Процесс управления в контексте межкультурной коммуникации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Школа иностранных языков

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки Лингвистика

образовательная программа «Иностранные языки и межкультурная коммуникация»

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ В КОНТЕКСТЕ МЕЖКУЛЬТУРНОЙ КОММУНИКАЦИИ

Гуриева Илона Сергеевна

Научный руководитель

к.п.н. Луткова Е.С.

Москва 2020

Оглавление

общение кросс культурный менеджмент

Введение

1. Теоретические основы кросс-культурного менеджмента

1.1 Особенности кросс-культурной ситуации общения

1.2 Специфика процесса управления в рамках кросс-культурной ситуации общения

2. Рекомендации по оптимизации процесса управления в контексте кросс-культурной ситуации общения

2.1 Исследование ошибок возникающего непонимания в ситуации кросс-культурного менеджмента

2.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности кросс-культурного управления

Заключение

Список литературы

Введение

В XXI веке вопросы межкультурной коммуникации и управления проектами в условиях кросс-культурного окружения становятся все более актуальными. Международная конкурентоспособность все больше начинает зависеть от позиций национальных культур и от обеспечения эффективных международных отношений в условиях кросс-культурных взаимодействий. В условиях открытого общества возможно привлечение специалистов из разных стран, поэтому исследование особенностей менеджмента в кросс-культурном аспекте необходимо осуществлять с учетом организационно-культурных основ менеджмента. Все более важным становится корректная оценка различных национальных культур, их учет и эффективное управление в мультикультурной среде.

Межкультурные коммуникации являются следствием процесса интеграции культур. Сейчас почти невозможно найти этнические сообщества, которые не почувствовали влияние других культур. Современные организации функционируют в сложной полиэтнической и поликультурной среде. Культурные различия существенно влияют на эффективность деятельности. В связи с этим кросс-культурный менеджмент выступает инструментом принятия управленческих решений, направленных на перспективное развитие. В данной области ученые рассмотрели феномен кросс-культурной коммуникации, изучили особенности кросс-культурного менеджмента, но при этом до сих пор нет комплексных исследований, как улучшить процесс управления с учетом межкультурных различий. Все это определяет актуальность кросс-культурного менеджмента.

Необходимость работать в действительно мультикультурной глобальной среде требует новых подходов к менеджменту. Сегодня уже сформировались объективные причины, которые способствовали актуализации потребности в кросс-культурном менеджменте, ведь особенности национальной культуры определили характерные черты моделей управления.

Существует необходимость содержательно и критически анализировать имеющиеся национальные разработки в области кросс-культурного менеджмента, ведь с выходом на международную арену появляется вероятность столкнуться с проблемами межкультурной коммуникации.

В данной области были изучены понятие и особенности кросс-культурной коммуникации, такие авторы как Г. Хофстеде, Э. Холл, Г. Перлмуттер предложили свои теории межкультурного взаимодействия. Зарубежные (Тромпенаарс Ф., Холден Н., Питерс Т.) и отечественные исследователи (Мясоедов С. П., Борисова Л. Г., Тодорова Н. Ю.) также комплексно рассмотрели понятие кросс-культурного менеджмента, раскрыли особенности ведения бизнеса и делового общения. Но при этом учеными мало исследованы возможности процесса управления в межкультурной коммуникации. Уделено недостаточно внимания разработке рекомендаций по улучшению кросс-культурного менеджмента.

Объект исследования - процесс управления в контексте коммуникации.

Предмет исследования - особенности кросс-культурного управления.

Цель исследования - проанализировать процесс управления в контексте межкультурной коммуникации и представить рекомендации по повышению его эффективности.

В работе решаются следующие задачи:

· определить особенности кросс-культурной ситуации общения;

· выявить специфику процесса управления в рамках кросс-культурной ситуации;

· исследовать ошибки, приводящие к непониманию в ситуации кросс-культурного менеджмента;

· разработать рекомендации по повышению эффективности кросс-культурного управления.

Теоретико-методологическая база исследования состоит из работ А. П. Садохина, Т. Г. Грушевицкой, А. И. Костина, С. П. Мясоедова, Р. Д. Льюиса, Ф. Тромпенаарса, Р. Фишера. Основы кросс-культурных коммуникаций анализируются в работах Тер-Минасовой С. Г., Головлевой Е.Л., Персиковой Т. Н., Тхорика В. И., Гришаевой Л. И. Изучению особенностей и специфики применения кросс-культурного менеджмента посвящены работы Найджела Дж. Холдена, Т. В. Питерса, В. Г. Буниной, Е. Г. Калининой, P. E. Гордеева.

Для решения задач исследования были использованы следующие методы:

· методы теоретического познания: исторический метод, системный метод, структурно-функциональный метод;

· методы эмпирического познания: сравнительно-сопоставительный анализ.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что в ней рассмотрено понятие кросс-культурного менеджмента, исследована роль кросс-культурных коммуникаций в управлении организациями, обоснована зависимость характера и стиля управления от национальной культуры, раскрыто значение кросс-культурного менеджмента как фактора повышения эффективности деятельности современных организаций.

Практическая значимость заключается в том, что в исследовании раскрыты проблемы использования кросс-культурного менеджмента в межкультурной коммуникации, доказана целесообразность использования кросс-культурных компетенций при осуществлении управления, разработаны рекомендации по преодолению коммуникативных барьеров при построении управленческих отношений.

Структура курсовой работы состоит из введения, теоретической части, практической части, выводов и списка использованной литературы. В теоретической части анализируются теоретические основы кросс-культурного менеджмента, раскрываются особенности кросс-культурной ситуации общения, специфика управления в ее рамках. В эмпирической части исследуются причины непонимания в ситуации кросс-культурного менеджмента, предлагаются рекомендации по повышению эффективности процесса управления в контексте кросс-культурной ситуации общения.

1. Теоретические основы кросс-культурного менеджмента

1.1 Особенности кросс-культурной ситуации общения

Современный мир стирает культурные, географические, религиозные барьеры между людьми. Глобализация и международное разделение труда заставляют нас смотреть на мир как единое целое, искать больше общего и стандартизировать нашу жизнь. В то же время мир продолжает сохранять значительное количество культурных различий, которые становятся препятствиями в переговорных процессах, работе сотрудников разных организаций [3; с. 21]. Успех компаний на рынке во многом зависит от правильного построения профессиональных коммуникаций с зарубежными партнерами; от изучения и знания руководством особенностей и законов страны партнера; от знания особенностей местных культур; от учета особенностей своих потенциальных клиентов, психологии их поведения в контексте специфики страны. Разный характер культур партнеров требует от участников специальных компетенций. Уровень знаний, умение их использовать во время встреч, отсутствие языковых барьеров, соблюдение правил делового этикета (учитывая культурные различия противоположных сторон) - все влияет не только на характер переговоров, но и на судьбу организации [13; с. 6].

Любая международная компания так или иначе вовлечена в международную кросс-культурную среду. Знание специфики культуры других народов приобретает колоссальное значение, ведь деятельность компаний в условиях глобализации выходит за национальные рамки, привлекая все больше людей с разными мировоззрениями. Поэтому культурные различия играют огромную роль и, соответственно, влияют на компании с точки зрения их эффективности [1]. В случае неучета особенностей другой культуры, с которой сталкивается компания в процессе своей деятельности, возникают кросс-культурные проблемы. Само же различие культур разных стран мира проявляется в любом национальном феномене, включая и менеджмент.

Поэтому при разработке корпоративных стратегий важно учитывать различные аспекты управленческой практики в разных странах. Часто в деловых отношениях между представителями разных стран возникают недоразумения. Поэтому «кросс-культурные» знания нужны современным менеджерам во избежание такой проблемы [28]. «Кросс-культурные» знания нужны также не только для управления поликультурным и многонациональным персоналом, но и для развития бизнеса в новых странах, успешного ведения переговоров и т. п. [26; с. 211]. Проанализируем составляющие понятия «кросс-культурной коммуникации», а именно понятия «коммуникации» и «культуры».

Коммуникация является активным взаимодействием между субъектами, предполагающим информационный обмен. Культура же -система воззрении?, ценностеи?, обычаев, норм, традиции?, знании?, которые присущи определенному обществу [38]. Исходя из этого - коммуникацию и общение можно считать важнейшими частями жизни и культуры в целом. Понятие "кросс-культурные коммуникации" было введено в 1950-х годах американским психологом Э. Холлом. А в 1954 году в книге «Culture as communication», написанной в соавторстве с Д. Трагером, термин кросс-культурная коммуникация впервые был предложен для широкого употребления. Автор приравнял культуру к коммуникации и отметил, что это тождественные понятия.

Кросс-культурные коммуникации - это взаимодействие представителей разных культур, которое предусматривает как непосредственный контакт между ними, так и опосредованные коммуникации [27; с. 117]. То есть, кросс-культурная коммуникация - это обмен информацией?, осуществляемый носителями разных культур, что влияет на коммуникацию и в то же время определяет ее ход. Именно кросс-культурные коммуникации становятся основой для формирования трудового потенциала предприятия через эффективное комбинирование преимуществ знаний, образования, опыта каждого работника в систему общих ценностей в процессе управления для повышения конкурентоспособности [15; с. 125-129]. Эффективность кросс-культурных коммуникаций непосредственно связана с пониманием культурных и национальных особенностей разных народов и стран. От этого показателя зависит эффективность сотрудничества компаний на международном уровне. Эффективные коммуникации - те, которые проходят проверку достоверностью, своевременностью, объективностью, прозрачностью и наличию обратной связи. [7; с. 83].

Как мы выяснили, кросс-культурная коммуникация - это взаимодействие (вербальное и невербальное) представителей разных культурных систем. Успешная деятельность в любой сфере во многом зависит не только от владения некими профессиональными навыками и знаниями, иностранными языками, но и от знания особенностей культуры нужной страны. Поэтому кросс-культурные коммуникации в аспекте управления - сложный процесс, опосредованный ценностными различиями культур. Кросс-культурная коммуникация должна сочетать или учитывать положительные черты национальных культур, делать ее понятной для всех.С позиции межличностного контакта на кросс-коммуникации внимание обращала Л. Гришаева [10; с. 262]. Исследовательница отмечает, что кросс-культурная коммуникация - это межличностное взаимодействие носителей разных культур, которое заключается в совместном решении определенных коммуникативных задач.

Г. Вижлецов пишет о важности культуры и сохранении с ее помощью единства нации, общества и государства, ведь она связана осуществлением ценностей, их реализацией в человеческих отношениях. [4; с. 65]. Поэтому национальным культурам соответствуют определенные, только им присущие системы ценностей. Новые поколения, перенимая эти убеждения и ценности, воспроизводят свое культурное наследие. При этом "транслируются" модели и способы управления, которыми отличаются страны, а не только поведенческие стереотипы. Культурные особенности работников влияют на: отношение работника к своему рабочему месту и компании; характер и эффективность взаимодействия сотрудников между собой; роль и сущность мотивации для сотрудника; результативность подходов, которые руководство использует в работе [2; с. 243]. В этом случае кросс-культурная коммуникация поможет стереть культурные барьеры, найти общие цели и объединить работников для достижения основной цели. Как мы видим, эффективные коммуникации внутри и за пределами компании должны строиться с учетом культурных особенностей наций [11].

Занимаясь проектированием эффективной модели кросс-культурной коммуникации, стоит обратить внимание на культурологическую модель британского ученого Ричарда Льюиса. Она помогает лучше понять и использовать различия кросс-культурной коммуникации во время общения. В ее основу положен принцип деятельности общества во времени. Ученый разделяет культуры мира на следующие три типа [24]:

1. Моноактивные культуры с их ориентацией на работу. В этих культурах четко организовывают жизнь, последовательно планируют деятельность, делят проекты на этапы, соблюдают факты и устанавливают процедуры, выполняют что-то одно в один период времени (англосаксонские народы, германские и скандинавские).

2. Полиактивные культуры с их ориентацией на людей. Эта культура характерна для "подвижных" народов. "Подвижность" проявляется в частом общении, планировании дел в общих чертах, частых переменах в этом планировании, интерпретации фактов по своему усмотрению. Такие культуры ориентируются на людей, а не на работу, но люди при этом способны осуществлять несколько дел одновременно (латиноамериканские, романские, африканские и арабские народы).

3. Реактивные культуры. Ориентированы на сохранение уважения (народы Восточной и Юго-Восточной Азии). К реактивным культурам следует отнести культуры, для которых важна комфортность в отношениях. В таких культурах предпочитают придерживаться плана; приспосабливаться к работе партнеров и ее графику; выполнять свои обещания. Автор относит к таким ??культурам Япония, Китай и Финляндию [24; с. 64-76]. Модель Льюиса дает возможность расположить различные типы культур и особенности поведения населения таким образом, чтобы показать взаимосвязь культур мира между собой, упростить менеджеру работу при ведении международных дел.

Принципиально новый подход, который лежит в основе исследования культуры, был впервые использован Н. Дж. Холденом, который предложил рассматривать культуру как объект когнитивной экономики [55; с. 563-572]. Под культурой он понимал разнообразие общих знаний, которые постоянно перекрываются и перераспределяются. В данном случае речь идет о таком опыте, таких ценностях, знаниях, убеждениях и нормах, которые сформированы веками, укоренены в социальной памяти, не требуя доказательств. Это подсознательные знания, которые трудно формулировать и выражать без неопределенностей и двусмысленностей. Обусловленные традициями знания влияют на специфику ведения деловой деятельности в той или иной стране. А поскольку эти знания достаточно трудно обнаружить и скопировать, то они становятся воплощением уникальных конкурентных преимуществ компании. Успех многих фирм объясняется их способностью выявить это знание в процессе работы. В транснациональных корпорациях культурно обусловленные знания является рассредоточенными по всему миру и, к сожалению, локальными, доступными лишь узкому кругу людей [44; с. 311]. Как показывает опыт, проблемой является умение приобретать знания "местного масштаба" и распространять их среди других подразделений той же компании.

Одним из первых исследователей этого вопроса был нидерландский социолог Г. Хофстеде. Его концепция культуры определяет основные измерения (отличия), влияющие на управление. Культура в этой теории классифицируется через различные измерения: дистанция власти; индивидуализм - коллективизм; мужество - женственность; избегание неопределенности [54]. Хофстеде пишет, что в зависимости от культуры власть в организациях распределена неравномерно. Культуры с большой дистанцией власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия) воспринимают ее как важную часть жизни, преклоняются перед начальством, а культурам с малой дистанцией (Западная Европы и США) свойственны отношения уважения и равенства. В маскулинности ученый видел нацеленность на результат любой ценой. Отсюда соперничество, целеустремленность, уверенность в себе, преданность материальным ценностям (Италия, Япония, Мексика, Австрия, Филиппины) [5; с. 421]. Характерными же особенностями феминности автор называет заботу о качестве жизни (Скандинавия), почитание ценностей и отношений. Анализируя индивидуальность, Хофстеде пишет о важности отстаивания своих интересов и целей, осознания себя как «я», (Западная Европа и США), а, рассматривая коллективизм, о преобладании групповых целей, осознании себя как «мы» (Юго-восточная Азия и Латинская Америка). Избегание неопределенности для Хофстеде является реакцией на вызовы [54]. Исследователь пишет, что некоторые культуры обычно принимают изменения в качестве вызовов, а другие нет.

Наряду с теорией Хофстеде, следует сказать несколько слов о теории Ф. Тромпенаарса и Ф. Хемпдена Тернера [61]. Эти ученые выделяют следующие характеристики в культуре управления: степень централизации власти, степень формализации власти и объект, на который направляется управление. Данные характеристики дают возможность осуществить классификацию на модели: "Управляемая ракета"; "Инкубатор"; "Эйфелева башня" и "Семья". Модели "Управляемая ракета" и "Инкубатор" - это культуры, у которых небольшое расстояние между низшими и высшими уровнями управления, а потому низкая степень централизации. В то же время есть различия: если в "Управляемой ракете" низкая степень формализации, то в "Инкубаторе" - она высокая. Культуры "Инкубатор" ориентированы ??на личность, для них важна возможность самосовершенствоваться как мотивация для служащего. В "Управляемой ракете" присутствует ориентация на решения конкретных задач, достижение целей. В таком типе культуры существует делегирование управленческих функций низшим звеньям. Среди ярких представителей данных культур: Канада и США ("Инкубатор"), англосаксонские и североевропейские страны ("Управляемая ракета"). В культурах же типов "Эйфелева башня" и "Семья" мы можем увидеть ограниченное делегирование власти, иерархичность, достаточно высокую степень управленческой централизации. "Семья" ориентирована на поступающие сверху указания, здесь иерархическая структура, власть базируется на патернализме, где инициатива подчиненных должна соответствовать желаниям руководителей. "Эйфелева башня" обладает четкой ролевой ориентацией; четким определенем обязанностей работников во властной вертикали. "Семья" проявляется в странах Латинской Америки, Юго-Западной Европы, Азии. "Эйфелева башня" - в Германии и странах Центральной Европы [61].

Еще одной основательной работой в исследовании культурных различий является модель эксперта по вопросам глобализации и интернационализации компаний Говарда Перлмуттера, который обнаружил различия в управленческой философии, применяемой мультинациональными компаниями. Исследователь интересовался вопросом организации бизнеса международными компаниями на глобальной арене и определил три характерные ориентации: этноцентрические, полицентрические и геоцентрические [57; с. 9]. Этноцентричная - ориентированность на родную страну. Данная философия мультинациональных компаний исходит из того, что корпоративный менеджмент руководствуется ценностями и правилами, обусловленными штаб-квартирой, а зарубежным подразделениям характерна незначительная автономия. Преимуществом этой ориентации является создание единой организационной культуры, а недостатком то, что эта организационная культура отражает потребности только главной компании. Полицентрическая ориентация - ориентированность на бизнес-среду каждой принимающей страны [57; с. 12-14 ]. Недостатком этой ориентации является, однако то, что штаб-квартира может быть отделена от ее дочерних компаний, в результате чего компания теряет некоторые экономические преимущества. Геоцентрическая ориентация - ориентированность на весь мир. Геоцентрическая философия космополитическая по духу. Основной характеристикой взаимоотношений главной компании и зарубежных подразделений является кооперативность. Для решения глобальных вопросов в компанию привлекаются сотрудники со всего мира, она пытается развивать глобальную дифференциацию и глобальную интеграцию между штаб-квартирой и иностранными дочерними компаниями. Деятельность компании предусматривает разработку стандартов и процедур, соответствующих и общим, и локальным ценностям компании. Говард Перлмуттер наблюдал, как большинство компаний начинали с этноцентрической ориентации, двигаясь в направлении полицентризма [57]. Таким образом, транснациональные компании, которые поняли, что важно умение приспособиться к различиям национальных культур и использовать их с выгодой для себя, построили совместную эффективную деятельность на международной арене.

Когда компании выходят на зарубежные рынки, у них возникает необходимость в переговорах и в кросс-культурном подходе к коммуникации. В современном мире становится больше механизмов взаимопроникновения ценностей и норм различных культур. Многообразие бизнеса вызывает много рисков, требований к менеджерским компетенциям. Э. Холл описал «модель айсберга», известную также как «триада культуры» [39]. Данная модель рассматривает особенности и уровни культур, иллюстрируя влияние на поведение. В ней культурные аспекты распределены по следующим уровням:

1) видимый (технический) ? то, что имеет физическое проявление (язык, одежда и т.д.);

2) полувидимый (формальный) ? здесь уместно определение Г. Вермеера, которое говорит: «культура состоит из всего, что нужно знать, владеть и ощущать для того, чтобы оценить, где члены общества ведут себя приемлемо или нет согласно их различным ролям»; [26; с. 235]

3) неформальный (невидимый уровень) ? человеческое подсознание, убеждения и ценности, представления о себе и мире. Социальное окружение (школа, семья, СМИ) формирует восприятие человеком реальности, которое сдерживает и направляет поведение в каждой конкретной ситуации.

Разные культуры пользуются одними и теми же понятиями, но у них при этом могут быть разные смысловые значения. Даже в рамках одной культуры (один язык) может возникнуть недопонимание в связи с разной смысловой нагрузкой.

В зависимости от фактора времени Э. Холл выделяет два основных типа культур: монохронные и полихронные [32; с. 124]. Первые ценят время (партнеров и собственное), пунктуальность, требовательность к деловым встречам и соблюдение предложенной ими повестки дня. Вторые считаются более гибкими. Для них не так важны факторы времени и пунктуальности. Деловые встречи менее формальны, чем в первом случае. Во время этих встреч могут обсуждаться и вопросы, которые заранее не были внесены в повестку дня. В межкультурном общении есть определенные различия относительно границ допустимой эмоциональности. Если для экспрессивной культуры деловых отношений характерна повышенная эмоциональность (Средиземноморье, частично США, Южная Америка, Канада, Восточная Европа, Африка, Австралия), то для сдержанной культуры деловых отношений ? рациональное взаимодействие (Восточная и Южная Азия, Великобритания, Германия, Северная Европа, Япония) [32; с. 128]. Следует отметить, что представители экспрессивных культур не считаются с личностным пространством партнера по общению и часто нарушают его, что не характерно для сдержанных культур. В экспрессивных культурах деловых отношений партнеры могут позволить себе прерывать монолог партнера, что в сдержанных культурах является недопустимым [12; с. 252].

Глобализация как процесс, в котором осуществляется интеграция людей и правительств разных наций, существует уже веками, темпы роста глобализации значительно выросли за последние десятилетия благодаря новейшим технологиям. Возникает вопрос о возможном отстранении национальных культурных различий в процессе глобализации и, как противодействие, создание активных позиций национальных культур по защите своей идентичности от влияния других культур [29; с. 97]. Интенсификация интеграционных процессов, налаживание связей между различными странами, мобильность мирового населения обуславливает размывание границ между государствами и преобразование мирового социума в единое глобальное сообщество. Мультикультурность является атрибутом современных общественных трансформаций и определяет новые векторы развития каждого национального и культурного сообщества [18; с. 246-247]. Первоочередной общественной задачей в таком случае является развитие толерантности, что будет способствовать мирному сосуществованию мультинациональных сообществ, формированию позитивного восприятия и отношения к культурным различиям, уважения и восприятия партнеров по взаимодействию и сотрудничеству как равноценных.

Таким образом, кросс-культурные коммуникации заняли важное место в менеджменте. Сегодня корпоративные культуры постоянно взаимодействуют. Это не может, в свою очередь, не вызывать проблемы, проявляющиеся в организационной работе. Для успешного общения необходимо вживаться в иные культуры, учитывать их характеристики, а также нормы поведения, а не только владеть языками. Поэтому главными задачами менеджера становятся налаживание работы, преодоление коммуникативных барьеров, распространение этических норм как средства решения проблемы. Для успешной кросс-культурной коммуникации нужна гибкость, знание особенностей других культур, культурных стереотипов и специфических моделей поведения. Это будет способствовать формированию кросс-культурной коммуникации, которая поможет менеджеру построить коммуникацию с партнерами из других культур, развивать способность к адаптации в меняющихся условиях бизнес-среды, сформировать положительный имидж компании в целом.

1.2 Специфика процесса управления в рамках кросс-культурной ситуации общения

Налаживание эффективных деловых коммуникаций в поликультурной среде способствует превращению организации в активного участника рыночной среды с устойчивыми конкурентными преимуществами. Кросс-культурный менеджмент - это часть общей теории менеджмента, в которой изучается взаимодействие различных культур в системах управления как национального, так и мультинационального характера. Кросс-культурный менеджмент - это «комплекс теоретических, эмпирических и практических знаний о влиянии культурных различий в области истории, религии, политико-правовой и экономической систем на элементы организации и процессы управления» [22; с. 113]. На базе этого разрабатываются рекомендации по управлению мультинациональными коллективами и повышению эффективности взаимодействия. [27; с. 9]. Использование кросс-культурного менеджмента в процессе управления предприятием позволяет решать ряд важных управленческих задач, а именно: проведение переговоров и установления взаимовыгодных отношений с контрагентами; повышение слаженности работы персонала в мультинациональном коллективе; снижение количества конфликтов; построение эффективной системы управления персоналом, мотивации и лидерства.

Кросс-культурный менеджмент понимается следующим образом: применение и создание технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации; управление бизнесом при взаимодействии различных культур; управление межкультурными конфликтами, их предотвращение и нейтрализация в контексте взаимодействия различных культур [42; с. 54]. Сущностью категории кросс-культурный менеджмент является изучение поведения персонала предприятий, взаимодействующих на национальном или международном рынках.

Итак, кросс-культурный менеджмент - это совокупность различных уровней культуры, основанная на управлении отношениями, возникающими на пересечении национальных и организационных культур [47]. Поликультурная среда включает политические, социально-психологические барьеры, социокультурные ценности и особенности образа жизни, что во многом определяет модели поведения на всех уровнях общения и профессиональных коммуникациях. Выполнение кросс-культурным менеджментом своих основных задач (а именно формирование компетентности, эффективных кросс-культурных технологий) позволяет компании выявлять, накапливать и синтезировать культурно обусловленные знания, достигая эффекта, когда интеллектуальный потенциал коллектива оказывается больше суммы потенциалов его отдельных членов. Корпоративная культура, основанная на концепции кросс-культурного менеджмента - это система принципов, ценностей и поведенческих норм [21; с. 484], которая определяет весь спектр процессов в организации и отличает ее от других, среди которых: уважение и толерантность к разным культурам; равное отношение к работникам различных национальностей; соблюдение принципов корпоративной этики и корпоративной социальной ответственности, гибкая и эффективная языковая политика с направленностью на результат, который может принести культурное многообразие; содействие внутренней интеграции работников и внешней адаптации организации; открытость; ориентированность на работу на глобальных рынках; готовность к изменениям, динамизм, инновационность; привлечение менеджеров с опытом работы в мультикультурной среде [32; с. 130].

Кросс-культурный менеджмент имеет комплексный характер, поскольку его рассматривают как "составляющую сферы человеческой деятельности, то есть управление, которое учитывает стереотипы, особенности организации и ведения бизнеса в различных странах, а также последствия взаимодействия различных культур и их влияние на развитие международного бизнеса: как современный этап развития менеджеризма, акцент в котором смещается на изучение взаимодействия компании и внешней среды: как специфическую научную дисциплину, которая находится в процессе своего становления, имеет собственные предмет, методологию и метод исследования, основанный на практике ведения международного бизнеса и научно-теоретических обобщениях, которые возникают в форме определенной системы знаний» [27]; как инструмент эффективного управления и международного сотрудничества; как составляющую системы управления человеческими ресурсами.

Основной целью кросс-культурного менеджмента является содействие согласованию действий в общей мультикультурной деятельности [35; с. 88]. Для реализации этой цели предлагается решения таких задач как: комбинация полезных знаний с помощью интерактивной трансляции (т.е. трансляции во взаимодействии) содействие развитию компетентности участников мультикультурных групп, то есть формировать у них чувство потребности в командной работе и приверженность межкультурному взаимодействию; содействие формированию эффективных кросс-культурных технологий, которые создают условия для поступления знаний, ценностей, опыта из различных внутренних и внешних культурных источников и трансформируют их в поведение, товары, услуги; создание и поддержка партнерской, открытой атмосферы, которая облегчает взаимодействие культур и способствует свободному объединению знаний [8; с. 107].

Таким образом, кросс-культурный менеджмент - это эффективный инструмент управленческой деятельности и международного сотрудничества; составляющая управления персоналом, направленная на формирование и развитие кросс-культурных компетенций служащих для избежания конфликтов и налаживания деловых связей с партнерами, формирование корпоративной культуры и обеспечения результативной работы путем эффективного межкультурного взаимодействия и коммуникаций, обеспечения непрерывного обучения на основе лидерства, уважения и толерантности к кросс-различиям, восприятия и признания корпоративных ценностей. Кросс-культурный менеджмент можно применять на международном, национальном, региональном и локальном уровнях. В частности как эффективный инструмент управленческой деятельности кросс-культурный менеджмент можно использовать на международном уровне: в сфере международных отношений, при заключении международных договоров и соглашений. Кроме того, кросс-культурный менеджмент должен стать составляющей управления персоналом для формирования корпоративной культуры [32; с. 146].

Задача кросс-культурного менеджмента - построение эффективной совместной работы, основанной на понимании разницы, учете и использовании разногласий с выгодой [49]. Осведомленность в кросс-культурной области дает менеджерам возможность избегать неприятных последствий и рисков для бизнеса.

Поэтому рассматривая культуру как ресурс развития компании, кросс-культурный менеджмент делает попытку использования знаний для совершенствования деятельности компании. И именно поэтому культура - не фактор отличия одной компании от другой, а фактор развития, источник технологий передачи знаний, обучения сотрудников и партнеров.

При выходе компаний на новые международные рынки, непременно нужно учитывать ряд культурных особенностей другой страны, а именно то, как работники в стране относятся к своей работе и компании в целом, как они строят отношения между собой, какие проблемы их волнуют, что является для них мотивацией, как они расставляют приоритеты при решении ряда проблем, с помощью каких методов они решают эти проблемы, а также какие подходы имеют результативность [37; с. 38]. В бизнесе очень важным является способность людей оперировать одними и теми же понятиями. Изучение культурных особенностей позволяет предсказать поведение иностранных партнеров, избежать недоразумений в общении и предотвратить возможные конфликты.

Руководству особенно важно уделить внимание проблемам разнообразия, когда организация реализует стратегию развития. Многообразие - это преимущество в переориентации организации, которая начинает новый проект, создает новое направление деятельности или оценивает тенденции с новой точки зрения [17; с. 41]. Итак, культурное разнообразие надо использовать как ресурс преимуществ международной компании на глобальных рынках. Кросс-культурный менеджмент способствует мобилизации инициативы сотрудников, повышает их мотивацию [43; с. 112]. Для транснациональных корпораций кросс-культурный менеджмент стал особенно важным в условиях формирования глобальных рынков, которые, с одной стороны, создают условия для усиления конкуренции на внутреннем рынке, а с другой, открывают новые возможности для выхода на новые международные рынки с целью получения конкурентных преимуществ в производстве товаров и предоставлении услуг.

Как мы выяснили, основная задача кросс-культурного менеджмента заключается в разработке приемлемой организационной структуры и механизмов управления компанией в мультикультурной среде для достижения эффективных результатов деятельности [40; с. 78-84]. Формирование международной бизнес-стратегии является одной из важнейших задач менеджмента компаний, ведь значительное количество неудач в управлении компанией является следствием стратегических ошибок [56; с. 16-25]. Стратегия заключается в формулировке задач и целей организации, а также необходимых мер и инструментов для достижения запланированного результата [59; c. 55]. Воплощение стратегии в жизнь означает выполнение долгосрочных задач в выбранной сфере деятельности. Выполнение этих задач происходит путем объединения составляющих любой бизнес-стратегии, а именно: сфера деятельности, цель деятельности, цели для достижения и функциональные инструменты [56; с. 18].Модель достижения культурной эффективности компании на международном рынке предполагает, что культурные особенности страны базирования корпорации определяют ее организационную стратегию или определенную линию поведения при взаимодействии с новой национальной средой. Соответственно, стратегия деятельности компании за пределами национального рынка может осуществляться в этно-, поли-, геоцентрическом и оппортунистическом направлениях. Каждое из этих направлений отвечает за распределение власти в пределах организации, систему оценки и контроля, систему вознаграждений, доступ к информации и политику. Организационная стратегия корпорации, соответственно, определяет возможность перехода компании на новую стадию интернационализации. Для достижения следующей стадии интернационализации стратегия компании должна эволюционировать от этноцентрической к оппортунистической [53].

Организационная модель корпорации определяет соответствующую кросс-культурную модель, которая может проявляться как культурное доминирование, сосуществование культур и синергия культур. Культурное доминирование означает, что организационная культура корпорации определяет культуру всех ее отделений. При сосуществовании культур как материнская компания, так и ее отделения сохраняют идентичность собственных корпоративных культур. При синергии культур образуется новая корпоративная культура, объединяющая лучшие качества всего разнообразия культур корпорации [58]. Понятно, что наиболее эффективной кросс-культурной моделью будет синергия культур, когда компания может воспользоваться сравнительными преимуществами в результате использования лучших параметров каждой национальной культуры.

Специалист в области кросс-культурного менеджмента Н. Тодорова отмечает, что «Культура не является одной из идей, которые охотно используют менеджеры или служащие для объяснения организационного поведения. Пока они не столкнутся с идеей культуры, они часто не в состоянии рассматривать ее как возможное объяснение изменений в функционировании организаций, поэтому приписывают модели и изменения в поведении любым другим воздействиям, кроме культуры [42; с. 155]. Особую роль играют преимущества разнообразия. Так, преимущества проявляются: в лучшем понимании иностранных служащих; позволяют более эффективно работать с конкретными иностранными клиентами лучше понимать политическую, социальную, юридическую, экономическую, культурную среду других стран) [42; с. 156]. Кроме воздействия на организационном уровне, хорошо прослеживается и влияние культуры на отдельных людей, то есть персонал многонациональных компаний. Очевидно, что в процессе реализации стратегии развития международных компаний, восстает проблема согласования ценностей, норм поведения; разрешения конфликтов; налаживание коммуникаций, нахождение сплоченности среди сотрудников, установление нужного типа отношений в организации [31]. Именно кросс-культурный менеджмент объединяет усилия руководителей и подчиненных международной компании, обеспечивает согласование разнообразия. Он помогает выстраивать коммуникацию с бизнес-партнером из другой культуры, сформировать положительный имидж международной компании в целом, способствует появлению и развитию профессиональной мобильности, самореализации на основе толерантности для успешного управления бизнесом, правильному выстраиванию межкультурного взаимодействия, определению причин конфликтов и их предотвращению для повышения организационной эффективности.

Важность познания культур разных стран мира, которые непосредственно влияют на эффективность международного бизнеса, обусловила широкий интерес исследователей к изучению и сопоставлению национальных моделей менеджмента. На базе сравнительных исследований в области менеджмента возникла концепция, которая констатирует три управленческие модели по культурному принципу: американская, японская и европейская [37]. Согласно данной классификации, американская управленческая культура направлена на получение успеха, через индивидуальную ответственность. Японская ценит отношения, коллектив здесь вторая семья, соответственно, ответственность тоже коллективная. Европейская модель характеризуется коллегиальным принятием решений и делегированной ответственностью, узкой специализацией работников и личным профессионализмом руководства [37; с. 35-37]. Рассмотрим это на примере таблицы 1.

Таблица 1

Характеристики моделей управления

Рассмотренные выше модели управления сформированы на основе исследований управленческой культуры бизнеса. Однако, по мнению американского ученого Г. Райта, не только личное, но и государственное управление испытывает на себе влияние культурных ценностей. Исследовав особенности характера и стиля государственного управления в нескольких странах, Г. Райт предлагает характеристику четырех моделей управления [36; с. 21-35].

Латиноамериканская модель управления: господство государственного патернализма; чрезмерная централизация (нежелание брать на себя ответственность на региональном и местном уровнях); персонализм, преданность служащих руководящим лицам; частые изменения в правительстве; высокий уровень коррумпированности власти; отсутствие четких полномочий и ответственности на всех уровнях государственного управления.

Американская модель управления: узкая специализация (право, экономика и т.п.); четко определены нормы, правила, функции в деятельности государственных служащих и органов государственного уровня управления; высокая степень контроля, оптимальная система контроля; прозрачная система оценки работы государственных служащих; пребывание в должности 3-5 лет; цель деятельности эффективность на основе реализации принципа рациональности.

Японская модель управления: реализация идеи пожизненного найма, поощрения семейных династий; повышение по службе через 8-10 лет; личные успехи не поощряются; высокая общепрофессиональная подготовка; высокий уровень контроля и самоконтроля; групповое принятие решений и принятия групповой ответственности; цель деятельности - не личный успех, а успех учреждения (органа).

Египетская модель управления: почитание власти; государственные служащие - дарители услуг, а не "слуги народа"; ограничение производительного труда; строгое соблюдение норм, инструкций и правил (невозможность риска и активного творчества) - сопротивление общественным изменениям; негативное отношение к масс; корпоративность, сокрытие ошибок в деятельности от граждан [36].

Ученые отмечают, что деловая культура (в национально-этническом аспекте) владеет специфическими особенностями. Рассматривая различия культур Востока и Запада, Р. Льюис пишет, что западную следует считать ориентированной на активность, индивидуализм, свободу, рационализм, и открытость; восточную - ориентированной на сохранение традиций, коллективизм, умеренность и закрытость. Анализируя эти два типа, автор приходит к выводу о том, что западная культура - целенаправлена, решительна и нацелена на успех, а восточная - неустойчива, склонна к изменениям целей и настроена на предотвращение неудач [25].

Рассмотрим в данном контексте особенности общения в отдельных англоязычных странах. Американская культура - монохронная, неформально-иерархическая, умеренно экспрессивная, она ориентирована на сделку [24]. Это низкий уровень контекста, что означает ненадобность углубляться в сложные лингвистические конструкции. Если выражаться слишком изысканно, вас могут заподозрить в желании блеснуть своим образованием, высокомерием и тем самым унизить партнера по общению. Главная особенность американского стиля общения - профессионализм, но при этом отсутствие слишком официальной атмосферы общения, что позволяет быстро переходить на обращения по именам [30; с. 265]. Американцы открыты, не любят формальности, демократичны, вежливы, для них не важен социальный статус и возраст собеседника. Их особенности проявляются в некой деловитости и практичности в решении проблем. Предложения обсуждаются с общего вопроса, а потом логически аргументируются детали. Относительно стиля деловых переговоров, следует заметить, что американские партеры очень положительно воспринимают профессиональную презентацию с наглядными примерами, цифрами. Говорят они, обычно, громко. Реагируют на шутки и любят юмор.

Американцев можно описать как людей, всегда настроенных на успех. Они идут к реализации своих целей, думают о выгоде, но иногда самоуверенность или завышенная самооценка могут способствовать недоразумениям в общении [26; с. 134]. Не стоит забывать про патриотизм американцев. Они негативно воспринимают критику своей страны, хотя могут делать это сами. Для налаживания отношений с коллегами- американскими важно помнить и о прямом контакте глаз в процессе делового общения.

Англичане (британцы) отличаются, прежде всего, сдержанностью, некоторой манерностью поведения. Представители этой нации немногословны, избегают категорических утверждений или явного проявления несогласия [40; с. 183]. Отмечаются очень развитым чувством справедливости, не терпят проявлений коварства и хитрости, очень пунктуальны и этого же требуют от партнеров. При ведении дел возлагаются на честность. Большое значение придают званиям и титулам, не любят обращаться к малознакомому человеку по имени. Чем длительнее отношения, тем выше вероятность достижения положительного результата в сотрудничестве. Достаточно важно произвести хорошее впечатление на британских деловых партнеров при первой встрече. В Британии большое значение придают письменным рекомендациям. Особенности английского стиля общения обусловлены парадоксами в английском характере, к которым причисляют сочетание индивидуализма и конформизма, логичности и эксцентричности, замкнутости и приветливости, сочувствия и отчужденности, снобизма и простоты. Во время профессионально-делового общения англичане, как правило, уравновешены, спокойны, избегают острых проблем. Физические контакты с британцами во время деловых встреч не рекомендуются, так же не следует слишком близко подходить к собеседнику, поскольку то, что для итальянца или француза вполне нормальным, для британца - непристойность, проявление фамильярности. Англичане известны своей склонностью и умением выжидать. Ничем не выдавая своих намерений, они ищут удобного для обеих сторон решения [40; с. 195]. Решение принимают медленнее, чем, например, французы. Несмотря на определенную некоммуникабельность, их следует считать индивидуалистами, а за внешней сдержанностью, подчеркнутой вежливостью часто скрывается душевное восприятие окружающего мира, эмоциональность, способность к состраданию. Юмор является характерной составляющей британской культуры. Веселые шутки и анекдоты. обычно понятны и для представителей других культур, часто помогают британцам налаживать позитивные отношения с деловыми партнерами. При этом, шутя, они могут сохранять полную невозмутимость.

Кросс-культурные компетенции имеют три основных уровня использования в поликультурной среде организации [43; с. 111-113]. Так, на микроуровне поликультурной среды кросс-культурные компетенции являются необходимым условием создания личных контактов, они влияют на корпоративную культуру предприятия. На мезоуровне поликультурной среды предприятия (уровни межкорпоративного взаимодействия) кросс-культурные компетенции используются и влияют на интеркорпоративные (межкорпоративные) коммуникации, взаимодействие корпоративных культур [34]. А на макроуровне поликультурной среды кросс-культурные компетенции используются для взаимодействия организации с другой бизнес-средой в стране пребывания, они направлены на совершенствование соответствующих коммуникаций в политических, организационных, административных, общественных, образовательных процессах в этой стране.

Таким образом, роль кросс-культурного менеджмента в различных организациях имеет огромное значение. Повышение экономического роста предприятия и эффективность его развития при выходе на международные рынки хозяйствования невозможны без реализации функций управления, которые решают комплекс задач стратегического управления и включают систему кросс-менеджмента, которая предоставляет компании определенные преимущества в ходе формирования стратегии развития: разработка межкультурной компетенции; повышение креативности в решении вопросов с помощью использования различных точек зрения; улучшение производительности труда в международных проектах по интеграции международных экспертов и местных знаний и, в конечном счете, повышение репутации компании как международного субъекта глобального рынка. Для повышения конкурентоспособности предприятия в условиях современных процессов интернационализации и глобализации бизнеса необходимо учитывать особенности управления ценностями личности и соответствующее влияние процессов кросс-культурного взаимодействия, которые, в свою очередь, являются одним из основных условий развития и успешного функционирования кросс культурного менеджмента. Именно налаживание эффективных кросс-культурных коммуникаций в процессе кросс-культурного менеджмента позволяет создать конкурентные преимущества при реализации стратегии предприятия, функционирующего в поликультурной среде.

2. Рекомендации по оптимизации процесса управления в контексте кросс-культурной ситуации общения

2.1 Исследование проблем возникающего непонимания в ситуации кросс-культурного менеджмента

В современном глобализированном мире кросс-культурный менеджмент перестал быть прерогативой исключительно международных компаний и транснациональных корпораций. Целый ряд факторов - открытость границ, доступность информации, миграционные процессы, изменение ценностей и образа жизни людей и т.д. - способствовали формированию мультикультурной бизнес-среды, которая охватывает, практически, все страны мира. Именно такие тенденции, в частности, освещены в современных исследованиях кросс-культурного менеджмента [60]. Представителями и носителями различных культур в современном бизнесе могут быть коллеги по работе, деловые партнеры, инвесторы, владельцы и топ-менеджеры компаний, зарубежные контрагенты и, конечно, разнообразные потребители. Игнорирование и, тем более, проявления неуважения к другим культурам могут привести к чрезвычайно негативным последствиям. И здесь особая роль отводится менеджерам, которые должны быстро адаптироваться к меняющимся условиям мультикультурной среды [22; с. 105]. Если рассматривать этот вопрос в экономической плоскости, то последствиями могут стать снижение продуктивности труда сотрудников, конфликты, разорванные или незаключенные контракты с контрагентами, ухудшение показателей деятельности, формирования негативного корпоративного имиджа и тому подобное.