- 12 место - вклады физических лиц;

- 19 место - активы нетто;

- 21 место - капитал (по форме 123);

- 41 место - по кредитному портфелю.

21 октября 2016 года рейтинговое агентство «Fitch Ratings» повысил долгосрочный рейтинг кредитоспособности Инвестора с «B+» с прогнозом стабильный на «BB-» с прогнозом стабильный. В качестве факторов, поддерживающих рейтинговую оценку, агентство называет положительную динамику основных финансовых показателей деятельности кредитной организации, успешную пошаговую реализацию принятой стратегии развития и рост капитализации.

22 ноября 2016 года кредитный рейтинг Совкомбанка по международной/национальной шкалам повышен агентством S&P до «В+»/ruA со стабильным прогнозом.

25 ноября 2016 года Аналитическое Кредитное Рейтинговое Агентство (АКРА) присвоило кредитный рейтинг Совкомбанку на уровне «A-(RU)» со стабильным прогнозом.

Агентство оценило устойчивую франшизу Совкомбанка в сфере розничного кредитования, а также растущие конкурентные позиции в кредитовании крупного бизнеса и органов власти различных уровней. Дополнительную поддержку рейтингу Инвестора оказал его значительный запас по достаточности основного капитала. По оценке АКРА, на горизонте 12-18 месяцев Совкомбанк способен выдержать дополнительный прирост стоимости риска более чем на 600 б. п. без падения достаточности основного капитала ниже 6%.

Список рейтингов, присвоенных Банку представлен в приложении А.

Организационная структура банка представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. - Организационная структура Банка

Главный руководящий орган банка принимает решение стратегических задач банка, а именно:

- принимает решение об основание банка;

- утверждает акты, документы деловой политики банка;

- принимает устав банка;

- рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

- рассматривает и утверждает, результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

- принимает решения о формирование фондов банка;

- избирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления коммерческого банка выполняет свои функции и задачи непосредственно через подотчетные ему исполнительные и контрольные органы. Исполнительные и контрольные органы банка должны быть укомплектованы высококвалифицированными банковскими работниками.

Председатель правления банка в соответствии с уставом избирается высшим органом управления банка и является членом его исполнительного органа. Права, обязанности и ответственность Председателя правления банка утверждаются Уставом банка. В Совет Директоров входят следующие лица: Кучмент Михаил Львович (Председатель Совета директоров), Фисун Алексей Леонидович, Хотимский Дмитрий Владимирович, Клюкин Михаил Васильевич, Панферов Алексей Валериевич.

2.2 Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха

Современный банк -- это крупный конкурентоспособный банк с широким и гибким ассортиментом не только банковских, но и других финансовых услуг, приспособленных к потребностям различных групп клиентов. В центре его внимания есть проблемы корпоративного управления, новое развитие и реструктуризации традиционных сфер деятельности, улучшение систем upravkleniye рискует.

В России значительные темпы развития кредитования обычно объясняются тем, что это началось почти с нуля, и теперь потенциал этого рынка в России все равно остается огромным.

У рынка банковских услуг в России есть особенности:

- исторически маленький срок существования российских банков и в этом отношении отсутствия в них значительный опыт и традиции;

- небольшие размеры акций банков по сравнению со странами основного рынка;

- отсутствие современных технических средств сообщения и маленькая степень оборудования их банки что касается многих банков это очень дорого;

- низкий профессиональный стандарт голов и персонал банков;

- существование неблагоприятных условий, которые сопровождают работу банков;

- кризисы (экономический, бюджетный, оплата, и т.д.), выполнение большинства клиентов банкрота банков и не способный, чтобы возвратить кредиты;

- отсутствие конкретных перспектив, ожидающих экономику в общем включая банковский сектор;

- отсутствие должного уровня доверия в населении относительно финансовых учреждений, включая к банкам.

Компоненты российского рынка банковских услуг:

- регулирование и регулирование рыночных отношений на рынке банковских услуг по правилам международного права и национального законодательства;

- существование портфеля различных услуг;

- оценка рынка на банковских продуктах и услуги;

- комбинация рынка и государственное регулирование рынка банковских услуг для обслуживания его относительной стабильности;

- прозрачность информации о государстве и тенденциях развития рынка банковских услуг, его участников;

- неограниченное количество участников.

В развитии России банковских услуг происходит в очень трудных условиях. В развитой политической и экономической ситуации общественное финансирование значительно уменьшено и более выполнено через коммерческие структуры. Это в свою очередь приводит к широким коммерческим банкам освещения значительного числа предприятий, имеющих сильные финансовые ресурсы.

В целом рынок банковских услуг в России определен как поиск самого благоприятного (существующий и будущее) рынки банковских продуктов с реальными возможностями клиентов. Этот процесс принимает точное заявление целей банка, формирования путей и способов их успеха и развития конкретных действий для внедрения планов.

Содержание и цели рынка банковских услуг значительно изменились под влиянием острого усиления соревнования на финансовых рынках и изменяющихся отношениях между банками и клиентами в последние годы.

Поскольку создание новых банков становится более трудным и более твердым, обращение к услугам функционирующих банков простирается. В этой ситуации внимание банков к маркетингу проблем усиливает. В отсутствие опыта, методических событий, компетентных специалистов, информационная среда каждый банк независимо, метод проб и ошибок, справляется с такой трудной сферой деятельности как маркетинг.

Также недавно российские банки начали проводить операции, нетипичные для них, пустив корни таким образом в сферы финансового бизнеса, нетрадиционного для них, который позволяет расширять круг и увеличивать качество предоставленных услуг и также конкурировать за участие новых перспективных клиентов.

Последние изменения в банковских системах стран с развитой рыночной экономикой, реальная экономическая ситуация в России привела к насущной потребности развития коммерческими банками самых современных приемов и способов продать сегодня. Обобщение деятельности банка, ее выхода для границ традиционных операций, укрепления соревнования иностранным банкам, появлению в банках конкурентов, представленных небанковскими учреждениями, сосредотачивает отток депозитов на нем от банков в результате развития рынка ценных бумаг.

В страховке России брокер, сбережения, траст и другие компании, пенсионные фонды, торговля и промышленность и финансовые корпорации активно входят в сферу банка.

В результате стального характерного снижения урожая коммерческих банков и укрепления рисков их действий. Чтобы выжить на соревновании, банки должны справиться с новыми формами бизнеса, не только, чтобы назначить интересы акционеров к первому месту, но также и бороться за каждого клиента. В измененной ситуации банковский маркетинг действует как комбинация конкретных методов к новому мышлению банковских служащих.

В настоящее время особенностью развития рынка банковских услуг является первоочередная ориентация банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры. То есть происходит тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг. Банковский служащий сегодня - это продавец финансовых продуктов.

«Альфа-банк», «ВТБ-24», «Райффайзенбанк», «Совкомбанк», «Сбербанк» разработали специальные приложения, позволяющие клиенту через мобильный телефон или смартфон совершать конвертацию денег, переводы между своими счетами, оплачивать коммунальные услуги, кредиты и паи управляющей компании.

Телефонные продажи розничных продуктов сам по себе - хороший метод диверсификации дистрибутивных каналов. Это - удобный канал предпродажи кредитов, однако упрощенная процедура оценки заемщика менее надежна и обязывает, чтобы поместить риски, соединенные с невозвратами в размере процентной ставки.

В России также разработаны внутренние стандарты для систем мобильной коммерции. Есть торговые точки потребительских кредитов в магазинах розничной сети - здесь, кредиты выпущены под брендом супермаркета, который не обладает банковской лицензией.

Система франчайзинга принимает возможность продажи под универсальным небанковским брендом продуктов кредита одновременно нескольких банков, включая также автокредиты, ипотеку, и т.д. Другой путь - банковский зонтичный бренд, принимающий соглашение о нескольких (обычно маленький и средний) банки о продаже под универсальным брендом банковских розничных продуктов.

Реализация и расширение различных форм удаленного доступа к управлению счета, расширению диапазона времени, когда человек может использовать деньги и осуществить необходимые платежи, становятся основными направлениями разработки банковских услуг в России.

Если определенные помехи структурного символа будут удалены, то у России будет реальная возможность создать широкий и просторный рынок банковских услуг, как в Европе.

Таким образом банковская система России - "нервная система" экономики, самого важного инструмента инвестиций и роста. Поскольку рынок банковских услуг в России довольно молод, одна из важных функций его разработки - своевременная законодательная поддержка со стороны правительства.

В последние годы банки активно разворачивают сеть продаж. Но проводить агрессивную политику расширения, не будучи боящимся появиться в недоумении, в состоянии предоставить только крупнейшие розничные банки. Однако даже им, и особенно всеми остающимися, менее известными, к банкам необходимо определить для себя, какие каналы сбыта будут самыми эффективными, как принести пользу борьбе за клиент и успешно конкурировать с небанковскими учреждениями, сотовыми магазинами, почтовыми отделениями, социальными сетями.

Стратегии активного расширения сети продаж придерживаются многие московские и региональные банки (Альфа-Банк, Банк "ТРАСТ", Пробизнесбанк, Банк "Хоум Кредит"), в том числе и Совкомбанк. Банки получают или расширяют сеть в основном за счет поглощения другого банка. В кризис это, как правило, происходило в рамках санации.

Функция централизованной поддержки продаж, введенных в прошлом году, также сделала вклад, чтобы увеличиться в эффективности работы. Каждый час работы сотрудника, время и типы работы отрегулированы: продажи различных продуктов, выговор клиентов, promoaktivnost на улице. Например, если при исполнении служебных обязанностей нет никакого поворота, то оператор выходит на улицу, чтобы распределить листовки. Благодаря ему и в сотруднике голова передана, который снижает эксплуатационный риск, и признание банка растет.

В последние годы есть полностью автоматизированные офисы (чаще всего в формате мини-офиса) с малочисленной численностью персонала, кто только помогает клиентам в работе с банкоматами и советует клиентам относительно внедрения операций. Главная цель создания уличных павильонов - чтобы сделать банковские услуги более доступна городским посетителям и жителям. Через устройства самообслуживания Совкомбанка возможно заплатить утилиты, мобильную и фиксированную коммуникацию, Интернет, кабельное телевидение, штрафы, налоги, чтобы погасить кредит, чтобы зарегистрировать другие платежи, чтобы привлечь фонды из денежной карточки или заполнить ее счет.

Активно банк сотрудничает с салонами связи. По мнению экспертов, сегодня процессы взаимодействия банков с салонами связи наиболее отлажены в группе компаний "Связной". Для продажи кредитных продуктов ряд банков пользуется возможностями почтовой сети. С "Почтой России" сотрудничают банки "Хоум Кредит", "Открытие", "Тинькофф Кредитные Системы" (ТКС), ПАО "Совкомбанк".

Другая форма продажи дополнительных продуктов клиентам - перекрестная продажа более доступна, чтобы управлять банком теперь. Поймите предложение как перекрестные продажи клиенту, заставляющему любой банковский продукт купить других (чаще всего, соединенный) продукты или услуги, и на более благоприятных условиях.

Отъезд банков в Интернете с использованием нестандартных инструментов продаж, включая распространение на социальных сетях, маркетинге партизана, совместных программах с популярными веб-сайтами, - одна из самых значимых тенденций в розничной продаже. Теперь практически все российские банки совершенствуют службы интернет-банкинга. Клиенты могут не только передать деньги от одной учетной записи до другого (включая заполнить депозиты и картсчета), но также и передать через Сетевые деньги в других банках, преобразовать средства, открыть и закрыть депозиты. Разрабатывая Интернет-технологии, каждый банк вводит дополнительные службы. Поскольку разработка кредитных учреждений виртуального пространства дает ряд преимуществ. В первую очередь, это - экономика расходов. Удаленная служба позволяет уменьшать значительно затраты на арендную плату и, служба, комнаты, важна, чтобы сократить количество штата и соответственно расходов по зарплате. Благодаря экономическому онлайн-сервису банк может предложить более выгодные условия, одновременно ускорив обработку информации о банке, которая способствует участию новых клиентов и разработке новых рынков, и не открываясь дополнительных офисов продаж.

Необходимо рассмотреть также психологическую готовность клиентов банков работы над новыми технологиями. В разных странах ситуация в этом неравном плане: даже американцы, несмотря на быструю разработку удаленного банковского дела, часто предпочитают традиционную службу в офисах банка.

Политические факторы Экономические факторы

Изменение в законодательстве влияет на изменение стандартов работы банка, также -- изменения контрактов и других юридических документов банка. Изменение в обменном курсе валют влияет на ставки банка, открываясь и закрывая вклад, влияет на динамику взаимных фондов, преобразовывая валюты

Банковский сектор очень сильно под влиянием политических выборов, потому что политика и следовательно также экономика изменяются. Изменения фондовых рынков и связей (взлет и падающий) влияют на оба взаимных фонда и изменение в обменном курсе доллара

Ужесточение государственного контроля деятельности банка влияет на банк. Это приводит к изменению внешней и внутренней политики, Уровень инфляции влияет на ставки депозитов, и также тарифы полагаются на предоставление различных услуг

Инвестиционный климат влияет, в первую очередь, на взаимные фонды (действия и связи), золотые и драгоценные металлы

Изменение налоговой политики влияет на тарифы

Изменение потребностей потребителя сильно влияет на развитие в таких изменчивых условиях, необходимо продумать постоянно новые тарифы, депозиты и другие банковские услуги. И это с успехом делает Совкомбанк

Технологические факторы социальных факторов

Изменение законодательства в социальном, который сфера, включая разрешение передать пенсию негосударственным фондам привела к тому, что в продуктах Совкомбанка -- негосударственный пенсионный фонд были созданы, различные депозиты специально для Появления пенсионеров новых технологий и их изменения, влияет на работу банка и также дополнительных служб Совкомбанка. Так, при появлении Интернета и его развитии обслуживание -- был создан интернет-банкинг.

Изменение структуры расходов и доходов способствовала созданию продуктов Альфа-банка, таких как при активном развитии интернет происходит совершенно другой процесс коммуникации между банком и потребителями. Так, из-за сильного развития социальных сетей появилась необходимость выводить бренд Совкомбанка в Контакт, Facebook, Твиттер.

Тенденции образа жизни.

Иметь банковскую карту престижно, поэтому банк создал несколько разных видов карт для потребителя. Банк в последние два года следит за инновационными тенденциями. Появилась необходимость разработки мобильного приложения, потому что многие потребители имеют такие устройства как Ipod и Iphone.

После создания бренда банка было необходимо построить корпоративные стандарты и также политику работы банка с клиентами. У инноваций есть определенный потенциал поэтому развитие рынка мониторов Совкомбанка, чтобы держать руку на пульсе.

Потребительские предпочтения немедленно влияют на услуги банков, потому что в изменчивых условиях необходимо продумать новые продукты и услуги.

Мнение журналистов и их публикации влияет, в первую очередь, на изображение и репутацию банка. Совкомбанк в этой ситуации смотрит в очень благоприятном свете по сравнению со многими другими банками.

Заключение: таким образом на деятельность Совкомбанка влияют не только опасности и угрозы, которые мы рассмотрим в другом вопросе, но также и изменениях в экономике, политике, тенденциях рынка. Знание этой информации дает возможность быть развитым банком, который держит руку на пульсе.

Мы начнем с промышленного анализа, который будет в состоянии дать общее представление о текущей ситуации в обслуживании отделения банка. Такое отделение как банковский сектор рынка начало развиваться в Российской Федерации в конце 20-го века с оконечностью коммунизма и перехода к рыночной экономике совсем недавно. За прошлые 15 лет это показало хорошие индикаторы на развитии: новые банки были открыты, уже существующая набранная сила. Но "молодежь" отделения оставляет отметки на нестабильности банковского сектора. Во время мирового финансового кризиса эта "неопытность", оказывается, на полную мощность. Текущая ситуация в мировой экономике, и в особенности не позволяет развиваться в экономических системах обычных норм Российской Федерации сегодня, который является теперь отделением, практически не простирается. Темпы роста отделения сопоставимы со ставками пятилетнего предписания.

Таким образом, Совкомбанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов по всей стране. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди физических и юридических лиц, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности Совкомбанка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Совкомбанка и потребует поиска и развития других конкурентных преимуществ.

С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма сотрудников возрастает, это относится ко всем сферам деятельности Совкомбанка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Высокий кредитный рейтинг Совкомбанка в подарке не очень важен с точки зрения клиентов, в особенности вследствие маленькой распространенности этой информации в среде широкого потребления банковских услуг. Со временем, с увеличением финансовой грамотности физических лиц, влияние этой информации увеличится, однако невозможно судить с высокой определенностью этот параметр в долгосрочной перспективе, во-первых, вследствие фактора времени этого прогноза, во-вторых, в типе увеличения банков России с довольно высоким международным рейтингом. Организационная структура Совкомбанка будет только расти со временем, который приведет к осложнению внутренних взаимодействий в системе и уменьшиться в подвижности банка.

Товарооборот штата iime

Кредитование находится в Совкомбанке один из фундаментальных типов деятельности банка, расширение рынка потребительского кредита, включая и капель, на фоне относительного роста финансовой безопасности российского населения, приводит к росту возможностей прибыльной деятельности в этом market.n банке, может привести к нехватке труда

Pest - Анализ компании ПАО «Совкомбанк»

Фактор Возможность Угроза

Политические факторы

1. Ужесточение законодательства с сфере финансового обслуживания - сократит общее число банков.

2. Узкая продуктовая линейка:

-- потребительское кредитование;

-- ипотека;

-- кредитование юридических лиц.

1.Нестабильность политической обстановки в России обуславливает дестабилизацию экономики.

2.Рост количества банков, с одинаковыми финансовыми услугами, а так же слияние банков.

3. Появление банков с иностранным капиталом.

Экономические факторы

1.Сокращение налогового бремени для индивидуальных предпринимателей, в рамках продажи товаров в кредит.

2. Учетная ставка Банка России.

1.Уменьшение процентных ставок в результате роста конкуренции.

2.Увеличивается риск по всем операциям

3.Рост инфляции.

4.Серьезное количество организаций, с «черной» оплатой труда.

Социокультурные факторы

1.Рост жизненного уровня населения.

2.Возможность кредитования для покупки любых товаров и услуг

1. Влияние сезонности предоставляемых услуг.

2.Необразованнность населения в финансовых услугах.

Технологические факторы

1.Техническое перевооружение Банка для увеличения доли рынка

2.Сокращение доли рынка в результате того, что другие банки уже пользуются программным обеспечением, что позволяет обслуживать клиентов за меньшее время.

В основе анализа ближайшего окружения лежит, составление конкурентного анализа среды, для чего используют модель пяти сил М. Портера.

На территории Российской Федерации на сегодняшний день действует огромное число Банков работающих в системе розничного кредитования. Можно выделить основных конкурентов: ВТБ24, Сбербанк, Хоум-кредит, Почта-банк, Россельхозбанк, Форбанк.

«Звезды»

Банковские карты (Maestro, Visa и другие) -- высокий рост и высокая емкасть рынка. Поэтому карты усовершенствуются, вводятся дополнительные услуги для карт.

Потребительские кредиты (кредиты на ремонт, на отдых и т.д). Доходы жителей России растут, кризис уменьшил свое влияние. Все чаще стали брать потребительские кредиты для того, чтобы не необременительно купить дорогой продукт, либо отдохнуть

«Трудные дети»

ПИФы. На рынке имеют очень невысокую долю, потому что сам рынок не очень стабилен и не сформирован. Не у всех банков есть такие услуги.

А вот популярностью они стали пользоваться несмотря на все риски. Многие потребители предпочитают длительное пассивное инвестирование, чем быстрое и активное

«Дойные коровы» Автокредиты. Доля достаточно высокая, но продажи падают, потому что многие автоцентры кредитуют своих покупателей в других банках. Стратегия выхода -- использовать возможности присуствия на территории всех крупных дилеров.

Вклады с высокими. Доля достаточно высокая, но темпы не высокие. Причина -- многие боятся высоких ставок, считают, что это ненадежно.

«Собаки»

Вклады с низкими процентными ставками. Их стоит убирать из услуг банка. Они косвенно влияют на репутацию и надежность банка.

Счета для просто перевода средств. Стали иметь низкую долю и низкие темпы из-за роста рынка пластиковых карт

Вывод: таким образом, необходимо при планировании новых услуг обращать внимание на тенденции банковского сектора, на объем роста продаж у конкурентов. В этом исследовании нам будет помогать данная матрица.

2.3 Анализ внутренней среды организации, выявление ее стержневых компетенций

В мегаполисах и малых городах России Совкомбанк известен как надежный и выгодный финансовый партнер. Полный пакет лицензий и сертификатов позволяет Совкомбанку оказывать широкий спектр финансовых услуг. Участие в государственной системе страхования вкладов обеспечивает дополнительную гарантию сохранности вкладов частных лиц. Социальная деятельность Банка находит адресатов в сотнях российских городов.

В своей повседневной деятельности и стратегическом развитии Совкомбанк руководствуется миссией: Содействовать развитию малых и средних городов России путем предоставления доступа к высококачественным банковским услугам широкому кругу частных лиц.

Миссия Банка -- предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор банковских услуг высокого качества и надежности,следуя мировым стандартам и принципам корпоративной этики. Наш Банк -- это современный высокотехнологичный банк,сочетающий в себе новейшие технологии оказания услуг и лучшие традиции банковского сообщества и российского предпринимательства.

Индивидуальный подход

Цель банка -- предоставление каждому клиенту полного комплекса современных банковских продуктов и услуг с использованием последних достижений и инноваций в сфере финансовых технологий. Индивидуальный подход к ситуации и проблематике каждого клиента и философия партнерства -- основы взаимодействия с нашими клиентами.

Универсальность

Банк обеспечивает для клиентов -- людей, крупнейших отраслевых компаний, предприятий среднего и малого бизнеса, правительственных учреждений -- полный спектр служб. То, что это - completest, чтобы обеспечить потребности клиентов, мы активно разрабатываем сеть филиалов в России и вне ее пределов. Это позволяет нашим клиентам всегда и везде получить современные банковские услуги на уровне международных стандартов

Банк -- надежный партнер в случае реализации больших социально-экономических проектов России - также один из лидеров на рынке инвестиционной поддержки региональных программ.

Партнерство и справка в развитии бизнеса

В действиях банк ведется королевскими знаменами условия финансовых услуг и тщательного анализа рынка. Предлагая решения для адреса и конфиденциальность наблюдения отношений с партнерами, Банк показывает гибкий подход к запросам клиентов, обеих розничных продаж, и корпоративный. Реализовывая передовые технологии и инновационные решения, Банковские гарантии к клиентскому высокому качеству службы и стабильного дохода. Мы честны и открыты относительно всех наших партнеров, и мы стремимся быть примером надежности и эффективности для всех, кто сотрудничает с нами.

Социальная ответственность

Банк ориентирован на поддержку социально-экономической разработки клиентов. Банк делает вклад, чтобы увеличиться в благосостоянии общества, давая нашим клиентам первоклассные экономические возможности и также понимая экологические программы, образовательные и культурные проекты. Банк представляет благотворительную справку к социально незащищенным секторам общества, учреждениям медицины, образования и культуры, к спортивным и религиозным организациям в областях России.

Задачи Совкомбанка.

Максимальная ориентация на клиента и превращение Совкомбанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов.

Технологическое обновление Банка и «индустриализация» систем и процессов.

Существенное повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Совкомбанка, разработанной на базе технологий Lean.

В маркетинговой деятельности банка цена выполняет важную функцию согласования интересов банка и клиентов. Особенность ценообразования в банке -- отсутствие четкой взаимосвязи потребительной стоимости банковской услуги и ее цены. Банк имеет возможность маневрировать процентными ставками, уровнем комиссионного вознаграждения и тарифами на услуги в достаточно растяжимых пределах. Покупатели услуг банка (особенно постоянные) могут воздействовать путем переговоров на цену услуг.

Из анализа внешней и внутренней среды получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

1) высокое качество обслуживания клиентов;

2) оперативная система консультирования и поддержки клиентов;

3) использование последних достижений НИОКР в работе банка;

4) низкие процентные ставки по кредитам;

5) наличие филиальной сети,

6) широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг,

7) известность банка.

Слабые стороны:

1) недостаточность финансовых средств для оперирования;

2) использование ограниченных методов продвижения банковских услуг;

3) отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития;

4) недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие.

Возможности:

1) увеличение доли рынка;

2) увеличение льгот и субсидий от государства;

3) ослабление конкурентов;

4) снижение уровня налоговой нагрузки;

5) повышение спроса на кредитные услуги банка.

Угрозы:

1) снижение темпов развития отрасли;

2) усиление финансового кризиса;

3) упадок экономической активности потребителей банковских услуг;

4) рост инфляции и процентных ставок;

5) банкротство.

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:

1) поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.

2) Устранить слабые стороны:

а) найти источник дополнительных финансовых средств. В это случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.

б) Увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования. Это поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.

в) Разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации. Эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.

г) Снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам. В основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;

д) повысить малоизвестность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения. Известность прибавляет не только клиентов. Банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

3) не упустить свои возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.

4) Смягчить влияние внешних угроз

В Совкомбанке маркетинговая структура соответствует потребностям и задачам бизнеса. Маркетинговые подразделения работают по линиям бизнеса, будь то корпоративный, инвестиционный или розничный. В банке также есть управление по развитию бренда и рекламе и управление маркетинговых исследований. В целом маркетинг централизован, направлен на бизнес, бренд и исследования, подчинен главному управляющему директору и нацелен на то, чтобы сделать банк в большей степени «marketing driven».

В банке идет активное развитие по всем направлениям бизнеса. Банк достаточно успешно провел ребрендинг в короткие сроки.

Но необходимо сказать о недавнем достижении банка -- совместном ко-брендинговом проекте с компаниями «Аэрофлот» и MasterCard. С начала этого года банк предложил полезный и понятный продукт -- ко-бренд-карту «Аэрофлот -- MasterCard -- «Совкомбанк -- Банк», дающую неоспоримые преимущества и удобство клиентам банка. В сентябре 2013 года на торжественном мероприятии в Испании банк получили награду за лучший европейский запуск ко-брендингового проекта «Best Programme Launch 2013» компании MasterCard -- одна из четырех номинаций досталась банку по решению независимой экспертной комиссии. При высоком уровне конкуренции -- а номинантами стали также английский банк Barclays, американский MBNA и Банк Ирландии (при существовании более трех тысяч ко-бренд-программ в Европе) -- эта награда была очень приятна, это еще одно подтверждение, что маркетинг банка решает вопросы на высоком конкурентном международном уровне.

2.4 Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков

Разработка программы и мероприятий по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организаций

Для эффективной реализации выбранной стратегии Cовкомбанку необходима система контроля за ее выполнением. Применение методики BalancedScorecard (BSC), позволяющей использовать новые способы сбора, систематизации и анализа информации, может облегчить решение стратегических задач. Несмотря на то, что идеи стратегического управления включены все более активно в практику корпоративного управления, административные решения традиционно основаны на финансовых показателях в большой степени, чем на нематериальном, хотя последние не менее важны. Для российских коммерческих банков такая кампания к реализации стратегических целей и задач - представленная перспектива как предлагаемый метод контроля, и контроль объединяет финансовые и нематериальные индикаторы, принимающие во внимание отношения причины и следствия между общими количествами и ключевыми факторами под влиянием, из которого они сформированы. Эта техника позволяет определять, достигнуты ли цели, удовлетворены ли потребности клиента, управляют ли intra процессами банка.

Метод BSC был развит Д. Нортоном и Р. Капланом -- эксперты в области исследований эффективного управления организацией с помощью менеджеров крупнейших компаний, представляющих различные сферы деятельности. Появление BSC заставлено стремлением управления компаниями создать координацию обеспечения системы управления интересов различных групп -- акционеры, потребители, партнеры, кредиторы.

BalancedScorecard, обладающая преимуществом по сравнению с другими методиками, которые используются организациями для оценки деятельности, используется не только как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления ею, поскольку дает возможность устанавливать любые цели, доводить их до сознания сотрудников и менеджеров всех уровней, оценивать их достижимость посредством использования измерителей эффективности предлагаемой системы.

Сегодня конкурентные преимущества организации оценены не только финансовыми результатами, эффективным финансовым менеджментом и инвестициями в материальные активы, но также и на ее способности мобилизовать и использовать нематериальные активы, лучше удовлетворить потребности клиентов.

Опыт применения стратегического планирования большинством кредитных учреждений свидетельствует о недостатках систем оценки результатов, используемых ими: только незначительная часть сотрудников понимает участие во внедрении стратегии; обратная связь сосредоточена на текущей деятельности; у системы оценки эксплуатационной эффективности есть краткосрочный характер; результаты работы оценены только с финансовой точки зрения.

Преимущество метода ССП - счет и финансовые, и нематериальные, индикаторы, который обеспечивает systemacity в достижении целей, стоя перед банком. Индикатор прибыли не основное: главное - передача миссии и стратегических целей к индикаторам эффективности.

Структура техники включает следующие индикаторы эффективности реализации стратегии: 1) проектирование финансов; 2) проектирование внутренних бизнес-процессов; 3) продавая проектирование; 4) проектирование обучения и роста организации.

Общая цель любого банка -- обеспечение целеустремленного развития теперь и в долгосрочной перспективе, обеспечивая условия, уменьшающие последствия непредвиденных денежных убытков.

В проектировании финансов финансовые результаты, позволяющие оценить текущую деятельность банка и характеризовать его эффективность с точки зрения дохода от инвестированного капитала (рост доходности, увеличение акции, изменения пассивной основы), ключевые.

В рамках бизнес-процессов выявляются операции, требующие усовершенствования и развития для достижения конкурентного преимущества. Деятельность в рамках данной проекции нацелена на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиента. Эффективность бизнес-процесса зависит от совершенствования технологических и информационных процессов, улучшения качества обслуживания, способствующих росту числа привлекаемых клиентов и, соответственно, укреплению конкурентных преимуществ.

Виды деятельности в ценностной цепочке Сферы компетенции, связанные со стратегиями дифференциации Сферы компетенции, связанные со стратегиями, основанными на затратах/цене

Основные виды деятельности банка

Внутренняя логистика банка. Контроль за качеством обслуживания клиентов. Строгий контроль за стоимостью услуг. Тенденция приобретать крупные объемы стандартных используемых банковских ресурсов.

Операции Контроль за качеством банковских услуг, повышение стандартов Снижение затрат на обслуживание, стремление к крупномасштабному предоставлению услуг.

Маркетинг и продажи. Продажи (и отношения с клиентами) на основе более совершенных технологий, более высокого уровня деятельности «Соквомбанка», роста репутации, модернизации торговых точек. Достижение высокого уровня продаж банковских услуг посредством рекламы и других кампаний по продвижению кредитных услуг.

Внешняя логистика. Обеспечение эффективного распределения Сохранение низкого уровня дистрибьюторских расходов.

Обслуживание. Добавление стоимости банковских услуг за счет высокого качества и дифференцированного подхода к обслуживанию. Минимизация сервисных услуг с целью снижения расходов.

Вспомогательные виды деятельности.

Инфраструктура организации. Акцент на качество. Акцент на производительность и снижение затрат.

Управление человеческих ресурсов. Обучение в целях формирования культуры, способности, соответствующие качеству продукта, его последних достижений, обслуживания клиентов. Обучение персонала в целях уменьшения в расходах

Ключевые сегменты рынка, куда банк собирается продвинуть продукты и услуги, привлекательность, новая также их вычет, доля рынка на занятых сегментах, ценность предложенных услуг, способных, чтобы привлечь клиента, определены в рамках маркетингового проектирования который главные индикаторы -- удовлетворение старых клиентов (например, индивидуальный подход). Это проектирование способствует реализации стратегии в маркетинге и продажах, который, в свою очередь, должен привести к росту финансовых показателей в долгосрочной перспективе.

Баланс системы обучения и роста зависит, в первую очередь, от правильной организации внутренней структуры деятельности, которая может обеспечить рост и эффективность в будущем. Рост и развитие организации во многих отношениях зависят от инвестиций в человеческие ресурсы и организационные процедуры. Увеличение уровня квалификации сотрудников, информационные технологии должны обеспечить долгосрочное присутствие банка на рынке. В рамках этого проектирования индикаторы эффективности: удовлетворение сотрудников, товарооборот штата, их успехов, возможность в установленный срок, чтобы получить необходимую информацию для принятия решений, эффективности работы информационной системы.

Во всей системе головы могут независимо развивать индикаторы для последующего сравнения их с запланированным и фактическим происхождением эффективности сделанной работы. У системы есть многомерный характер как связи покрытий между существенными и нематериальными индикаторами, стратегическими и эксплуатационными стадиями управления, в последний раз и будущих результатов, между внутренними и внешними аспектами деятельности организации.

Для эффективной реализации созданного алгоритма дерева целей в рамках стратегического планирования, чтобы управлять банком важный не только, чтобы управляться определенными задачами для конкретных подразделений и запланировать результат, но также и оценить эффективность внедрения стратегии на четырех главных уровнях.

Преимущества этой техники к реализации более целы в рамках стратегического планирования деятельности банка -- в сложном освещении всех аспектов (качественный и количественный) его деятельность, все цели, задачи и меры, запланированные банком, который позволяет видеть, каким путем будут достигнуты результаты бетона на различных направлениях, уменьшает степень риска в области деятельности банка, упрощает формы контроля от управления и банковского надзора, приносит значимую выгоду из-за улучшения качества реализации стратегического планирования.

Посредством метода индикаторов эффективности возможно установить связь между стратегией и видением, установив коммуникативное отношение, понимая бизнес-планирование, усиливая, таким образом, обратную связь. В рамках системного перехода к стратегии прибывает из миссии, в то время как менеджеры высшего уровня на совместном уровне приходят к общему видению перспектив и способам реализации стратегии. После того, как принятие главной стратегии и цели прогнозов финансов и продающий на определенных сферах деятельности и достижений общего понимания между главами системного развития высшего уровня переданы следующему уровню, на котором сформирована стратегия внутренних процессов, обучения и роста.

Использование индикаторов эффективности как критерий распределения ресурсов может помочь головам избежать проблем, связанных с учреждением соблюдения стратегий, разработанных банком к разрешимым задачам. Контролирование их работы, достижение установленных целей и анализ полученных результатов позволяют показывать эффективность принятой стратегии и исправлять стратегические инициативы и установки на всех иерархических уровнях.

Процесс обучения начинается с самой первой стадии, т.е. с разработкой стратегических планов глав организации, передачи видения на более низких уровнях, и продолжается всюду по всему циклу работы с системой. В результате однородное видение результатов стратегического планирования сформировано и есть понимание цели всем штатом банка. На основе стратегических событий и программ эксперты выполняют среднесрочное и текущее бизнес-планирование.

Также индикаторы эффективности, на основе которых, проводится регулярный контроль, позволяющий исправлять средние и долгосрочные задачи, определены.

Таким образом уравновешенная система упрощает для управления банком проблему передачи видения к стратегии и окончанию ее ко всем иерархическим уровням административной системы посредством бизнес-планирования, распределения ресурсов, обратной связи, обучения и периодического контроля внедрения стратегии. Система благоприятно отличается от других по тому, что финансовая и нематериальная работа объединяет отношения принятия во внимание причины и следствия между индикаторами эффективности и ключевых факторов под влиянием, из которого они сформированы.

Cовкомбанк предлагает широкий спектр продуктов и услуг для физических и юридических лиц. В Cовкомбанке открыто более 343400 счетов физических лиц. Клиентами банка являются более 11900 компаний различных отраслей экономики.

В российской банковской системе в 2016 г. сохранялись высокие темпы роста привлеченных средств, значительно превосходившие темпы роста кредитов, спрос на которые только начал восстанавливаться. Средства клиентов за год возросли на 24,2%, в то время как кредиты клиентам увеличились только на 14,2%.

Это привело к значительному росту ликвидности на рынке и падению процентных ставок как по банковским кредитам, так и по депозитам. При этом если в первой половине 2016г. реальные процентные ставки практически не менялись, то во второй половине на фоне роста инфляции реальные процентные ставки по кредитам резко снизились, а процентные ставки по депозитам стали ниже темпа инфляции. В этих условиях банковские кредиты стали более привлекательными, что стимулировало спрос на них со стороны клиентов и оживило рынок кредитования. Темпы роста кредитования в Сбербанке России несколько отставали от рынка, в результате чего его доля в этом сегменте сократилась.

Высокий уровень рублевой ликвидности Совкомбанка, поддерживаемый стабильным притоком средств клиентов, позволил ему снизить ставки привлечения и, таким образом, сократить свои процентные расходы. В свою очередь, это повлияло на снижение доли Совкомбанка на рынке привлечения средств корпоративных и частных клиентов.

Заключение

Разработка стратегии включала проведение маркетинговых и бенчмаркинговых исследований, стратегической сессии, разработку стратегического видения и проекта стратегии развития компании в соответствии с требованиями банка.

Банк пережил непростой период, сложившаяся модель бизнеса уже может эксплуатироваться в резко изменившейся внешней среде. Также в ее активе имеются несколько полезных ресурсов и компетенций, которые в настоящих условиях сильно недоиспользованы. Банк не требуется кардинально изменить бизнес-модель с тем, чтобы занять достойное место на рынке. У нее имеется несколько альтернатив развития, и в соответствие с ними в Стратегии проанализированы 3 сценария:

Инерционный сценарий, который предусматривает лишь «косметический ремонт» компании, сохраняя бизнес-модель прежней.

Экстенсивный сценарий, который развивает существующую оценочную и риэлтерскую деятельность компании за счет автоматизации и роста территориального охвата, при этом максимально использует ее компетенции, освоенные целевые группы клиентов и каналы продаж, а также имеющиеся у компании производственные ресурсы.

Интенсивный сценарий, который в дополнение к экстенсивному расширяет профиль компании широким комплексом услуг для освоенных целевых клиентских группам, по тем же каналами продаж, с использованием производственных ресурсов компании.

Интенсивный сценарий со всех точек зрения наиболее привлекателен для развития компании: он обеспечивает наилучшие финансовые показатели, положение на рынке, стабильность и высокую защищенность от всевозможных рисков. При этом он наилучшим образом удовлетворяет потребности розничных и корпоративных клиентов банка в сегментах ипотечного жилищного кредитования и обслуживания малого бизнеса (с выручкой до 400 млн.руб.). В качестве ключевого условия развития компании Стратегия устанавливает ориентацию на потребности и конечный результат для клиента банка. В каждом клиентском сегменте обеспечена комплексность обслуживания, с тем, чтобы один и тот же клиент потреблял максимальное количество услуг и генерировал максимальный доход. Использование одних и тех же каналов продаж и производственных ресурсов в купе с автоматизацией процессов за счет информационной системы позволяют достичь высокой продуктивности ресурсов компании, что обеспечивает высокие финансовые показатели эффективности, позволяет добиться возврата вложенных средств и значительного роста доходов в и прибыли за период менее чем 3 года.

Таким образом, выполнены следующие поставленные в дипломной работе задачи:

-- проанализированы понятие «стратегия» и стратегии развития предприятия; проанализированы методы оценки эффективности стратегии развития предприятия;

-- проанализированы современные стратегии развития кредитно-финансовых организаций за рубежом и в России; проанализированы проблемы, связанные с формированием и реализацией стратегий развития кредитно-финансовых организации;

-- проанализированы финансово-хозяйственную деятельность и бизнес-планирование, связанное с реализацией стратегии развития в ПАО «Совкомбанк»; сформированы инструментами качественного анализа систему конкретных и измеримых стратегических целей;

-- определены эффективные способы трансформации существующей или построения новой бизнес-модели при жестком дефиците временных и финансовых ресурсов; разработаны удобные в использовании технологии выхода на сложные управленческие решения;

-- разработаны программа и мероприятия по совершенствованию стратегий развития кредитно-финансовых организации.

В связи с вышеизложенным главная цель контрольной работы Ї разработка стратегии развития банка ПАО «СОВКОМБАНК» -- по мнению автора, достигнута.

Список использованных источников и литературы

1 О банках и банковской деятельности :федер. закон от 02.12.1990 № 395-1: ред. от 03.07.2016. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

2 О потребительском кредите (займе) :федер. закон от 21.12.2013 № 353-ФЗ : ред. от 03.07.2016. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

3 О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) :федер. закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ : ред. от 03.07.2016. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

4 О порядке осуществления Банком России контроля за исполнением плана восстановления платежеспособности кредитного потребительского кооператива : указание Банка России от 28.12.2014 № 3515-У. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

5 О Методических рекомендациях по организации кредитными организациями внутренних процедур оценки достаточности капитала : письмо Банка России от 29.06.2011 № 96-Т. -№ 37. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

6 Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности : утв. Банком России 26.03.2004 № 254-П : ред. от 14.11.2016. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

7 Алексеева, Л. М. Некоторые вопросы потребительского кредитования / Л.М.Алексеева, А. И. Прилуцкая // Деньги и кредит. - 2015. - № 1. - С. 34-37.

8 Банковские операции : учеб.пособие для спо / ред. О. И. Лаврушин. - 3-е изд., перераб. - Москва :Кнорус, 2016. - 380 с. - (Среднее профессиональное образование).

9 Бобыль, В. В. Использование нейронечеткой скоринговой модели в оценке кредитного риска заемщика / В. В. Бобыль // Финансы и кредит. - 2014. - № 32. - С. 18-24.

10 Богатырев, С. Ю. Квалиметрия кредитования ритейла / С. Ю. Богатырев, Е. Н. Гусельникова // Банковский бизнес. - 2012. - № 2. - С. 29-36.

11 Воробьева, И. С. Совершенствование методики кредитного скоринга заемщиков по автокредитам / И. С. Воробьева // Деньги и кредит. - 2013. - № 7. - С. 34-39.

12 Доронкин, М. Перегрев отменяется / М. Доронкин, А.Личагина// Банковское обозрение. - 2014. - № 11. - С. 56-61. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

13 Дремова, У. В. Совершенствование подходов к оценке кредитоспособности заемщиков при долгосрочном кредитовании / У. В. Дремова // Финансы и кредит. - 2015. - № 11. - С. 15-22.

14 Емелин, А. В. Формирование механизма проверки кредиторами достоверности информации о доходах заемщиков / А. В. Емелин // Деньги и кредит. - 2014. - № 9. - С. 43-47.

15 Ефимов, А.М. Современные методы оценки кредитоспособности физических лиц / А. М. Ефимов // Банковский ритейл. - 2014. - № 2. - С. 81-91. - Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

16 Коваленко, О. А. Методический подход к оценке кредитоспособности физических лиц : автореф. дис. на соиск. учен.степ. канд. экон. наук / Коваленко Ольга Александровна ; [Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова]. - Новосибирск :Новосиб. гос. ун-т экономики и упр., 2011. - 18 с. : ил.

17 Коваленко, О. А.Пути и способы оценки кредитоспособности заемщика : монография / О. А. Коваленко, Э. И. Рау. - Барнаул : Азбука, 2011. - 176с. : табл.

18 Конягина, М. Н. Вопросы совершенствования подходов к оценке кредитоспособности / М. Н. Конягина, Я. А. Клишина // Деньги и кредит. - 2015. - № 10. - С. 67-72.

19 Кораблин, М. А. Категориальный анализ как метод оценки кредитоспособности клиента - физического лица / М. А. Кораблин, О. И. Бедняк // Экономический анализ: теория и практика : науч.-практ. и аналит. журн. - 2010. - № 6. - С. 18-25.

...