Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• Глава I. Организационные основы управления в таможенной сфере
• Глава II. Характеристика вертикальных и горизонтальных связей в таможенной сфере
• Глава III. Практика применения различных форм связей в таможенном деле
• 3.1 Управление социальным развитием в таможенной сфере как пример горизонтальных связей
• 3.2 Использование информационных технологий в управлении как пример развития вертикальных связей
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы состоит в том, что эффективное осуществление управленческой деятельности необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера -- не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

В условиях становления цивилизованных рыночных отношений в нашей стране перед государственными службами стоит задача создания целостной, эффективной и гибкой системы управления, опирающейся, в первую очередь, на экономические, рыночные инструменты при должном использовании организационных воздействий. Процессы глобализации, развития экономических связей, информатизация важнейших аспектов жизни людей и другие реалии современности приводят к усложнению ориентации не только коммерческих фирм, но и государственных служб, что предполагает, с одной стороны, возрастание роли управления ими, а с другой -- качественные изменения во всей структуре и методах управления.

Поэтому проблема эффективного управления является одной из наиболее актуальных и практически значимых проблем в комплексе взаимосвязанных аспектов развития таможенной службы.

Проблематика темы заключаются в, зачастую, неосознанности того, что именно управленческие процессы взаимодействия руководителя на подчиненных предопределяют успех совместной деятельности таможенного органа. Ведь само по себе управление в системе таможенных органов во многом зависит именно от руководителя, его личных качеств, стиля управления, методов воздействия, организационной структуры, согласно которой осуществляются процессы управления.

Таможенные органы составляют единую федеральную централизованную систему и включают федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела, региональные таможенные управления; таможни; таможенные посты.

В систему таможенных органов также входят не являющиеся правоохранительными органами учреждения, которые учреждаются для обеспечения деятельности таможенных органов.

Важным компонентом управления является сам процесс управления. Процесс управления - это деятельность органов и аппаратов управления, направленная на достижение целей таможенных органов путем реализации определенных функций с использованием соответствующих методов и принципов управления.

Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный аспекты.

Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие управленческого решения.

Цель - это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая система, то есть это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы.

Управленческая ситуация - это совокупность всех условий (внутренних и внешних, объективных и субъективных) в конкретной сфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя.

Проблема - это основное противоречие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия, как правило, ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы определяет выработку решения.

Принятие управленческого решения - это поиск путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного пути.

Функциональный аспект - это реализация общих функций управления в определенной последовательности.

Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности в ресурсах управляемой системы и оценкой их использования.

Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.

Социальный аспект определяется участием человека во всех этапах процесса управления, независимо от той или иной степени автоматизации управления, и выражается как последовательность человеческих и человекомашинных операций.

Информационный аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (добывание, поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).

Все множество операций, присущих процессу управления, можно сгруппировать следующим образом: операции целеполагания; операции информационной работы; операции аналитической работы и проектирования вариантов решения; операции выбора варианта действия; операции организационно-практической работы. Распределение операций по этапам управления и названным группам приведено в приложении 2.

Таможенная деятельность находится на стыке внутренней и внешней политики страны и напрямую связана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономических программ и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, то есть целью стратегического управления, является обеспечение государственного регулирования внешнеторговой деятельности.

Достижение этой цели управления реализуется решением соответствующих комплексов задач.

В зависимости от той роли, которую играет цель в процессе управления, выделяют несколько типов управления. В таможенных органах наиболее часто применяются «ситуационное управление», «программное управление» и «целевое управление».

Ситуационное управление имеет место на всех уровнях иерархии управления в таможенных органах, так как строится главным образом по складывающимся ситуациям. В этом типе управления цели не придается большого значения.

Программное управление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением ее по уровням системы с указанием последовательности ее выполнения.

Этот тип управления наряду с вышеуказанным является часто применяемым в управленческой деятельности таможенных органов.

Наиболее рельефно этот тип управления просматривается в решении фискально-контрольных задач по формированию доходной части федерального бюджета, в развитии региональных таможенных управлений, создании и оборудовании сети автомобильных пунктов пропуска через таможенную границу и других.

В целевом управлении цель играет основополагающую роль и определяет характер и ход управленческой деятельности.

Содержанием целевого управления является его исключительно высокая аналитичность при определении проблемы управления; предельно строгое и четкое формирование цели управления; структуризация проблемы управления, построение «дерева целей»; строгое согласование «дерева целей» с «деревом задач», достаточно высокая корреляция между «деревом целей», «деревом задач» и организационной структурой управления; каждое звено организационной структуры системы управления должно объединяться с другими звеньями более высокого порядка.

В управлении таможенными органами функции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределения обязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов.

К специфическим (конкретным) функциям управления в таможенных органах относятся следующие функции:

1. Функция управления таможенной деятельностью (управление таможенным оформлением и таможенным контролем, правоохранительной деятельностью, экономической деятельностью, деятельностью по правовому регулированию и научно-техническому развитию).

2. Функция управления финансово-экономической деятельностью (управление финансовой деятельностью и управление бухгалтерской деятельностью).

3. Функция управления социальной деятельностью (управление кадровой, трудовой и психолого-педагогической деятельностью, а также социальным обеспечением).

4. Функция управления административно-хозяйственной деятельностью (управление административной деятельностью; управление развитием таможенной инфраструктуры и капитальным строительством; управление всесторонним материально-техническим обеспечением).

Объект исследования: процессы управления в таможенных органах Российской Федерации.

Предмет исследования: управление в системе таможенных органов.

Цель исследования: поиск наиболее эффективных методов взаимоотношений руководителя и подчиненных в таможенных органах Российской Федерации.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность и функции управления в таможенных органах.

2. Определить требования, предъявляемые к управлению в таможенных органах.

3. Изучить организационные структуры управления в системе таможенных органов, как компонент взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Глава I. Организационные основы управления в таможенной сфере

Таможенное дело - специфическое социально-экономическое явление, развивающийся институт, представляющий собой, с одной стороны, большой, сложный, недостаточно структурированный объект управления - систему, а с другой - особый специальный предмет изучения.

Одной из наиболее характерных особенностей таможенного дела является то, что оно содержит в себе все признаки управляемой и управляющей систем. В первом случае речь идет об управлении таможенным делом, о системе управления таможенным делом. Во втором - о таможенном деле как институте управления, о системе таможенных методов и средств, о таможенных органах России как инструменте таможенного регулирования и контроля (рис. 1).

Рис. 1 Таможенное дело в качестве объекта и субъекта управления

Система управления таможенным делом (СУТД) представляется в данном случае органами управления - субъектом управления и собственно таможенным делом как объектом управления.

Таможенное дело, как объект управления - это система таможенных институтов, организаций (таможенных органов), процессов (деятельности таможенных органов), таможенных услуг и таможенного персонала. Соответственно управление таможенным делом - это управление данными объектами.

В силу сложной природы такого явления, как таможенное дело, наличия различного рода факторов воздействия, синергетических эффектов, процессов самоорганизации и саморазвития, сложно однозначно определить субъект - структуру органов управления таможенным делом. В зависимости от выбираемого подхода к структурированию собственно таможенного дела проявляется и адекватная структура органов управления. Если рассматривать процесс структуризации начиная с этапа формирования таможенных институтов и идентифицировать факторы и условия формирования институциональной среды с уровня международных организаций, что и происходит на практике в настоящее время, то в соответствующей иерархии выстраиваются и субъекты управления таможенным делом. Например, начиная с государственного уровня формируется следующая иерархия: президент, исполнительные, законодательные и судебные органы власти России; ЦА ФТС России; РТУ, таможни, таможенные посты, структурные подразделения таможенных органов России.

Таможенное дело как система управления также имеет в своем составе две базовые подсистемы: собственно таможенное дело как управляющую подсистему и сферу ВЭД как объект управления.

Таможенное дело, как субъект управления - это система управления сферой внешнеэкономической деятельности, участниками ВЭД, товарами и транспортными средствами, перемещаемыми через таможенную границу - объектами управления. Такое управление осуществляется в форме таможенного регулирования и контроля; шире - это система таможенного администрирования (СТА).

С позиции теории систем управление таможенным делом является вложенной системой по отношению к системе таможенного администрирования. Поэтому, по большому счету, управляя таможенным делом, мы регулируем процессы в сфере ВЭД и по каналам обратной связи контролируем полученные результаты. Далее, анализируя их, по мере необходимости принимаем решения по изменениям собственно в таможенном деле и или в сфере ВЭД.

В такой постановке речь идет об управлении таможенным администрированием, которое начинается с международного уровня, например, с уровня ВТО, содержание которого, в частности, раскрывают такие ключевые документы, как Киотские протоколы и Рамочные стандарты безопасности и содействия торговле. В них отражены единые принципы и процедуры организации и реализации таможенного администрирования для всех администраций мира, подписавших данные документы. Заканчивается такое управление на уровне таможенного инспектора, принимающего в ходе взаимодействия с участниками ВЭД конкретные решения по таможенным вопросам в объеме своих должностных обязанностей.

Таможенное дело находится в процессе непрерывного развития. Это гармонизированный процесс концептуальных, правовых, организационных, технологических и иных динамических изменений системно-эволюционного характера.

Основные факторы развития: интеграция российской экономики в мирохозяйственные связи, перспектива вступления России во Всемирную торговую организацию, масштабы и характер деятельности хозяйствующих субъектов, идеология всемерного содействия развитию торговой деятельности. Все это объективно выдвигает в число приоритетных направлений практическую реализацию новой философии таможенного дела - "контроль-сервис", предполагающей развитие таможенной службы Российской Федерации для повышения качества таможенных услуг, предоставляемых государству, обществу и участникам внешнеторговой деятельности.

Стратегической целью развития таможенных органов является повышение уровня экономической безопасности Российской Федерации, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций в российскую экономику, полного поступления доходов в федеральный бюджет, защиты отечественных товаропроизводителей, охраны объектов интеллектуальной собственности и максимального содействия внешнеторговой деятельности на основе повышения качества и результативности таможенного администрирования. Она сводится к нескольким основным параметрам:

* повышению уровня соблюдения таможенного законодательства Российской Федерации, обеспечению полноты и своевременности уплаты таможенных пошлин, налогов и таможенных сборов;

* повышению качества предоставления государственных таможенных услуг, сокращению издержек участников ВЭД и государства, связанных с таможенным оформлением и таможенным контролем;

* повышению эффективности работы таможенных органов по выявлению и пресечению контрабанды, в том числе незаконного вывоза товаров и ценностей.

Перспектива развития ФТС России определяет и существенные изменения в содержании таможенных услуг, в организации и технологиях таможенной деятельности. Наряду с исторически сложившимися традиционными процедурами таможенного регулирования и контроля, формируются и внедряются новые таможенные технологии и инструменты: управления рисками, таможенного аудита, информационного взаимодействия с государственными структурами России и с таможенными администрациями других стран, системного анализа внешнеэкономической и таможенной деятельности, управления таможенными услугами в международной цепи поставки товаров, таможенной логистики.

Сегодня разработаны и введены в действие новые формы грузовой и транзитной таможенных деклараций, гармонизированные с документами, принимаемыми в странах Европейского союза. Внедряются система предварительного информирования таможенных органов и технология электронных способов обмена информацией с участниками внешнеэкономической деятельности, таможенный аудит. В ближайшее десятилетие будут реализованы требования Рамочных стандартов безопасности и обеспечения мировой торговли, протоколов Киотской конвенции и других органических институтообразующих решений.

В целом таможенное дело и как объект, и как субъект управления является открытой, динамично развивающейся системой, представляет собой сложный предмет для изучения и требует соответствующего уровня подготовки специалиста по таможенному делу.

Наиболее важным направлением в управленческой деятельности в таможенных органах является управление персоналом, так как именно персонал таможенного органа выступает первичным объектом управления. Вся деятельность таможенных органов (правоохранительная, фискальная и др.) осуществляется через посредство управления персоналом.

Управленческая деятельность руководителя в таможенных органах имеет наиболее выраженные особенности при управлении воспроизводством кадров и при оценке работы персонала. В частности, работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей таможенных органов.

Цель работы с резервом - формирование в таможенных органах контингента высококвалифицированных и подготовленных к руководящей работе кадров, способных решать задачи, возложенные на таможенные органы.

Основными задачами работы с резервом являются:

1. отбор сотрудников таможенных органов, обладающих необходимыми личными деловыми качествами для назначения на руководящие должности в таможенных органах, изучение их личных деловых качеств;

2. организация профессиональной подготовки кандидатов на выдвижение;

3. своевременное вынесение предложений по использованию сотрудников, включенных в состав резерва;

Отбор кандидатов в резерв и первичную оценку их профессиональных и личных деловых качеств осуществляют начальники таможенных органов, а также сотрудники соответствующих кадровых служб.

Оформление документов, необходимых для принятия решения о включении сотрудника в резерв, внесение в необходимых случаях соответствующих изменений в его составе производят сотрудники кадровой службы на основании письменного представления руководителя таможенного органа или руководителя его подразделения.

Основные принципы работы с резервом:

· планирование работы по формированию резерва;

· персональная ответственность начальников таможенных органов всех уровней за выдвижение сотрудника в резерв и его подготовку;

· добровольное согласие сотрудника на включение в резерв;

· гласность, систематическое информирование о передвижениях сотрудников, включенных в состав резерва;

· доверие и уважение к сотрудникам таможенных органов, объективность оценки их качеств и результатов служебной деятельности;

В таможенных органах и организациях системы ФТС России резерв выдвижения на руководящие должности включает в себя:

· резерв на должности, назначение на которые производится приказами председателя ФТС России;

· резерв на должности, назначение на которые производится приказами начальника регионального таможенного управления, РТА, ГНИВЦ, ЦТЛ по согласованию с ФТС России;

· резерв на должности, входящие в номенклатуру назначения начальника таможни.

Работа с резервом основывается на Конституции Российской Федерации, Таможенном кодексе Российской Федерации, Федеральном законе «О службе в таможенных органах Российской Федерации», законодательных актах Российской Федерации, приказах и других нормативных актах Государственного таможенного комитета Российской Федерации и требованиях Инструкции о кадровом резерве.

Управление кадровой службы ФТС России выполняет организационно-контрольную, координирующую и методическую работу в подведомственных таможенных органах по формированию резерва.

Начальник таможенного органа несет персональную ответственность за своевременный и обоснованный подбор кандидатов в резерв, реализацию плана движения руководящих кадров таможенного органа. Он организует профессиональную подготовку сотрудников, состоящих в резерве выдвижения и контролирует подготовку документов кандидатов в резерв, представляемых в вышестоящий таможенный орган.

Начальник кадровой службы таможенного органа наряду с начальниками структурных подразделений, другими сотрудниками таможенных органов изучает профессиональные и личные качества кандидата, анализирует практику его работы, вносит предложения для принятия соответствующих решений начальником таможенного органа, организует работу по учету и накоплению информации о сотрудниках, находящихся (ранее находившихся) в резерве в соответствии с планом движения руководящих кадров.

Сотрудники кадровой службы участвуют в подборе кандидатов, обобщают внесенные начальниками подразделений таможенного органа предложения по персональному составу резерва, готовят документы (представление, кадровая справка) для принятия начальником таможенного органа решения по данному вопросу, ведут учет и накопление информации о кандидатах, находящихся (ранее находившихся) в резерве, по учетным карточкам сотрудника, принимают меры по повышению профессионального уровня подготовки сотрудников, состоящих в резерве, в изучении их деловых и личных качеств.

Сотрудники вышестоящего таможенного органа, контролирующие деятельность конкретных структурных подразделений нижестоящих таможенных органов, вносят предложения своему непосредственному начальнику о возможности зачисления кандидатов в резерв, готовят необходимые документы, взаимодействуя при этом с сотрудниками кадровой службы, участвуют в организации профессиональной подготовки сотрудников таможенных органов, зачисленных в резерв в т.ч. путем направления в Российскую таможенную академию, ее филиалы и учебные центры региональных таможенных управлений, осуществляют контроль за их самоподготовкой.

Формирование резерва осуществляется на основании плана движения руководящих кадров таможенного органа, разработанного на ближнюю и дальнюю перспективу. Численность кандидатов резерва определяется, исходя из числа вакантных руководящих должностей, образующихся в процессе развития инфраструктуры таможенного органа или при проведении в нем организационно-штатных мероприятий. С учетом этого начальник таможенного органа и кадровая служба определяют необходимое число кандидатов на руководящие должности.

Отбор кандидатов осуществляется целевым порядком, на конкретные должности с учетом плана движения руководящих кадров, изменений в оперативной обстановке и организационных структурах таможенных органов.

В резерв отбираются сотрудники, обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, добросовестно выполняющие должностные обязанности, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

При отборе кандидатов в резерв учитывают:

· рекомендации аттестационной комиссии и их непосредственных начальников;

· результаты прохождения медицинской комиссии;

· готовность к переводу в другие регионы страны;

· результаты служебной деятельности.

При отборе кандидата в резерв выдвижения изучаются материалы, характеризующие его деловые и моральные качества, индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.

При получении достаточных оснований для рассмотрения сотрудника в качестве кандидата в резерв выдвижения его непосредственный начальник и руководитель либо сотрудник кадровой службы обязаны разъяснить кандидату необходимость изучения его личных и деловых качеств, его права и обязанности, вытекающие из Федерального закона «О службе в таможенных органах Российской Федерации».

Должностные лица, которым подчинены сотрудники, состоящие в резерве, в ходе выполнения мероприятий, предусмотренных индивидуальным планом подготовки, составляют отзывы о результатах их выполнения с рекомендациями о возможности (невозможности) использования данных сотрудников на руководящих должностях.

Сотрудники, допустившие факты недобросовестного исполнения должностных обязанностей, неорганизованности в изучении специальной программы подготовки по планируемой должности, нарушения дисциплины, подлежат исключению из резерва. Решение принимается на основании мотивированного представления кадровой службы руководителем, утвердившим резерв. О принятом решении руководитель кадровой службы информирует сотрудника, исключенного из резерва, и его непосредственного начальника.

В воспроизводстве кадров важным моментом выступает также наставничество - разновидность индивидуальной воспитательной работы с впервые принятыми сотрудниками, не имеющими трудового стажа служебной деятельности в таможенных органах или с сотрудниками, назначенными на должность, по которой они не имеют опыта работы.

Руководство деятельностью наставников осуществляет Совет наставников, создаваемый на основании приказа начальника таможенного органа. Совет наставников подбирает наставников из числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников, имеющих жизненный опыт, стаж службы в таможенных органах не менее двух лет, в том числе занимаемой должности не менее одного года.

Наставник должен обладать способностями к воспитательной работе и может иметь одновременно не более двух подшефных. Кандидатуры наставников рассматриваются на заседаниях Совета наставников, а там, где Советы не созданы, на заседаниях аттестационной комиссии. Основанием для утверждения наставничества является письменный рапорт непосредственного начальника сотрудника, согласованный с кадровой службой таможенного органа. Назначение наставника производится с его согласия по рекомендации Совета наставников или аттестационной комиссии, таможенного органа с указанием срока наставничества приказом начальника таможенного органа.

Наставничество устанавливается над:

· впервые принятыми сотрудниками;

· выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, прибывшими в таможенный орган по распределению;

· сотрудниками таможенных органов, переведенными на другую работу, если выполнение ими служебных обязанностей требует расширения профессиональных знаний и овладения новыми практическими навыками

Замена наставника производится приказом начальника таможенного органа в случаях: увольнения наставника; перевода на другую работу подшефного или наставника; привлечения наставника к дисциплинарной ответственности; психологической несовместимости наставника и подшефного.

В отношении оценки работы персонала можно привести пример организации аттестации работников таможенных органов.

Цель аттестации - объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности. Аттестация должна способствовать совершенствованию деятельности таможенного органа по подбору, повышению квалификации и расстановке сотрудников, определению уровня их профессиональной подготовки.

Очередная аттестация сотрудников таможенных органов при рассмотрении вопроса о соответствии занимаемой должности проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

Досрочная аттестация сотрудника таможенного органа может быть проведена на основании приказа начальника таможенного органа по согласованию с начальником вышестоящего таможенного органа в связи с его упущениями и просчетами в служебной деятельности, а также по другим основаниям.

При переводе сотрудника с его согласия на равнозначную должность в одном таможенном органе аттестация этого сотрудника может быть проведена с учетом срока пребывания в прежней должности.

По решению начальника таможенного органа аттестационной комиссии может быть поручено рассмотрение и других вопросов, в том числе:

а) определение результатов прохождения испытания граждан, поступающим на службу в таможенные органы;

б) представление сотрудника к присвоению специального звания высшего начальствующего состава (рассматривает Высшая аттестационная комиссия);

в) другие вопросы по усмотрению начальника таможенного органа.

Аттестации составляются непосредственными начальниками аттестуемых сотрудников в соответствии с номенклатурой назначения и Типовой схемой аттестации.

Руководители, составляющие аттестации на сотрудников, обязаны:

а) изучить действующий порядок аттестации сотрудников таможенных органов;

б) всесторонне знать и дать объективную оценку деловых и личных качеств аттестуемого, его профессионального уровня, организаторских способностей, состояния служебной дисциплины;

в) провести с аттестуемым не менее одной индивидуальной беседы в ходе подготовки к аттестации по вопросам прохождения службы, совершенствования профессиональных качеств, дать необходимые рекомендации по устранению недостатков, повышению личной ответственности за состояние дел на порученном участке работы;

г) определить на основе всестороннего изучения аттестуемого содержание характеристики и вывода по ней;

д) составить аттестационный лист на подчиненного и представить его в отдел кадров для последующего рассмотрения на аттестационной комиссии, получения заключения и утверждения.

При подготовке к проведению аттестация отделом (отделением) кадров, начальниками структурных подразделений и составом аттестационной комиссии проводится разъяснительная работа с сотрудниками о задачах аттестации, порядке и сроках ее проведения.

Контроль за организацией работы и деятельностью аттестационной комиссии осуществляет начальник соответствующего таможенного органа и кадровые подразделения вышестоящих таможенных органов.

управление таможенный сфера

Глава II. Характеристика вертикальных и горизонтальных связей в таможенной сфере

Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.

При анализе организационных структур и управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ФТС России, управления и самостоятельные отделы ФТС России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ФТС России, РТУ, таможни, таможенные посты.

При этом чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ФТС России -- РТУ; 2) РТУ -- таможня; 3) начальник таможни -- отделы таможни; 4) отдел таможни -- отдел таможни; 5) таможня -- таможенный пост; 6) таможенный пост -- таможенный пост; 7) таможня -- таможня; 8) ФТС России -- таможня.

В центре таких взаимоотношений -- таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:

Вертикальные управленческие отношения (ФТС -- РТУ; РТУ -- таможня; начальник таможни -- отделы таможни; таможня -- таможенный пост; ФТС -- таможня);

Горизонтальные управленческие отношения (РТУ -- РТУ; отдел таможни -- отдел таможни; таможенный пост -- таможенный пост; таможня -- таможня);

Диагональные управленческие отношения (пост -- взаи­модействующая таможня отправления или назначения; таможня -- взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС -- взаимодействующее Управление ФТС РФ).

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и другие), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ФТС России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные -- отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные -- отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни -- отдел таможни, таможенный пост -- таможенный пост, таможня -- таможня).

Диагональные отношения -- это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и тому подобное.

Если в организации (службе, системе органов и тому подобное) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего выделяют:

- Ярко выраженную систему вертикальных связей.

- Ответственность, установленные обязательства.

- Четкое распределение обязанностей и полномочий.

- Оперативный процесс принятия решений.

- Простоту в понимании и использовании указаний.

- Возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.

Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ФТС РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и другие. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, то есть организация межфункциональной координации управленческой деятельности.

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усо­вершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой системы управления являются: необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

Глава III. Практика применения различных форм связей в таможенном деле

3.1 Управление социальным развитием в таможенной сфере как пример горизонтальных связей

Управление социальным развитием в таможенной сфере носит обязательный характер и может быть рассмотрено как самостоятельная особенность управленческой деятельности в таможенной сфере. Для управления социальным развитием персонала в таможенных органах создаётся отдел (группа) социального развития - структурное подразделение таможенного органа, подчиняется его начальнику или одному из заместителей.

Сферой деятельности отдела (группы) социального развития являются следующие приоритетные направления деятельности:

· социальная защита и поддержка работающих в таможенной системе должностных лиц, членов их семей и ветеранов таможенных органов;

· жилищно-бытовая сфера;

· оздоровительно-спортивная сфера;

· социально-культурная сфера.

Отдел (группа) социального развития проводит свою работу в тесном взаимодействии с подразделениями медицинского, пенсионного обеспечения и социального страхования, а также с другими структурными подразделениями таможенного органа по направлениям своей деятельности. Его основные задачи

1. Изучение основных социальных потребностей и проблем сотрудников таможенных органов, сбор, обобщение и анализ необходимых статистических данных, прогнозирование развития социальных процессов в подразделениях таможенных органов.

2. Разработка предложений о реализации социальной политики, участие в подготовке соответствующих нормативных актов ФТС России.

3. Организация работы по реализации гарантий материально-бытового обеспечения и социальной защиты должностных лиц таможенных органов.

4. Организация работы по выполнению социальных программ.

Отдел (группа) социального развития в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие основные функции:

1. Участие в разработке социальной политики и определении приоритетных направлений в развитии социальной базы таможенных органов.

2. Разработка программ жилищного обеспечения сотрудников таможенных органов и участие в их реализации, определение обоснованной потребности в строительстве и приобретении жилья, подготовка предложений руководству таможенных органов по этим вопросам.

3. Организация контроля в пределах своих полномочий за исполнением правовых актов, предусматривающих социальные права, льготы, регулирующие вопросы материально-бытового обеспечения в отношении этих лиц таможенных органов.

4. Совершенствование и развитие объектов социальной сферы, находящихся на балансе таможенных органов, улучшение их работы.

5. Организация взаимодействия с федеральными и региональными учреждениями культуры по развитию творчества.

6. Организация учета и ведение списка должностных лиц таможенных органов, нуждающихся в улучшении жилищных условий, осуществление контроля за распределением жилья в таможенных органах и разработка программ по приобретению жилья.

7. Определение и обоснование потребности таможенных органов в финансировании социальной сферы и внесение соответствующих предложений руководству таможенного органа.

8. Обеспечение эффективного использование выделяемых финансовых средств на приобретение и строительство жилья и других объектов социальной сферы.

9. Участие в организации профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников отделов (групп) социального развития.

10. Организация оздоровительного отдыха сотрудников таможенных органов и членов их семей.

11. Организация торгово-бытового обеспечения сотрудников таможенных органов и членов их семей.

12. Организация спортивно-оздоровительных мероприятий среди сотрудников таможенных органов и членов их семей.

13. Участие в работе по подбору кадров для отделов (групп) социального развития.

14. Изучение, обобщение и распространение передового опыта ведения социальной работы.

15. Составление и представление руководству таможенного органа необходимой отчетной информации по вопросам, входящим в компетенцию отделов (групп) социального развития.

Для реализации возложенных на отдел (группу) социального развития задач и функций руководитель имеет право:

· Вносить руководству таможенного органа предложения о совершенствовании работы отдела (группы).

· Участвовать или проводить по своему усмотрению переговоры с представителями различных организаций по вопросам, входящим в компетенцию отдела (группы) социального развития.

· Запрашивать по согласованию с руководство таможенного органа от других таможенных органов и организаций, подведомственных ФТС России, документы и информацию, необходимые для выполнения возложенных на отдел (группу) социального развития задач и функций.

· Представлять отдел (группу) в других государственных органах и других организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела (группы).

· Распределять обязанности между сотрудниками подразделения социального развития, утверждать планы их работы.

Руководитель отдела (группы) социального развития несет ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на отдел (группу) задач.

Права и ответственность сотрудников отдела (группы) социального развития определяются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем отдела (группы) социального развития, после согласования с начальником таможенного органа.

3.2 Использование информационных технологий в управлении как пример развития вертикальных связей

За последние годы в таможенных органах проведены серьезные структурные преобразования. Но дальнейшее улучшение деятельности руководителей в таможенных органах невозможно без серьезного анализа и инвентаризации действующих технологий, скорейшей разработ-ки новых автоматизированных систем, создания единой телекоммуника-ционной сети для таможенных органов.

В связи с этим таможенная служба должна при выборе форм таможенного контроля использовать систему управления рисками и, где это возможно, информационные технологии и средства электронных телекоммуникаций. Выполнение этих требований является основной целью развития инфор-мационно-технического обеспечения таможенных органов в ближайшей перспективе.

...