Функции генерального подрядчика в строительстве

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функции генерального подрядчика в строительстве

Введение

Для реализации строительных проектов, как правило, используют три основных подхода: это генеральный подряд, управление проектом с помощью УК и генерального подрядчика и управление строительством в режиме «управляющая компания без генерального подрядчика».

1. Cоглашение на генеральный подряд

генеральный подряд строительный

Итак, рассмотрим традиционный метод строительства, при котором заключается соглашение на генеральный подряд. Это контракт с фиксированной ценой, при котором генподрядчик выбирает субподрядчиков и поставщиков внутри бюджетной цены без согласия и одобрения заказчика. Таким образом, заказчик не может контролировать заключение субподрядных контрактов и осуществление работ по этим договорам, то есть мониторинг управления процессом становится менее прозрачным. Строительство в данном случае начинается только после согласования всей проектной документации. После заключения контракта заказчик не может вносить изменения в соответствии со своими требованиями, в противном случае необходимо оформить дополнительное соглашение с пересмотром цены.

В целом, для управления строительством у традиционной схемы организации строительства есть существенные преимущества.

Прежде всего, это определенность стоимости (бюджета) строительства для заказчика. Заключив договор подряда, заказчик (если нет изменений в проекте) гарантированно получает результат работы за определенную цену, что позволяет ему с достаточной степенью точности планировать свои расходы на строительство, а соответственно привлекать инвестиции в необходимые сроки.

Во-вторых, это четкое разграничение ответственности, что важно при управлении строительством, как и при управлении любым инвестиционным проектом. При такой организации строительных работ заказчик знает, что подрядчик полностью несет ответственность за срыв сроков и некачественное выполнение работ. Ответственность подрядчика за невыполнение договора подряда распространяется на всю сумму соглашения.

Еще одно преимущество этой схемы управления -отсутствие необходимости содержать большую службу заказчика. От него требуется лишь вовремя предоставить подрядчику строительную площадку, техническую документацию на строительство и производить ежемесячные платежи за выполненные работы.

К недостаткам данного метода организации строительного проекта можно отнести:

Необходимость крупного авансового платежа. Для организации строительных работ и закупки необходимых материалов и оборудования подрядчик обычно требует от заказчика произвести авансовый платеж, который на крупных проектах достигает 20% от общей суммы договора. Следовательно, заказчик вынужден привлекать значительные финансовые средства до начала выполнения основных строительных работ по проекту.

Отсутствие контроля заказчика за назначением субподрядчиков, а следовательно отстутсвие прозрачности. Выбор и назначение субподрядчиков относится к внутренней хозяйственной деятельности подрядчика, поэтому заказчик не может влиять на этот процесс. Это нередко приводит к тому, что генеральный подрядчик руководствуется при выборе субподрядчиков лишь фактором наименьшей цены. Что зачастую приводит к неизбежной потере качества и срывам сроков строительства - из-за привлечения неквалифицированных подрядчиков.

Необходимость проработки в полном объеме проектной документации. При такой системе организации работ заказчик вынужден до начала тендера на генеральный подряд разработать и согласовать в государственных органах надзора полный комплект проектной документации, который позволит потенциальным подрядчикам наиболее точно произвести расчет стоимости строительных работ. Для технически сложных объектов сроки разработки детальной проектно-технической документации могут быть очень значительными, что при сжатых сроках реализации проекта неприемлемо.

2. Управление проектом с генеральным подрядчиком

Метод управления проектом с генеральным подрядчиком (Ргоjеct Management.) заключается в том, что заказчик нанимает строительного консультанта в лице управляющего проектом, обладающего, в частности, обширным опытом практической работы по управлению инвестиционными строительными проектами в западных странах и в российских условиях, знакомого с эффективными зарубежными методами и технологиями управления проектами, адаптированным к ситуации на российском рынке и т. д.

Преимущество данного метода управления и организации строительства состоит, прежде всего, в полной информированности заказчика о ходе проекта: управляющий проектом регулярно готовит отчеты о ходе строительных работ и расходовании бюджета. Кроме того, заказчику гарантированы профессиональный выбор генпроектировщика и генподрядчика. Так, подготовка тендерной документации и тендер на генпроектировщика и генподрядчика осуществляет управляющий проектом, который использует свой опыт и знания для того, чтобы требования заказчика были правильно поняты и полностью учтены. Заказчик получает от управляющего таким проектом профессиональные рекомендации о наиболее подходящих проектно-коммерческих решениях для своего проекта и квалификации того или иного субподрядчика. Также управляющий обеспечивает строгий контроль за ходом и качеством работ, за выполнением их в срок. Этому способствует четко и грамотно разработанная тендерная документация, задание на проектирование и графики выполнения работ. Управляющий проектом не заинтересован в затягивании сроков или превышении бюджета, так как его вознаграждение фиксировано и не зависит от стоимости строительства.

Участие в проекте профессионального управляющего проектом позволяет качественно подготовить задание на проектирование, сократив тем самым время на вопросы и переделки проектной документации. Управляющий в ограниченной степени может влиять на внесение изменений по требованию заказчика путем применения более эффективных решений и рекомендаций по заключению субподрядного договора с более профессиональным и опытным исполнителем. Стоимость строительства, при описанной схеме управления строительным проектом, по сравнению с генеральным подрядом ниже в силу принятия своевременных и грамотных решений и бюджетного контроля с самого начала проекта.

Впрочем, недостатки данного метода также очевидны и схожи с недостатками традиционной схемы. Это опять же необходимость внесения большого авансового платежа: так как работа ведется с генподрядчиком, он обязательно потребует предоплату, сумма которой может быть уменьшена в результате переговоров между подрядчиком и управляющим. Обычно при наличии профессионального управляющего проектом, особенно западного, подрядчики охотнее идут на уступки, так как при грамотном управлении рисковая составляющая для них уменьшается. К недостаткам такого способа организации проекта следует отнести и невозможность полного контроля над назначением субподрядчиков. Заказчик имеет ограниченные возможности контроля, так как назначение субподрядчиков находится в ведении генподрядчика, и управляющий проектом может лишь рекомендовать того или иного исполнителя. Данный метод управления проектом подходит в основном для не очень сложных, пусть даже и крупных проектов, но не требующих вовлечения большого числа специализированных компаний-субподрядчиков.

3. Управление строительством без генерального подрядчика

И третий способ ведения строительства - это управление строительством без генерального подрядчика. Он заключается в том, что заказчик нанимает профессионального управляющего строительством, который берет на себя функции планирования, управления, организации и контроля на всех стадиях проекта, начиная с предстроительного этапа до сдачи объекта в эксплуатацию, в том числе за счет привлечения специализированных организаций. В этом случае заказчик платит управляющему вознаграждение за профессиональные рекомендации относительно наиболее эффективных проектно-коммерческих решений на всех этапах проекта. Это позволяет заказчику максимизировать свой вклад в проект и контроль на протяжении всего процесса строительства, так как он имеет возможность напрямую влиять на выбор и контроль исполнителей.

Основным достоинством этого метода является общность интересов управляющего строительством и заказчика. То есть управление строительством от имени заказчика осуществляет профессиональная компания, которая структурно входит в службу заказчика. Таким образом, повышсется единодушие интересов между этими участниками проекта. Другая положительная сторона - раннее начало работ. Заказчик (управляющий строительством) может не дожидаться выхода полного комплекта проектно-технической документации для проведения тендеров среди потенциальных подрядчиков по пакетам, а назначать подрядчиков параллельно с выпуском частей проектной документации. Как правило, уменьшается стоимость строительства в связи с отсутствием расходов генподрядчика, включая маржу, накладные расходы и премию за риск. Правильная организация тендеров по пакетам работ позволяет выбрать лучших по соотношению «цена-качество» подрядчиков: в каждом тендере участвуют специализированные компании, жестко конкурирующие между собой. Это приводит к снижению стоимости всех строительных работ. Отсутствие крупного авансового платежа, выполнение небольших по объему пакетов работ позволяет заказчику равномерно распределять финансовые средства с течением времени.

Конечно, и у этого метода организации и управления строительством есть свои недостатки. Например, наличие у заказчика контрактных отношений со всеми участниками проекта. Этот аспект можно рассматривать двояко. С одной стороны, имея контрактные отношения с исполнителями работ, заказчик может лучшим образом контролировать выполнение и качество работ. С другой стороны, заказчик несет намного больше ответственности чем, например, при управлении проектом с генеральным подрядчиком. В случае выбора такого консультанта- управляющего проектом строительства только выбор профессионально опытной Управляющей Компании может снизить и максимально исключить риски неудач в реализации каждого направления сироительного проекта. Влиять на исполнителя работ можно за счет того, что финансовый контроль находится в руках заказчика.

Однако из-за того, что назначение подрядчиков может происходить на всех этапах, вплоть до сдачи объекта в эксплуатацию, бюджет строительства должен постоянно корректироваться. Чтобы свести к минимуму эту неопределенность, Управляющая Компания еще на самом раннем этапе подготовки к строительным и проектным работам согласовывает с заказчиком общую стратегию реализации проекта. Например, деление работ по видам и пакетным контрактам, разметку генерального графика проекта, определение важнейших сроков и максимальной планки бюджета строительства, а также детального графика расходов, включая план денежных потоков. Еще один нюанс: из-за того, что каждый подрядчик несет ответственность за нарушение договорных обязательств перед заказчиком только в пределах суммы своего договора, может возникнуть ситуация, когда при срыве сроков будет трудно найти ответственного за проект в целом.

Для уменьшения рисков, связанных с этой проблемой размывания ответственности, Управляющая Компания должна четко следить за:

Подбором пакетных подрядчиков (только на тендерной основе) и качеством их работ;

Четким соблюдением календарного плана выполнения работ и его корректировкой;

Определениемм порядка внесения изменений в проект, соблюдением его и информированием заказчика о соответствующих последствиях этих изменений;

Промежуточной передачей работ от одного подрядчика к другому с обязательным составлением акта;

Истинностью и соответствием записей в рабочих журналах подрядчиков фактическому ходу работ

В связи с необходимостью проведения большого количества тендеров, ежемесячных платежей, нужно помнить, что координационных совещаний с подрядчиками и поставщиками заказчик вынужден иметь большой штат собственной службы. Профессиональный Управляющий строительным проектом (УК) при формировании команды для ведения строительства изначально изучает структуру самого заказчика, чтобы по максимуму использовать его внутренние ресурсы, вовлеченные в данный проект, и только потом, чтобы по максимуму избегать дублирования функций и снизить накладные расходы, дополняет команду своими специалистами. [Ольга Драбкина].

Контракт на строительный подряд заключается с одним генподрядчиком, который затем заключает субподряды с исполнителями отдельных видов работ. Заказчик заключает договора напрямую с исполнителями работ. Заказчик не может контролировать качество работ субподрядчиков, выбранных генподрядчиком. Поскольку платит напрямую заказчик, это обеспечивает им надежный денежный поток, то есть возможность обговорить скидки. Заказчик может контролировать качество и надежность работ. Строительство начинается позже из-за того, что вся проектная документация должна быть готова до тендера. Возможность раньше заключить контракты на некоторые работы, например, земляные работы и установка свайного основания, когда на эти работы проектирование уже завершено, а на надземную часть еще нет, что позволяет раньше завершить весь проект. В случае финансовых затруднений возникает большая задержка с заключением контракта, так как необходимо заново все перепроектировать. Возможность заранее приобрести оборудование с долгим сроком поставки, например, инженерное, поскольку это обеспечивается ранним вовлечением субподрядчика по инженерии. Небольшая возможность учесть измененные требования заказчика после заключения контракта. Большое число требований на изменения из-за корректировки требований заказчика или спецификаций материалов Небольшое число изменений в силу гибкости процесса заключения субподрядных контрактов и возможность учесть меняющиеся требования заказчика и рынка. Медленная реакция на эти требования, так как необходимо провести переговоры с субподрядчиками, прежде чем передать результаты заказчику. Результатом этого является слабая система контроля затрат. Быстрая реакция на необходимость изменений, так как управляющий строительством имеет возможность напрямую вести переговоры с исполнителями работ.

Слабый контроль за субподрядными работами. В случае задержки одного вида работ это немедленно отражается на всем графике и приводит к «снежному кому». Отличный контроль качества выполнения работ, так как каждый субподрядчик был тщательно отобран управляющим и заказчиком.

Задержка в одном виде работ не приводит к «снежному кому», так как управление строительством предполагает немедленное реагирование на проблему и ее устранение.

Размещено на Allbest.ru