Таким образом, из двух рассматриваемых компонентов системы управления - структуры и процесса - более динамичным является процесс управления. Поэтому развитие процесса управления влечет за собой и развитие структуры управления. Изменения в структуре должны осуществляться тогда, когда в существующую структуру процесс управления уже не укладывается, когда структура создает существенные помехи, становится тормозом развития управления, а следовательно, и всей системы управления в целом.

В настоящее время в таможенной системе наблюдается совершенствование динамических характеристик управления, прежде всего - за счет внедрения АСУ и информационной технологии управления.

В заключение необходимо подчеркнуть, что совершенствуя те или иные характеристики процесса управления, необходимо постоянно учитывать взаимосвязи процесса и структуры системы управления и находить моменты перестройки структуры. Поэтому в настоящее время в ходе модернизации таможенных органов значительное внимание уделяется совершенствованию процесса управления.

Организация процесса управления в системе таможенных органов - это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.

Организация процесса управления включает установление:

· Необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и управленческих работ (операций).

· Временных границ выполнения управленческих работ (операций) определенного вида и их группировку.

· Четкого поступления достаточной и необходимой информации для нормального и своевременного осуществления каждого этапа процесса управления и всех его управленческих работ.

· Порядка участия различных звеньев системы управления по этапам процесса управления.

· Процедур процесса управления как обязательных управленческих работ (согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и др.)

Любой процесс управления по своему содержанию состоит из циклов, этапов, стадий и фаз.

Под циклом управления понимается отрезок времени, необходимый для полной реализации всех общих функций управления {анализа и прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета и контроля).

Для реализации циклов управления необходимо иметь нормативную базу, систему планирования, систему учетов, системы оценки и стимулирования деятельности сотрудников, информационное и кадровое обеспечение и др.

Цикл включает этапы, под которыми понимаются промежутки времени, в течение которых в одном случае создается система предстоящей деятельности, а в другом - осуществляется управление ходом ее функционирования.

Каждый этап содержит стадии. Под стадией следует понимать время, необходимое для полной реализации какой-либо одной общей функции управления. В соответствии с этим, стадии процесса управления называются стадией анализа и прогнозирования, стадией планирования, стадией организации, стадией регулирования, стадией учета и стадией контроля.

Каждая стадия состоит из различного количества фаз управления, под которыми необходимо понимать время, требуемое для выполнения одной управленческой работы (операции).

Таким образом мы видим, что по своему содержанию процесс управления является достаточно сложным. Он идентичен для любого вида управления любыми таможенными органами. Кроме того, он остается неизменным и применительно к любым условиям.

Результативность работы таможенных органов во многом зависит от качества решений, которые принимаются на всех уровнях управления.

Управленческое решение - это прежде всего мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления[27, с. 109].

В решении формулируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматривается мера их дозволенного поведения, определяется, какие ресурсы необходимы для реализации целей и задач. Управленческое решение, таким образом, содержит цель и программу деятельности управляемой системы управления. Вот почему именно от качества и своевременности принятия управленческих решений в таможенных органах зависит прежде всего успех и неуспех управления ими.

Управленческие решения принято классифицировать по различным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности и неопределенности (риска). Условия определенности, как правило, предопределяют принятие так называемых стандартных решений, условия неопределенности - нестандартных решений.

Стандартными являются решения, с отклонениями которых отработана структура самого решения и процедура его принятия. Обычно они ориентированы на изменение отдельных количественных параметров сложившейся ситуации, срок исполнения и расстановку исполнителей, а общая ее структура остается прежней. Подобные решения могут приниматься довольно быстро, без специальной подготовки (к примеру, приказы о приеме и увольнении кадров).

Что касается нестандартных решений, то они, как правило, являются творческими. Несомненно, что в условиях неопределенности, а значит и риска, нужда в таких решениях сильно возрастает. Это сопряжено с необходимостью постоянно приноравливаться к изменяющейся таможенной обстановке и с маневрированием ресурсами под воздействием как внутренних, так и неконтролируемых внешних факторов.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

· По важности и длительности действия решения делятся на стратегические, оперативные, тактические.

· По форме подготовки - на единоличные, групповые и коллективные решения.

· По содержанию - на решения административного, экономического и морального характера.

· По характеру реализации - на решения директивного и рекомендательного характера.

· По способу фиксации управленческого решения - на письменные или устные решения (распоряжения).

Возможны и другие основания для классификации управленческих решений.

Решение - это директивный акт, организующий, направляющий и стимулирующий совместные действия сотрудников для достижения поставленных целей. Отсюда - постоянно растущие требования к их обоснованности, сбалансированности и действенности.

Такими требованиями являются:

1. Соответствие решения политическим и социально-экономическим установкам государства. Данное требование обусловлено тем, что стратегические и тактические задачи таможенной службы вытекают из целей и задач, определяемых законодателем и правительством. Поэтому любые действия таможенных органов имеют всегда политический и социально-экономический характер, и принимать решения об их осуществлении можно только с учетом политической и социально-экономической обстановки и их последствий. На политический и социально-экономический подход к выработке будущих действий и их политический анализ не должны влиять никакие причины и мотивы. Непременное условие соблюдения данного требования - глубокое понимание сотрудниками проблем таможенной политики.

2. Объективность решения означает учет в нем существующих в данный момент всех связей и отношений в борьбе с противоправными действиями противника, а также закономерностей этой борьбы.

3. Оптимальность решения означает, что оно в целом должно соответствовать данной конкретной ситуации [25, с. 99].

Любое решение ценно в том случае, если оно принято своевременно. Данное требование означает оперативность в принятии решения и диктуется необходимостью быстрого обслуживания подконтрольных лиц, вскрытия нарушения таможенных правил или их упреждения.

Быстрота принимаемых решений зависит от своевременности поступления информации.

Своевременность решений в таможенной деятельности зависит от устойчивых положительных морально-психологических качеств ее сотрудников. Растерянность в условиях дефицита времени, нерешительность в оценках ситуации приводят к медлительности, к откладыванию решения вопроса. Вместе с тем, не нужна и торопливость в принятии решений. Это может привести к нарушению законности, другим негативным последствиям. Решения должны быть конкретными и гибкими. Конкретность - это четкая определенность содержания решения. Особенно важна четкость в определении задач, которые ставятся перед исполнителями. Конкретность решения не исключает, а предполагает его гибкость, которая обеспечивается путем выработки принимаемой линии поведения должностных лиц с представлением определенного простора для самостоятельного реагирования на непредвиденные обстоятельства, на любые неожиданности. Подготовка, принятие и реализация решенийКакого бы вида ни требовалось решение, желательно всю работу по его подготовке, принятию и реализации вести в определенной последовательности, принципиальная целесообразность которой выработана теорией и практикой управления.

Естественно, что логика конкретной работы руководителя таможенного органа по подготовке, принятию и реализации решения может различаться в зависимости от специфики последнего, уровня управления, характера задач и условии, в которых работает данный таможенный орган. Однако в обобщенном виде эта схема является действенной, поэтому отдельные блоки ее целесообразно рассмотреть более подробно.

При подготовке решения прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемную ситуацию. Вовремя выявить проблему - это значит на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности таможенного органа и сложившимися условиями для ее реализации. Материалы анализа позволяют объективно взвесить значимость возникшего противоречия, выявить его причины и, главное, определить его вероятные конечные результаты. Таким образом, устанавливаются базовые проблемы, за решение которых надо браться в первую очередь: производится их ранжирование и выбор стратегического направления их решения, после чего формулируются цели.

Базовые проблемы могут выявляться самостоятельно руководителем таможенного органа на основе анализа разнообразной информации, с которой ему приходится иметь дело, или задаваться извне в результате:

· Получения решения вышестоящего уровня (приказ, указание, распоряжение, план работы и т.д.), для исполнения которого требуется применить частное, более конкретное решение на своем уровне.

· Поступления от сотрудников (подразделений), а также из различных ведомств, учреждений и организаций, участников ВЭД и других частных лиц разнообразных вопросов (запросов), касающихся таможенного дела.

· Постановки нижестоящим уровням конкретных практических вопросов и проблем.

Вслед за этим разрабатываются варианты решения, удовлетворяющие заданным ограничениям - по срокам разрешения проблемной ситуации, по формам таможенного обслуживания, по материальным ресурсам, кадрам и др. Необходимость в разработке одновременно нескольких взаимозаменяемых вариантов (альтернатив) при разрешении проблемных ситуаций позволяет найти наиболее оптимальные пути в деятельности таможенных органов.

Наибольшее применение в таможенной практике находят эвристические приемы определения предпочтительных действий: декомпозиция проблемы, выдвижение параллельных задач, определение ключевых подзадач, соотнесение выдвинутых задач (подзадач) с силами и средствами, аналогия, использование прогноза развития ситуации, определение и учет гипотез о возможных последствиях предполагаемых действий.

Выбор наилучшего варианта и принятие решения проводится на основе оценки по группе взаимосвязанных критериев, число и содержание которых всякий раз задается конкретной проблемной ситуацией.

К числу наиболее очевидных критериев относятся: количество необходимых сил и средств, уровень их подготовленности для данных действий, степень материальных затрат, лимитированный срок решения проблемы.

Сложнее выбирать предпочтительные действия, когда следует принимать во внимание степень риска, т.е. учитывать соотнесение предполагаемых отрицательных последствий с ожидаемым результатом. При оценке риска должны приниматься во внимание две переменные: характеристика самих последствий и вероятность их наступления.

Чтобы окончательно остановиться на одном варианте, необходимы волевые усилия, как бы стимулирующие и организующие процесс формирования решения и имеющие особое значение на его конечной стадии.

Воля субъекта помогает побороть нерешительность и колебание в выборе одного из проектов решения и осуществить его принятие.

В процессе принятия решения уточняются детали выбранного проекта, определяются границы решений, желаемый уровень его гибкости, уточняется форма, после чего оно фиксируется и приобретает силу управленческого решения, подлежащего исполнению.

Управленческие решения выражаются в письменной или устной форме. Письменная форма обеспечивает лучшую преемственность решений, облегчает контроль за исполнителями, последующий анализ дел.

В таможенных органах распространено письменное санкционирование различных действий сотрудников, утверждение и подписание подготовленных или формализованных и произвольно составленных документов, наложение резолюций на различных материалах, а также устное доведение указаний, распоряжений, заданий, поручений и др.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений - это деятельность всех уровней управления по достижению целей управления. Будучи важнейшим компонентом системы управления, процесс принятия управленческих решений является циклическим и повторяющимся.

Организация процесса управления, как и любая другая организация, предполагает распределение операций в пространстве и времени. На современном этапе совершенствования управления роль организации управления неизмеримо возросла[32, с. 104].

1.3 Организационные структуры управления в системе таможенных органов

Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Развитие системы таможенных органов России тесно связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.

При анализе организационных структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ГТК России, управления и самостоятельные отделы ГТК России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни, таможенные посты.

При этом чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ГТК России - РТУ; 2) РТУ - таможня; 3) начальник таможни - отделы таможни; 4) отдел таможни - отдел таможни; 5) таможня - таможенный пост; 6) таможенный пост - таможенный пост; 7) таможня - таможня; 8) ГТК России - таможня.

В центре таких взаимоотношений - таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности [37].

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:

· Вертикальные управленческие отношения (ГТК - РТУ; РТУ - таможня; начальник таможни - отделы таможни; таможня - таможенный пост; ГТК - таможня);

· Горизонтальные управленческие отношения (РТУ - РТУ; отдел таможни - отдел таможни; таможенный пост - таможенный пост; таможня - таможня);

· Диагональные управленческие отношения (пост - взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня - взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ГТК - взаимодействующее Управление ГТК РФ).

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают прежде всего взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ГТК России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий- Во-первых, коллегиальные - отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные - отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни - отдел таможни, таможенный пост - таможенный пост, таможня - таможня).

Диагональные отношения - это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ линейной организации многие авторы чаще всего выделяют:

· Ярко выраженную систему вертикальных связей.

· Ответственность, установленные обязательства.

· Четкое распределение обязанностей и полномочий.

· Оперативный процесс принятия решений.

· Простоту в понимании и использовании указаний.

· Возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.

Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности- Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ГТК РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий [36].

Преимущества программно-целевой структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой системы управления являются: необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

Анализ сложившихся в системе таможенных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей - "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

· Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

· Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

· Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;

· Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям [36].

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура - это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

2. Анализ деятельности таможни

2.1 Общая характеристика Биробиджанской таможни

Дальневосточное таможенное управление - самое крупное по занимаемой территории управление Федеральной таможенной службы России. Зона ответственности Дальневосточного таможенного управления охватывает территорию 9 субъектов Федерации: Амурской, Магаданской, Сахалинской областей, Приморского, Камчатского и Хабаровского краев, Республики Саха (Якутия), Еврейской автономной области, Чукотского автономного округа - общей площадью около 6,2 млн. кв.километров, что составляет 36,4% территории Российской Федерации. Численность населения 7065,9 тыс. человек (4,9% населения России). Протяженность внешней границы Дальнего Востока составляет 25 575 километров, в том числе сухопутная - 2 575 км и морская - 23 000 км.

12 сентября 1991 года приказом Таможенного комитета СССР № 92 Биробиджанскому таможенному посту Хабаровской таможни придан статус Биробиджанской таможни и определена зона деятельности территория Еврейской автономной области, это - 36,3 тыс. кв. км.

В зону деятельности Биробиджанской таможни входят:

-районы Еврейской автономной области: Биробиджанский,

Ленинский, Облученский, Октябрьский, Смидовичский;

- города областного подчинения Еврейской автономной области: Биробиджан,Облучье.

Местонахождение Биробиджанской таможни: 679016, Еврейская автономная область, г. Биробиджан, ул. Комсомольская, 3-а.

Биробиджанская таможня является пограничной таможней. Таможенные посты расположены на берегу р. Амур, по фарватеру которого проходит государственная граница России с КНР.

Таможенная граница, обслуживаемая Биробиджанской таможней, имеет протяженность около 550 км. В летний период сообщение между Россией и КНР осуществляется речным транспортом, зимой - судами на воздушной подушке и автомобильным транспортом по ледовым дорогам.

Удаленность подчиненных Биробиджанской таможне таможенных постов от самой таможни составляет: Биробиджанский таможенный пост: отдел таможенного оформления и таможенного контроля № 1-2км. (расположен в с. Птичник Биробиджанского района), ОТОиТК №2 (с. Пашково) - 240км., Амурзетский таможенный пост: ОТОиТК №1 (с. Амурзет) - 250км., ОТОиТК №2 (с. Нижнеленинское), отдел специальных таможенных процедур (с. Нижнеленинское) - 130км.

Структура таможни: 2 таможенных поста, 10 отделов из них - 5 отделов в составе таможенных постов, 7 отделений; 3 должности - руководство таможни; 12 отдельных должностей в составе таможни и таможенных постов.

По состоянию на 31.11.2010 штатная численность таможни составляет 121человек.

2.2 Организационно- управленческий анализ учреждения

Рассмотрим общее определение основных положений о региональном таможенном управлении, отличающих ее от других компаний, т.е. миссию данной организации.

Регионально таможенное управление является таможенным органом, входящим в единую федеральную централизованную систему таможенных органов Российской Федерации и обеспечивающим реализацию задач и функций ФТС России в регионе деятельности РТУ.

Миссия Биробиджанской таможни состоит в реализации таможенной политики с целью обеспечения экономической безопасности государства, посредством упрощения процедур торговли, безопасности международных товарооборота, обеспечение соблюдение таможенных правил, взимания импортных и экспортных таможенных платежей и борьбы с таможенными правонарушениями.

Основными экономическими партнерами участников ВЭД, расположенными в регионе деятельности таможни, являются страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

Таможенные органы выполняют следующие основные функции:

1) осуществляют таможенное оформление и таможенный контроль, создают условия, способствующие ускорению товарооборота через таможенную границу;

2) взимают таможенные пошлины, налоги, антидемпинговые, специальные и компенсационные пошлины, таможенные сборы, контролируют правильность исчисления и своевременность уплаты указанных пошлин, налогов и сборов, принимают меры по их принудительному взысканию;

3) обеспечивают соблюдение порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу и другие.

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.

При анализе организационных структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ГТК России, управления и самостоятельные отделы ГТК России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни, таможенные посты.

Обычно структура управления формально закрепляется Уставом предприятия, документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В Биробиджанской таможне нет устава, они действуют на основании приказа и общего положения о региональном таможенном управлении.

В данной организации используется линейно-функциональная организационная структура (схема структуры управления показана в приложении А). Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Линейно - функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности и использования ресурсов.

Линейно-функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ГТК РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.

К преимуществам линейно- функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

В обобщенном виде достоинства и недостатки линейно- функциональной структуры представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры.

Достоинства	Недостатки
- Эффективное использование ресурсов - Углубление специализации и развитие - Карьерный рост внутри функциональных отделов - Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента - Высокая степень координации взаимодействий внутри организации - Высокий уровень технического решения проблем	- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Замедленная реакция на внешние изменения. Проблема в инновационной деятельности - Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса - Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем - Ограниченное восприятие организационных задач работниками - Проблемы с управлением общим обучением работников

Следует отметить, что в рассматриваемом предприятии, прослеживаются данные выше (см. Таблицу 1) достоинства и недостатки, кроме: замедленной реакции на внешние изменения. Так как компания Биробиджанская таможня достаточно быстро реагирует на изменения, что доказывается высокими показателями ее деятельности и выполнением плана на 100 процентов. Нет особых проблем с распределением ответственности за устранение проблем, а так же, восприятие организационных задач работниками не ограниченное.

Для анализа эффективности системы управления в Биробиджанской таможне, рассчитываем основные показатели эффективности системы управления предприятием:

1) коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле (1.1) [8, с. 23]:

К_уп = (1/z) * (?Н_ф/Н_н), (1.1)

где z - число уровней управления;

Н_ф и Н_н - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив К_уп от 0,5 до 1.

В 2009 году коэффициент управляемости был равен 0,5, что говорит о нормальной степени загруженности в 2009 году.

Исходя из организационной структуры управления Биробиджанской таможни в 2010 году 4 уровня управления.

Рассчитаем коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора в 2010 году К_уп = (1/4)*(18/6)=0,75. Это нормальная степень загруженности, что свидетельствует об эффективности системы в целом, как в 2009 году, так и в 2010;

2) коэффициент автоматизации труда (К_а) - характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (С_ф) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления. Рассчитывается по формуле (1.2) [27, с. 14]:

К_а = С_ф/Ч_ау, (1.2)

где Сф - стоимость технических средств в управлении;

Ч_ау - численность аппарата управления.

К_а = 869300/12=72441,6.

Тогда К_а=72441,6 рублей, то есть коэффициент автоматизации является довольно высоким. В 2009 году коэффициент автоматизации труда составлял 50674,2 рублей, что говорит нам о том что в 2010 году он вырос на 30% и составил 21767,4 рублей.

3) коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (К_э), рассчитывается как отношение прибыли (дохода) к численности аппарата управления (Ч_ау), рассчитывается по формуле (1.3) [8, с. 9]:

К_э=П/Ч_{ау, (1.3)}

К_э =360млн. руб./12=300млн. руб. на одного управленца в год. Это довольно высокий уровень данного показателя. В 2009 году коэффициент экономической эффективности управления составлял 280млн. руб., что говорит нам о том, что в 2010 году данный показатель вырос на 6% и составил 20млн. руб.

4) коэффициент производительность труда - основной показатель экономической эффективности производства отрасли.

Натуральный метод измерения производительности труда состоит в том, что производительность труда (К_п) рассчитывается как отношение прибыли (дохода) на число работников (Ч) или количество затраченного рабочего времени, рассчитывается по формуле (1.4) [8, с.10]

К_э=П/Ч (1.4)

В нашем случае мы делим доходы Биробиджанской таможни на количество рабочего персонала.

К_п =360млн.руб./121= 2,9 млн. руб. Это высокий показатель деятельности. И он вырос по сравнению с 2009 годом на 10%, что составляет 290 тыс. рублей.

Таким образом, изучив исходные данные и проанализировав численность персонала, его структуру, динамику, использование рабочего времени, производительность труда, (система показателей характеризующих трудовой потенциал организации представлена в Приложении Б), можно сделать вывод о том, что деятельность организации высокопроизводительна, о чем свидетельствуют высокие показатели коэффициентов, которые были рассчитаны.

2.3 Финансово-экономический анализ объекта исследования

Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной частью комплексной диагностики организации и представляет собой эффективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики организации.

Финансово-экономический анализ позволяет реализовать следующие задачи:

* оценить результаты и эффективность деятельности организации, ее текущее финансовое состояние, составить прогноз развития финансово-экономических показателей компании на ближайшую перспективу;

* оценить динамику финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения;

* оценить существующие финансовые ограничения на пути реализации организационных преобразований.

Общей целью анализа баланса является выявление и раскрытие информации о финансовом состоянии предприятия и перспективах его развития.

Исходные данные для проведения анализа бюджетной сметы приведены в приложении В (бюджетные сметы за 2009-2010 годы).

Основная задача работы отдела бухгалтерского учета и финансовой экспертизы Биробиджанской таможни - организация финансово-хозяйственной деятельности таможни; контроль за равномерным и эффективным расходованием денежных средств; организация бюджетного планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности таможни; ведение бюджетного учета в соответствии с законодательством.

Лимиты бюджетных обязательств утверждены в соответствии с бюджетной сметой на 2010 год и составили 112 481 тыс.руб. а в 2009 - 109042 тыс.руб. Произошло увеличение на 3,5 % или 3439 тыс.руб. за счет увеличения заработной платы и денежного довольствия сотрудников (код 211) из-за увеличения штатной численности и по капвложениям (код 310) - установки весового оборудования на пунктах пропуска Биробиджанской таможни.

По капвложениям в 2010 было выделено 7 896 тыс. руб. на установку весового оборудования на пунктах пропуска, что на 50% больше чем в 2009 (5 200 тыс. руб. для приобретения двух квартир). Денежные средства планируется использовать в полном объеме.

Расходы в 2010 году (код 200) увеличились на 1% по отношению к 2009 году и составили 871,3 тыс. руб.

В 2010 проводились два контрольно- ревизионных мероприятия финансово - хозяйственной деятельности таможни: 1) ТУ Федеральной службы финансово-бюджетного надзора в Хабаровском крае - проверяли деятельность за 2009 год; контрольно-ревизионным отделом ДВТУ - проверяли 9 месяцев 2010г. Выявленные нарушения устранены согласно утвержденного плана по устранению недостатков.

Установленный Биробиджанской таможне контрольный показатель эффективности деятельности (КПЭД № 1.1.) по перечислению в федеральный бюджет по состоянию на 2010 г. выполнен на 129,85% и составляет 4 777,77 млн. руб., что превышает итоговый показатель 2009 г. на 2330,96 млн. руб. или составляет 195,27% от перечислений 2009 года. Ежеквартально данный КПЭД также исполнялся (см. Рисунок 1).

...