Анализ алгоритмов проектного управления в строительстве

Основная часть

Реализация инвестиционных проектов капитального строительства (далее КС) оказывает большое влияние как в регионе, так и в целом по стране, в случае их малоэффективности, приостановке или закрытия - компании несут коммерческий и имиджевый ущерб. Эффективная реализация зависит от многих факторов, среди которых необходимо выделить «проектное управление».

В силу движения технологического прогресса, существующие методы управления устаревают, а на их смену приходят усовершенствованные версии старых или совокупность теоретических и практических приемов, алгоритм которых приводит проект к успеху.

Основными методами управления проектом можно считать:

1. Традиционный метод, или как еще называют каскадным. Самый популярный метод, широко применяемый в различных областях деятельности, который представляет собой в последовательном прохождении проекта через пять этапов жизненного цикла проекта. Схематически данный метод представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 Схема традиционного управления проектом

Преимущество этого метода заключается в том, что предварительно спланирован каждый этап и изложен в нужной последовательности. Минус выражается в том, что любые изменения нарушают последовательность этапов, усложняя управление ими.

2. Метод критического пути - это метод определения критических задач, которые необходимо выполнить для успешной реализации проекта. Выполняется разработка календарно-сетевого графика с определением самого длинного пути от начала до конца. Схематически данный метод представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 Схема метода критического пути

Из преимуществ выделяется:

- Определение критического пути, чтобы понимать, на что обратить внимание;

- Сокращение сроков проекта, за счет определения задач общего резерва времени;

- Оценка рисков сорванного дедлайна одной задачи на результат следующей;

Недостатки метода вытекают из его преимуществ:

- Закончив одну задачу раньше срока, не всегда получится раньше срока закончить проект, ввиду жесткого распределения время и других ресурсов;

- Нельзя избавиться и сократить общий резерв времени на выполнение проекта;

- Метод не везде применим;

3. Метод оценки и анализа проекта (PERT - Program Evaluation and Review Technique). Метод является инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса в трех сценариях - оптимистичный, наиболее вероятный (сбалансированный) и пессимистичный. Схематически данный метод представлен на рисунке 3.

В каждом временном квадрате отображается операция или задача проекта, в каждом квадрате семь секций с разной информацией, краткая информация показана на рисунке 4.

Рисунок 3 Схема метода оценки и анализа проекта

Рисунок 4 Обозначение временного квадрата метода оценки и анализа проекта

Преимущества PERT:

- Выделяются зависимости задач, определяется критический путь;

- Легко определить, на какой срок можно перенести второстепенные задачи без влияния на дату окончания проекта;

Недостатки PERT:

- Продолжительность выполнения зависит от оценочных данных. Если вы неточно рассчитали числовые параметры, этот метод не даст вам более точных результатов, чем метод критического пути;

- На создание и обновление PERT-диаграмм уходит много времени и сил;

- Участникам проекта сложно их понять;

- Метод PERT предполагает тип связи «Финиш-Старт», что означает, что одна задача должна завершиться, и только затем может начаться другая. Другие типы зависимостей задач не подходят для этой методики;

4. Метод Agile - это общее название гибких итерактивноинкрементальных методов управления проектами и продуктами. Главная особенность, в том, что неизвестно как будет выстроен жизненный цикл проекта. Данный метод основывается на усовершенствовании конечного проекта или его полное изменение в процессе разработки. Сам метод не дает алгоритмов, способов и приемов. Схематически данный метод представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 Схема метода Agile

Сильные стороны:

- Гибкость и адаптивность. Возможно, подстроится практически под любые процессы;

- Быстрая и относительно безболезненная реакция на изменение;

Слабые стороны:

- Не является ни методологией, ни стандартом. Придется самостоятельно выстраивать систему управления;

- Требуются серьёзные знания, административные ресурсы и затраты;

5. Метод набегающей волны - это способ управления, при котором действия ближнего этапа детально планируется, а действия в далекой перспективе отложены. Применяется в случае, когда сложно спрогнозировать результат, когда мы делаем что-то в первый раз, в условиях нестабильности и повышенного риска и в каких-то экспериментальных проектах. Схематически данный метод представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 Схема метода набегающей волны

Плюс:

- Проект получается достаточно гибким и его корректировка возможна на любом этапе проекта;

Минус:

- Из-за детализации работ на краткосрочный период довольно сложно посчитать затраты проекта в целом;

Инвестиционные проекты КС или строительные проекты предусматривает проведение комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на реализацию отдельной инвестиционной инициативы, с указанием объема и сроков осуществления требуемых инвестиционных затрат и описанием действий и ресурсов, необходимых для реализации данной инициативы. В большинстве случаев проекты уникальны в своем роде и описанные выше методы не всегда подходят под управление этими проектами, так как не существует оптимальной «лучшей из них», потому что одни условия подходят, а другие создают отрицательное воздействие. Для эффективного управления проектом руководитель должен подобрать такой алгоритм, который позволит обеспечить неизменность конечной цели, определенность периода реализации и количества используемых ресурсов, включая финансовые. Предложенный нами алгоритм представляет собой совокупность различных методов и подходов и интегрирован под инвестиционные проекты капитального строительства.

С инвестиционной точки зрения проект КС, классифицируется по объемам инвестиций:

- крупный инвестиционный проект - стоимостью более 1000 млн руб.;

- некрупный инвестиционный проект - стоимостью от 300 до 1000 млн руб.;

- малобюджетный инвестиционный проект - стоимостью не более 300 млн руб.;

И включает четыре хронологические инвестиционные фазы:

- фаза «Инициирование»;

- фаза «Планирование»;

- фаза «Реализация»;

- фаза «Постинвестиционный контроль»;

В рамках фазы «Инициирование» определяются цели и основные задачи реализации проекта КС, средства и технологии достижения этих целей, осуществляется предварительная оценка стоимости, сроков, разработка концепции по формированию требований к качеству результата проекта КС, выполняемых этапов, эффективности проекта КС, определяются основные участники проекта КС.

Фаза «Инициирование» включает в себя стадии «Формирование инвестиционной инициативы», что подразумевает первичное обоснование и описание идеи инвестиционного или строительного проекта, и «Выбор технологии». В составе фазы должны быть разработаны и утверждены:

Финансово-экономическая модель (далее ФЭМ), Бюджет проекта, Паспорт проекта, реестр рисков проекта, Календарно-сетевой график проекта, проектные Ключевые показатели эффективности (далее КПЭ) для целей мотивации команды, ПредТЭО (при необходимости), ТЭО, Технологический регламент (далее ТР), с возможностью уточнения ТЭО по итогам разработки ТР (при необходимости)

Планирование проекта осуществляется с целью определения состава работ и ресурсов требуемых для достижения целей проекта КС. На фазе «Планирование» завершаются все виды инженерных изысканий, разрабатывается полный комплект ПД, осуществляются все необходимые согласования и получаются необходимые разрешения для ведения работ.

Фаза «Планирование» включает в себя стадию «Подготовка основных технических решений (далее ОТР)», что подразумевает сами ОТР и выпуск конструкторской документации на основное технологическое оборудование и стадию «Выпуск проектной документации». Разработанные документы на предыдущей фазе сначала актуализируются на основе разработанных ОТР, получившим промежуточное согласование в специализированных экспертных организациях установленным Положением в вашей Компании. Далее документы актуализируется и утверждаются на основе выпущенной Проектной документации с получением экспертного заключения специализированной экспертизы об обоснованности принятых основных/технологических и проектных решений.

На инвестиционных фазах «Инициирование» и «Планирование» проекта капитального строительства выполняются следующие виды контроля и мониторинга проекта:

Контроль исполнения и актуализация КСГ проекта КС, прогноз дат достижения ключевых вех проекта;

- Контроль полноты и достоверности исходных данных, необходимых для разработки ТР, ТЭО, ПД и иных документов, разрабатываемых в рамках инвестиционных фаз «Инициирование» и «Планирование»;

- Контроль полноты, качества и сроков разработки ТР, ТЭО, ПД и иных документов, разрабатываемых в рамках инвестиционных фаз «Инициирование» и «Планирование»;

- Контроль и актуализация текущего бюджета проекта;

- Мониторинг изменения макроэкономических показателей, влияющих на стоимостные параметры проекта, цены на товарную продукцию и т.п.;

- Мониторинг (прогноз) показателей экономической эффективности проекта в увязке с влияющими на них факторами, достижимости утвержденных КПЭ проекта, проектных КПЭ для целей мотивации;

- Контроль и мониторинг рисков проекта капитального строительства;

- Контроль исполнения решений и поручений по проекту капитального строительства;

- Мониторинг хода реализации и конфигурации смежных проектов, оказывающих непосредственное влияние на проект;

Фаза «Реализация» включает в себя стадию «Подготовка и выполнение работ», и стадию «Завершение». Разрабатываются при необходимости и утверждаются следующие документы: План управления проектом, комплектация МТР, контрактная стратегия (заключение договоров на поставку МТР и выполнение СМР, ПНР и оказания услуг), детальный Календарно-сетевой график, бюджет проекта, конфигурация, модель реализации и КПЭ проекта. Так же к обязательному документационному обеспечению относятся: положительные заключения экспертиз ПД и установленные законодательством Российской Федерации.

На инвестиционной фазе «Реализация» проекта КС выполняются следующие виды контроля и мониторинга проекта:

- Контроль исполнения и актуализация КСГ проекта КС, прогноз дат достижения ключевых вех проекта;

- Контроль и актуализация текущего бюджета проекта КС, прогноз стоимости проекта КС к точке его завершения;

- Мониторинг изменения макроэкономических показателей, влияющих на стоимостные параметры проекта КС, цены на товарную продукцию и т.п.;

- Мониторинг (прогноз) показателей экономической эффективности проектов КС в увязке с влияющими на них факторами, достижимости утвержденных КПЭ проекта, проектных КПЭ для целей мотивации;

- Контроль и мониторинг рисков проектов КС;

- Контроль исполнения решений и поручений по проекту капитального строительства;

- Мониторинг хода реализации и конфигурации смежных проектов, оказывающих непосредственное влияние на проект;

«Постинвестиционный контроль» является заключительной инвестиционной фазой жизненного цикла проекта КС и включает стадию «Операционная деятельность» - эта стадия требует применения совершенно других методов и средств управления, и подразумевает текущую деятельность предприятия и определяется, например, производством/выпуском продукции или оказания услуг, а также производится мониторинг следующих достижений, заявленных (установленных) показателей эффективности проекта КС:

- Показатели экономической эффективности (чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), индекс прибыльности (PI), дисконтированный период окупаемости (DPP));

- Выход объекта инвестирования на проектную мощность;

- Производственно-технологические показатели (объем товарной продукции; содержание металлов; размер введенной/рабочей мощности);

Операционные показатели (численность эксплуатационного персонала, затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды, себестоимость продукции/передела и прочие операционные расходы); стадия требует применения совершенно других методов и средств управления Входом в бизнес-процесс является - отчет о завершении проекта, а выходом - утвержденное решение этого отчета. Форма отчета устанавливается регламентом организации. Схематично жизненный цикл проекта показан на рисунке 7.

проектный управление строительство капитальный

Рисунок 7 Схема жизненного цикла проекта КС

Переход на инвестиционную фазу или иное решение утверждает Куратор проекта/коллегиальный инвестиционный орган или уполномоченное лицо/группа лиц.

Немаловажное значение при управлении инвестиционными проектами капитального строительства имеет выбор оптимально-правильной структуры управления кампанией, на базе которой реализовываются проекты.

Организационная структура должна формироваться при обязательном соблюдении управленческих традиций, устоявших в компании и влияния технико-экономических факторов внешней среды. Кроме того, организационная структура во многом зависит от характеристик проектов, осуществляемых в компании.

В зависимости от степени интеграции управления проектами в деятельность инвестиционно-строительной компании, общая структура управления предприятием может быть представлена пятью основными типами организационных структур:

1) Линейная организационная структура - структура, согласно которой все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке. Представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 Схема линейной организационной структуры

Поскольку один руководитель контролирует деятельность всего подразделения, ему приходится сталкиваться с большим потоком информации и принимать множество решений. Обилие большого числа подчиненных с неоднородными функциями осложняет управление, поэтому линейная схема применима только для небольших организаций.

2) Функциональная организационная структура - заключается в разделении компании на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями. Схематично представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 Схема функциональной организационной структуры

Структура наиболее эффективна в сочетании с другими структурами.

3) Дивизионная организационная структура - формирование этой структуры связано с разукрупнения больших корпораций или компаний стремясь повысить гибкость и адаптивность. Многие крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывает стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. Схема представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 Схема дивизионной организационной структуры

4) Проектная организационная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления

5) сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Пример одной из разновидности проектной организационной структуры представлен на рисунке 11.

Рисунок 11 Схема проектной организационной структуры

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.

6) Матричная организационная структура - это структура, построенная по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю проекта, наделенному прямыми полномочиями и несущему ответственность за исполнение проекта с другой -- руководителю функционального подразделения. Схема структуры представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 Схема матричной организационной структуры

В современном проектном управлении, в крупных компаниях существует разнообразные организационные структуры, которые сочетаются с другими структурами и берут лучшие практики из удачных прототипов. На примере одного из крупнейшего горно-металлургического комбината рассмотрим «Дивизионно-матричную» организационную структуру.

Рисунок 13 Схема Дивизионно-матричной организационной структуры

Как показано на рисунке 13, проектные офисы А и Б подчиняются Руководителю группы 1, а он Вице-президенту по управлению инвестиционными проектами, который в свою очередь подчиняется Старшему вице-президенту - руководителю Блока стратегии и управления стратегическими проектами, а он непосредственно Президенту Компании. Функционально напрямую сотрудники проектного офиса подчиняются только руководителю, но результат своей деятельности они согласовывают в департаменте технической и экономической экспертизы, а затем в производственно-техническом департаменте. В представленной нами

«Дивизионно-матричной организационной структуре» можно обратить внимание на заимствование концепции из «Функциональной организационной структуры», так как мы видим явное разделении на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями.

Для безусловного исполнения и своевременного ввода в эксплуатацию, необходимо грамотное планирование развития Проектного офиса или команды проекта на каждой инвестиционной фазе и рассчитывается из:

- Утвержденной стоимости проекта;

- Фазы проекта;

- Среднегодового освоения;

- Технологической сложности проекта;

Для расчета численности персонала необходимы исходные данные, которые представлены в таблице 1, 2 и 3.

Таблица 1

Исходные данные №1

Таблица 2

Исходные данные №2 Поправка сложности проекта на фазу жизненного цикла

1. Фаза «Инициирования»;

2. Фаза «Планирования»;

3. Фаза «Реализация»;

Таблица 3

Исходные данные №3. Оценка технологической сложности проекта

Описание факторов:

- Фактор №1 - Сложность и неоднозначность технических и проектных решений;

- Фактор №2 - Широкий спектр закупаемого оборудования, разнообразие видов работ, сложность Календарно-сетевого графика;

- Фактор №3 - Условия, усложняющие ход строительства, сложность управления стоимостью проекта;

- Фактор №4 - Сложность ведения ПНР и пуска объектов;

В таблице 4 приведен Корректирующий коэффициент, учитывающий совместное влияние технологической сложности и числа проектов.

На основании исходных данных таблиц 1, 2, 3 и 4 произведен расчет численности персонала в таблице 5.

* - Коэффициент и степень бюджета проекта, используемые для крупных инвестиционных проектов стоимостью более 1000 млн руб. (6,2398*Х^Л0,1619);

- Коэффициент и степень бюджета проекта, используемые для некрупных инвестиционных проектов стоимостью до 1000 млн руб. (4,5481*ХЛ0,1421);

- Коэффициент и степень бюджета проекта, используемые для малобюджетных инвестиционных проектов не более 300 млн руб. (3,5138*ХЛ0,1292);

Таблица 4

Поправочный коэффициент в зависимости от технологической сложности и числа проектов в портфеле с учетом актуальных фаз жизненного цикла)

Таблица 5

Расчет численности персонала по влияющим факторам и коэффициентам

Вернемся к жизненному циклу инвестиционного проекта КС. Как правило после ввода в эксплуатацию объектов, наступает операционная деятельность - эта стадия самая длинная по времени из всех фаз проекта и определяется как время между выходом на проектную мощность и завершением проекта. Это стандартный сценарий реализации проекта, большая часть проектной команды сокращается, переводится внутри компании или переходит работать на предприятие. В начале набирается необходимый персонал, начинается производство и реализация продукции/услуг, затем документальное подтверждение качества производимого продукта/услуг, потом обслуживание оборудование и последнее - постоянный мониторинг процесса.

Завершением операционный стадии считается, когда необходима реконструкция оборудования - происходит инициация нового инвестиционного проекта. Стандартный сценарий реализации показан на рисунке 14.

Рисунок 14 Стандартный сценарий реализации проекта КС

Продолжительность операционной стадии оказывает существенное влияние на общую характеристику проекта.

В целях капитализации затрат, и если соблюдаются определенные условия в отношении инвестиционных проектов КС, например смоделируем ситуацию, когда можно начать выполнять Горно-капитальные работы (далее ГКР) по проекту строительства рудника (пускового комплекса) до момента ввода соответствующих объектов основных средств в эксплуатацию, то операционная деятельность начнется на фазе «Реализация», а затраты на ГКР будут капитализироваться за вычетом стоимости попутной руды, добытой при выполнении этих работ, рассчитываемой как количество попутной добытой руды по каждому объекту (на основании отчета маркшейдера), умноженное на утвержденную в установленном порядке ее планово-учетную цену. Смоделированный сценарий реализации изображен на рисунке 15.

Рисунок 15 Смоделированный сценарий реализации проекта КС

Смоделированный способ позволяет иметь финансовые поступления от продажи продукции, достичь социального эффекта в виде создания дополнительных рабочих мест и экологического эффекта в виде снижения выбросов SO2 (улавливание диоксида серных отходящих газов металлургического производства), кроме того, на раннюю операционную стадию есть возможность привлекать технических специалистов на монтаж и пусконаладочные работы технологического оборудования.

Управление инвестиционными проектами играет существенную роль в деятельности предприятия и для их успешной реализации требуется не только профессиональная отлично-слаженная команда, но и твёрдый, решительный руководитель с различными методами и инструментами управления с учетом их индивидуальных особенностей. Описанный нами алгоритм проектного управления с раним началом операционной стадии на фазе «Реализация», применим и может быть использован только в отношении инвестиционных проектов КС, который позволяет капитализировать затраты на ГКР, появляется возможность иметь финансовые поступления, возникают социальные и экологические эффекты (в случае если проект экологический).

Список литературы

1. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом / В. Богданов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 248 с.

2. Заренков В. А. Управление проектами / В. А. Заренков. 2-е изд. М.: Ассоциация строительных вузов, 2010. 312 с.

3. Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA /А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. М.: Олимп-Бизнес, 2013. 538 с.

4. Хелдман К. Профессиональное управление проектами: [пер. с англ.] / К. Хелдман. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. 728 с.

5. Совершенствование системы проектного управления на предприятиях на основе внедрения механизмов адаптации // Материалы XXXIX итоговой научнотехнической конференции ДГТУ «Неделя Науки-2018». С. 443-445.

6. Эсетова, А. М. Пути повышения конкурентного потенциала строительного предприятия // Проблемы современной экономики. 2009. № 3. С. 164-168.

7. Грей, К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / К.Ф.Грей, Э.У. Ларсон; пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003.

8. Грачева М.В. Проектный анализ / М.В. Грачева, И.М. Волков.--М.: ЮНИТИ, 2018

9. Крутиков В.К. Особенности инвестиционных процессов в России. Калуга. «Эйдос». 2014.

10. Сооляттэ А.Ю. Основы управления проектом. М.,2005.

11. Волков, А. Инвестиционные проекты. От планирования до реализации /А. Волков. М.: Вершина, 2006. 256 с

12. Воропаев, В. И. Управление проектами в России / В. И. Воропаев. М.: Аланс, 1995. 225 с.

13. Гейзлер, П. Управление проектами / П. Гейзлер, О. Завьялова. Минск: Книжный дом, 2005. 288 с.

14. Егорова, В. Н. Управление проектами / В. Н. Егорова. М.:Рипол Классик, 2008. 112 с.

15. Станиславчик, Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е. Н. Станиславчик. 2-е изд. М.: Ось-89,2008. 128 с.

Размещено на Allbest.ru