предприятий среднего размера - потеря гибкости и задержка реакции на изменения в окружающей среде.

Создание автономных подразделений, попытка состоит в том, чтобы объединиться в одной управляемости ОСУ, которая обеспечена централизованными руководствами, где выполнены координация различных типов деятельности и гибкости предприятия "маленьких форм" автономных формирований.

В эволюции ОСУ это, как принимают, определяет три главных этапа: - классический ОСУ: (линейный, функциональный, линейно - функциональный) II - улучшение линейно - функциональный ОСУ; III - переход к стратегической ОСУ.

A. Чендлер обратил большое внимание в исследованиях к разъяснению связей между стратегией и структурой. Он утверждал, что изменения в структуре следуют за стратегией. После изменений в структуре (т.е. после перехода к новой ОСУ) начинается следующий цикл: изменение стратегии вследствие изменений в стратегическом мышлении вызвано новым этапом развития.

Близкая связь между стратегией и структурой простая схема может иллюстрировать.

Эти элементы, взаимодействие, изменение. Организационная структура может способствовать стратегическому развитию предприятия или тормозить его. Г. Минцберг также доказал, поскольку стратегия может ограничить развитие предприятия, которое является стратегией и структурой - одно запланированное явления. Рассмотрение этой большой стоимости получает определение заказа выполнения изменений.

Мы рассмотрим два варианта взаимодействия стратегии и структуры; мы будем определять N - текущий период с соответствующими особенностями, N + 1 - следующий период с соответствующими особенностями, "наборы" "стратегический набор".

Концепция "стратегического набора" и стратегия развития общего управления является основой для перестройки ОСУ. Ликвидация действующей ОСУ и создание новой - это, фактически, реализация обеспечивающих стратегий стратегического набора и особенно комплексной стратегии развития общего управления, формирования инструмента внедрения других стратегий. В противном случае развитие в соответствии с определенными стратегиями практически невозможен.

Организационная структура - это система связей и отношений, возникающих (исчезают) в процессе деятельности предприятия, между существующими и создаваемыми (исчезающими) звеньями, подразделениями, ступенями системы управления в соответствии с выбранной стратегией развития общего управления.

В условиях внедрения стратегического управления осуществляется переход от "традиционных" стратегическим ОСУ. Далее приведена сравнительная характеристика "традиционных" и стратегических ОСУ.

"Традиционные" ОСУ имеют такие особенности, они:

* функциональные, централизованные, иерархические, стабильны;

* плотный разделение труда (по всем признакам), специализация деятельности;

* закрепление обязанностей в стандартных организационных документах;

* механизм контроля - централизованный с применением всех форм и методов.

* ОСУ в стратегическом управлении имеют такие особенности, они:

* децентрализованные, гибкие, с универсальными (в том числе временными) звеньями, созданными "под цель";

* принцип формирования звеньев: ориентация на выявление и решение проблем;

* ОСУ - единственная команда, пользуется как административными, так и социально-психологическими методами координации и контроля.

С усложнением производственных систем становились сложнее и ОСУ. Можно проследить общую тенденцию - переход от жестких ОСУ, ориентированных на текущую деятельность, в гибких, направленных на развитие.

ОСУ, ориентированные на текущую деятельность (т.е. на принятие стандартных решений), как правило, более стабильны, созданные по функциональному принципу, иерархические, с достаточно глубоким разделением труда (горизонтальным, вертикальным, функциональным, технологическим и квалификационным), с закреплением обязанностей и полномочий в организации, разработанным стандартам деятельности и организационными документами. Контроль за деятельностью - преимущественно административный, централизованный и специализированный по сферам и звеньями. Стратегические ОСУ, ориентированные на реакцию на изменения во внешней среде, характеризуются большей децентрализацией (разного типа), гибкостью, универсальностью в деятельности отдельных звеньев, нацеленных на выявление проблем и принятия новых управленческих решений. Линейно-функциональные подразделения могут дополняться автономными звеньями, созданными "под цель". Такие подразделения могут быть достаточно стабильными, созданными с линейно программным принципом (т.е. включенными в действующей ОСУ почти как соответствующие функциональные подразделения, но имеющие другой смысл деятельности) или на определенный срок - до достижения поставленной цели.

Если организационная структура, которая устанавливает границы организационно ассигнованных подразделений и устанавливает формальную связь между ними, действует как "структура" организации, то некоторая "душа" организации, которая устанавливает невидимые рычаги, организационная культура.

Организационная культура - определенный набор ценностей и ожиданий, которые разделяют сотрудников компании и переданы от одного поколения рабочих другому. Она создает нормы, которые определяют правила поведения персонала на всех уровнях управления, и влияет на административную структуру и политику персонала компании.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирования и изменения организационной культуры происходят под влиянием

много факторов. Один из экспертов в области организационной культуры, Эдгара Шэйна, полагает, что есть пять предварительных выборов и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. Согласно его понятию, на предварительных выборах к факторам принадлежит следующее:

1. Пункты концентрации высшего руководства.

2. Реакция управления к критическим ситуациям, возникающим в организации.

3. Отношение к работе и стилю поведения управления.

4. Основа критериев экономии сотрудников.

5. Основа критериев выбора, назначения, увольнения от организации.

Согласно понятию Шэйна, рассматривайте вторичные факторы:

1) структура организации;

2) система информации переходит и организационные процедуры;

3) внешний и внутренний дизайн и регистрация комнаты, в которой расположена организация;

4) мифы и история о важных событиях и людях, которые играли и играют ключевую роль в жизни организации;

5) формализованные инструкции на философии и сущности существования организации.

У большой стоимости для развития и реализации стратегии есть социально психологическое обеспечение, обеспечивающее соответствующей организации системы социальной и психологической поддержки стратегического управления.

Важность этого явления состоит в том, что оно создает соответствующую организационную культуру, рабочий моральный и психологический климат, который способствует всем стратегическим процессам на предприятии или в случае, пренебрегает им - нарушает.

Стратегическое управление переносит катастрофу, если сильные взятые коммуникации корней и приоритеты административных рабочих и другой персонал враждебного предприятия или противоречат требованиям, обеспеченным системой стратегического управления.

Такой баланс может быть достигнут при условии, если особенности функционирования системы социального и психологического обслуживания стратегических целей и также что факт рассматривают; то, что любое предприятие не простая сумма людей, войдите в него, и синтез отношений между ними, которые производят новую потенциальную организационную силу.

Благодаря социальным и психологическим факторам организация, поскольку система принимает как положительные, и отрицательные свойства с точки зрения стратегического управления. Влияние этих факторов создает условия для лучшей или худшей адаптации предприятия к изменениям.

У системы социальной и психологической поддержки стратегического управления есть следующие преимущества:

* познавательный и информативный, которые обеспечивают "экономику знаний" из-за сокращения объема "метода проб и ошибок";

* распределение и специализация работы, которые создают основание для эффективной работы всех и функционирования организации в целом;

* взаимозависимость ответственности и защиты, которые помогают сконцентрировать внимание каждого из членов коллектива на внедрении обязательств (чтобы не принести тем, работа которых зависит от результатов деятельности всех) и обеспечить "чувство безопасности" в условиях изменений, которые постоянно происходят.

Коммуникация контуров предоставленной схемы, трудной и связанной. Процессы во внутреннем контуре сформированы и развиваются косвенно как результат изменений во внешнем контуре, и те, в свою очередь, находятся под влиянием структурных, обрабатывают (динамические) и социальные и психологические изменения, которые являются реакцией на требования внешней среды.

Организационная культура (ОК) - это явление, которое существовало всегда, но внимание ему стали уделять на определенном этапе развития предприятий и персонала, работающего в крупных организациях. ОК состоит из комплекса взаимосвязанных факторов (опыт прошлый и нынешний, структурные и социально-психологические, национально-культурные характеристики, а также взгляды, цели, потребности и ценности людей, работающих в организации).

Существует достаточно широкий перечень характеристик организационной культуры и субкультур, определяющих их содержание. Надо отметить только то, что каждая из них имеет свое содержательное наполнение и различную скорость изменений; большинство из элементов ОК очень инертны, что надо учитывать. Вследствие изменения характеристик происходит трансформация.

Еще одна проблема - существование так называемых "субкультур" в крупных организациях (например, субкультур в научном, маркетинге, производстве, и т.д. Подразделения). У отдельных групп могут быть различные культурные ориентации, который является готовностью защитить интересы и верования перед другими. "Однородная культура" организации развивается под влиянием и на основе глубокого проникновения этих субкультур, поскольку там всегда подобны и хорошо различные элементы. Иногда этот процесс требует особого внимания, специальная стратегия, связанная, в первую очередь, с реализацией глобальной стратегии, сосредоточенной на развитии новых рынков, покупке, слиянии и создании иностранных отделений, и т.д.

Влияние на другую организационную культуру и защита хорошо осуществляют власть. Больше возможностей, которые люди ассигновали с этой властью официально, которая является теми, кто занимает определенные позиции в иерархии управления с этой целью, должно. Функции головы - понимание и поддержка, положительно направленная хорошо.

Требования менеджерам любого разряда как "здоровье" предприятия сформированы комбинацией культурных ценностей, и материальные ценности растут в стратегическом управлении, и необходимо обеспечить их эффективное взаимодействие в долгосрочной перспективе.

Это возможно только при условии формирования главного стратега, у которого есть стратегическое мышление. Качества главного стратега, который способен, чтобы понять проблемы и возможности развития, и затем передать меры для решения и реализации возможностей к планам, которые принадлежат другим специалистам фирмы для работы, очень важны.

Общие знания, которые должен иметь менеджер стратега, могут быть определены как освоение теории и практика стратегического управления.

Главный стратег должен быть в состоянии:

- Творчески решить полуструктурированные проблемы, который должен обладать эффективными методами принятия решений;

- Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

- Ожидать возможные варианты последовательности событий;

- Чтобы развиваться, проанализируйте и обеспечьте внедрение стратегии;

- Спроектировать и использовать гибкие организационные структуры, у которого должны быть организационные навыки;

- Быть в состоянии реагировать соответственно на обстоятельства и приучить к неопределенной ситуации и т.д.

2. Разработка стратегии ПАО «Совкомбанк»

2.1 Характеристика деятельности ПАО «Совкомбанк»

Банк основан в 1990 году в городе Буе Костромской области как «Буйкомбанк».

В 2003 году головной офис перемещён в областной центр Кострому и банк получил современное название, которое расшифровывается как «Современный Коммерческий Банк».

В 2006 году «Совкомбанк» начал распространение своей деятельности на другие регионы.

В 2007 году акционером Совкомбанка становится нидерландский инвестиционный фонд TBIF. Совкомбанк присоединяет к себе сибирский банк «Региональный кредит» и сеть кредитных агентств «АРКА». В 2012 году голландская компания SovCo Capital Partners B.V., которому принадлежали 50% банка выкупила у фонда TBIF другие 50% акций и тем самым консолидировала весь пакет акций банка.

В 2012 году TBIF перестал быть совладельцем банка, его доля была выкуплена другими участниками.

В октябре 2013 года Совкомбанк подписал соглашение о приобретении 100 % акций ДжиИ Мани Банка у корпорации General Electric. В течение 2014 года все офисы ДжиИ Мани Банка были переведены на бренд Совкомбанка В декабре 2014 г. Совкомбанк полностью завершил операционную интеграцию ДжиИ Мани Банка и юридически присоединил ДжиИ Мани Банк (ЗАО "Современный коммерческий банк") к Совкомбанку.

В сентябре 2014 года банк был преобразован из общества с ограниченной ответственностью в открытое акционерное общество (ОАО) и затем, в декабре 2014 года, в соответствии с изменениями в законодательстве, банк был преобразован из открытого акционерного общества в публичное акционерное общество (ПАО). Проведенная реорганизация не отразилась на основных видах деятельности Банка и составе его акционеров [32].

Банк осуществлял свою деятельность на основании следующих лицензий:

- Генеральной лицензии Банка России на осуществление банковских операций № 963 от 05. 12. 2014 года, без ограничения срока действия;

- Лицензии Банка России № 963 от 05.12.2014 года на привлечение во вклады и размещение драгоценных метал- лов, без ограничения срока действия;

- Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности 144- 11962-000100 от 27.01.2009, без ограничения срока действия;

- Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности 144- 11954-100000 от 27.01.2009, без ограничения срока действия;

- Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской деятельности 144- 11957-010000 от 27.01.2009, без ограничения срока действия;

- Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами 144-12026-001000 от 10.02.2009, без ограничения срока действия. Аннулирована Банком России по заявлению Совкомбанка 24.11.2015;

- Лицензии Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России на осуществление работ по техническому обслуживанию шифровальных (криптографических) средств, не содержащих сведений, составляющих государственную тайну от 28.06.2011 г. № 7 Х;

- Лицензии Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России на осуществление распространения шифровальных (криптографических) средств от 28.06.2011 г. № 7 Р;

- Лицензии Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ РФ на осуществление предоставления услуг в области шифрования информации от 28.06.2011 г. № 7 У.

В соответствии с выданными лицензиями Банк осуществляет следующие виды банковских операций в рублях и иностранной валюте [32]:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) размещение привлеченных денежных средств юридических и физических лиц от своего имени и за свой счет;

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

5) инкассирование денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и осуществление кассового обслуживания физических и юридических лиц;

6) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7) привлечение и размещение вкладов в драгоценных металлах;

8) выдача банковских гарантий;

9) осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов);

10) предоставление в аренду физическим и юридическим лицам банковских сейфов;

11) осуществление брокерской деятельности на рынке ценных бумаг;

12) осуществление дилерской деятельности;

13) осуществление депозитарной деятельности;

14) оказание консультационных и информационных услуг;

15) осуществление эмиссии банковских карт и проведение операций с использованием платежных карт, в том числе операции эквайринга.

Чистая прибыль ПАО «Совкомабанк» за 01.01.2016 год получена в размере 11 112 759 тыс.руб., что на 4 328 736 тыс.руб. больше чем за 01.01.2015год ( 6 784 023 тыс.руб.).

В январе 2017 года по сравнению с январем 2016 годом прибыть увеличилась на 5 536 294 тыс. руб. и составила 16 649 053 тыс.руб. На рисунке 1. приведены данные за 2015-2017 годы.

Рисунок 1 - Чистая прибыль ПАО «Совкомбанк» за период 2015-2017 год.

Активы Банка за 2016 год увеличились на 4,9 % и составили на конец года 530 810 726 тыс. руб. руб. В 2015 году активы составили - 506 157 780 тыс. они были увеличены по сравнению с 2016 годом на 144,1% в основном за счет роста чистой ссудной задолженности и вложений в ценные бумаги.

Собственный капитал Банка (по форме 0409806) на 01.01.2017 года вырос на 16 452 131 тыс. руб. (57,9%) и составил 44 870 225 тыс. руб. (на начало года 28 418 094 тыс. руб.), в т.ч. Уставный капитал составляет 1 715 594 тыс. руб.

На 01.01.2016 года капитал банка вырос на 8 353 286 тыс. руб. (41%) и составил 28 418 094тыс. руб. (на начало года 20 064 808 тыс. руб.), в т. ч Уставный капитал составляет 1 906 004 тыс. руб. Источниками роста в основном являются прибыль предшествующих лет, данные о которой подтверждены аудиторской организацией, прибыль текущего года не подтвержденная аудиторской организацией.

Анализ активов и пассивов ПАО «Совкомбанк» за 2015-2016 годы представлен в приложении приложении Б. Анализ активов и пассивов банка за 2016-2017 годы представлен в приложении В.

Доходы ПАО «Совкомбанк» за 2016 год по сравнению с 2015 годом увеличилась на 8 818 584 тыс. руб.

Основными факторами, повлиявшими на изменение чистой прибыли за отчетный период явились:

- Рост процентных доходов от ссуд, предоставленных клиентам, не являющимися кредитными организациями на 3 565 832 тыс. руб. или на 14,2% по сравнению с 2015 годом. Данный рост вызван ростом портфеля кредитов крупным корпоративным клиентам и субъектам РФ.

- Благодаря улучшению качества кредитного портфеля, были существенно сокращены резервы на возможные потери по ссудам (в 3,7 раза).

- Увеличение чистых доходов от операций с финансовыми активами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток на 4 002 039 тыс. руб. вызвано получением доходов от операций СВОП.

- Существенно увеличен резерв на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения (на 6 306 957 тыс. руб.), в результате отрицательной переоценки ценных бумаг АКБ «Пересвет».

- В результате полученных дивидендов, доходы от участия в капитале других юридических лиц увеличились на 4 351 674 тыс. руб.

- Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи, сократились на 5 150 035 тыс. руб. из-за снижения волатильности на фондовых рынках.

- Комиссионные доходы банка выросли на 3 063 375 тыс. руб. или в 1,8 раз преимущественно за счет увеличения доходов по пластиковым картам и гарантиям.

Анализ динамики доходов и расходов ПАО «Совкомбанк» за 2015-2017 годы представлена в приложении Г.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ПАО «Совкомбанк», млн.руб.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение 2016-2015 гг.	Изменение 2017-2016 гг.
				Абсолютное отклонение (+;-)	Уровень роста(%)	Абсолютное отклонение (+;-)	Уровень роста (%)
Активы нетто	217343	523562	554476	+306 218	+141	+30 913	+5,90
Чистая прибыль	6784	11112	16649	+4 328	+63,8	+5 536	+49,82
Капитал по форме 123	25090	40999	50052	+15 909	+63,4	+9 052	+22,08
Кредитный портфель	73421	103357	97911	+29 935	+40,8	?5 445	?5,27
Просроченная задолженность	4298	7421	6877	+3 122	+72,6	?543	?7,32
Вклады физических лиц	97424	125845	205526	+28 421	+29,2	+79 681	+63,32
Вложения в ценные бумаги	88028	231278	207105	+143 250	+163	?24 173	?10,45

Проанализировав данные таблицы можно сказать, что активы ПАО «Совкомбанк» имели положительную динамику изменения за все три года. В 2016 году активы возросли на 306 218 млн.руб. по сравнению с 2015 годом. В основном за счёт вложений в ценные бумаги. В 2017 году активы нетто составили 30 913 млн.руб.

Капитал Банка вырос и составил 9 052 млн.руб. Это стало возможным, в первую очередь, благодаря тому, что Банк смог адаптироваться к изменениям внешней среды, а также смог использовать открывшиеся возможности.

Целевые клиенты Совкомбанка, люди старшего возраста 45+ и пенсионеры, (доля в портфеле 66%) имеют положительные характеристики с точки зрения относительно низкого риска, низкой закредитованности и хорошей финансовой дисциплины. Кредитный портфель за 2015-2016 год вырос на 29 935 млн.руб.

Позиции Банка на конец 2016 года в соответствии с данными, представленными на сайте banki.ru , ПАО «Совкомбанк» занял (без учета СПОД):

- 7 место - чистая прибыль;

- 8 место - вложения в ценные бумаги;

...