Проблемы реструктуризации промышленных предприятий

появляется возможность получения предприятием дополнительного дохода за счет сдачи в аренду имущества, которое не может быть в силу тех или иных причин эффективно использовано самим предприятием;

Недостатки:

отсутствие системы гибкого оперативного регулирования деятельности фирм, арендующих имущество предприятия;

осложнение организации производственного процесса. Выделение из состава предприятия ряда самостоятельных фирм и появление у них собственных экономических интересов может привести и к трудноразрешимым проблемам во взаимоотношениях между предприятием и арендными фирмами, к нарушению сложившихся производственно-технологических связей. В идеале в самостоятельные фирмы, арендующие имущество, должны преобразовываться те структурные подразделения или их группы, которые могут самостоятельно выпускать определенную продукцию и имеют минимальное количество производственных связей с другими подразделениями, что позволит предотвратить распад производственной системы, как единого целого;

отсутствие заинтересованности вновь созданных фирм в эффективной работе и выживании предприятия в целом. Это часто ведет к тому, что арендующие имущество фирмы начинают использовать активы для реализации собственных экономических интересов, приводя основное предприятие в состояние банкротства;

В целом данный вариант структурной реорганизации предприятий является рациональным либо для не очень крупных предприятий, если из их состава можно выделить ряд подразделений, способных к самостоятельной работе, либо когда предприятие остается собственником своего имущества. Этот вариант может также служить подготовительным этапом к преобразованию предприятия в холдинг-компанию.

Преобразование подразделений в юридически самостоятельные организации.

Такая реорганизация предполагает формирование на базе ряда структурных подразделений, как правило, не задействованных непосредственно в производстве основной продукции самостоятельных фирм, являющихся дочерними по отношению к основному предприятию. Они могут создаваться в форме акционерных обществ либо в форме обществ с ограниченной ответственностью. Обязательным условием должно являться то. что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале должна принадлежать основному предприятию. Это позволяет обеспечить производственную целостность предприятия с усилением самостоятельности структурных подразделений.

Преимущества:

возможность регулирования деятельности дочерних фирм путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности головного предприятия;

повышение оперативно-хозяйственной самостоятельности подразделении;

возможность снять с основного предприятия бремя финансирования подразделений, функционирование которых не является необходимым для развития основного производства;

возможность привлечения для формирования уставных капиталов создаваемых дочерних фирм средств сторонних инвесторов;

можно производить преобразование постепенно, по мере их готовности к деятельности в виде отдельного юридического лица.

Недостатки:

возникновение определенных предпосылок для распада производственной системы предприятия. Во избежание этого необходимо установление жесткого контроля за движением прав собственности на имущество дочерних фирм и созданием системы управления пакетами акций дочерних фирм, принадлежащих головному предприятию;

как показывает практика, взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм очень часто складываются не в пользу крупных предприятий и выливаются в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в малые дочерние фирмы. Для предотвращения подобной ситуации необходимо достаточно детально проработать систему взаимодействия между головной компанией к дочерними фирмами.

Процессу придания подразделения самостоятельности должно предшествовать большая подготовительная работа. Это обусловлено проблемами с созданием и регистрацией новых юридических лиц, необходимостью изменения в ряде случаев характера и содержания производственно-технологических и экономических взаимоотношений между подразделениями предприятия, изменением характера деятельности подразделений, преобразуемых в дочерние фирмы.

Необходимо признать что вариант проведения структурной перестройки является рациональным, если из состава возможно выделение ряда структурных, подразделении, технологически слабо связанных с основным производством. Как правило, в дочерние фирмы целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или создавать новые фирмы, способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации производства новых видов продукции. В качестве базового условия целесообразности вычленения является более высокая эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе.

Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомо - гательного (непрофильного) подразделения определяются:

наличием товарного выпуска и долей последнего в общем производстве;

фактическими темпами товарного роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;

уровнем рентабельности товарной продукции;

фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (например, измеряемой долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства);

таким образом, общим условием вычленения вспомогательных (непрофильных) подразделений является наличие спроса на их продукцию (услуги), достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного производства[25, C.56-60].

Преобразование крупных предприятий в холдинг-компании.

Данный вариант рационален для крупных предприятий. Он предусматривает создание на базе предприятия нескольких самостоятельных акционерных обществ. При этом функции координации выполняет еще одна, вновь созданная организация. Головная организация является собственником "пакетов акций созданных акционерных обществ, чаще всего контрольных, и на этой основе координирует их деятельность. Преобразование предприятия в холдинг-компанию дает возможность обеспечить рациональное сочетание достаточно высокой степени самостоятельности отдельных производств при гарантии сохранения целостности производственной системы.

Преимущества:

повышается степень самостоятельности структурных подразделений, преобразуемых в самостоятельные предприятия;

сохраняется целостность производственной системы, то есть существует возможность регулирования деятельности отдельных юридических лиц, входящих в состав компании, и, при необходимости, возможность объединять усилия всех подразделений для решения задач, значимых для компании в целом;

создание самостоятельных фирм, осуществляющих оказание определенных услуг или производство определенных видов продукции, может создать благоприятные условия для привлечения средств сторонних инвесторов в развитие перспективных производств;

деятельность головной компании концентрируется на решении исключительно стратегических задач, что особенно важно для крупных предприятий, осуществляющих разработку и производство наукоемкой продукции.

При образовании холдинг-компании сравнительно легко учесть производственно-технологические особенности отдельных предприятий, формируемых на базе тех или иных структурных подразделений. Например, при использовании данной схемы реорганизации для предприятий ВПК из состава предприятия могут быть выделены структурные подразделения, выпускающие гражданскую продукцию и не участвующие в выпуске продукции специального назначения. Это дает возможность получить более льготный режим для привлечения частных, в том числе и иностранных, инвесторов. С другой стороны, создание самостоятельных предприятий на базе технологических цепочек, осуществляющих выпуск специальной продукции, дает возможность сконцентрировать на данных предприятиях бюджетные дотации и обеспечить развитие за счет государственного заказа (в данном случае органы государственной власти получают четкое представление об объеме необходимых затрат на выпуск продукции специального назначения). При необходимости в самостоятельные юридические лица могут быть преобразованы научно-исследовательские и конструкторские подразделения предприятий, что может облегчить им получение определенных налоговых льгот.

Недостатки:

относительно большие организационные сложности, обусловленные необходимостью создания ряда новых юридических лиц и налаживания новой системы взаимодействия между ними;

применим только для тех предприятий, из состава которых можно выделить несколько самостоятельных технологических цепочек.

Поэтому следует еще раз отметить, что преобразование предприятия в холдинг-компанию целесообразно для крупных предприятий, структурные подразделения которых расположены на различных производственных площадках, из состава которых можно выделить несколько практически независимых производств.

Консервация основных средств.

На сегодняшний день на балансах многих предприятий числится большое количество неиспользуемых основных средств и производственного оборудования.

Не задействованные в производственном процессе основные средства и оборудование не приносят финансовой отдачи, но в то же время предприятия должны вести финансовую нагрузку по их содержанию, обслуживанию, уплате налога на имущество от их стоимости. Все это значительно увеличивает затраты предприятий, ухудшает их финансовые показатели и увеличивает налоговое бремя.

Консервация основных средств может производиться по решению руководителя предприятия, а также по решению федеральных органов исполнительной власти и соответствующих министерств и ведомств.

Если в уставном капитале предприятия есть доля государственной собственности, то решение о консервации его основных средств принимается по согласованию с государственными органами. Если же предприятие находится в ведомственном подчинении, то решение о консервации принимается соответствующим ведомством или министерством.

В соответствии с пунктом 16 «Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли», утвержденного постановлением Правительства РФ от 6 августа 1992 г. М 562. затраты на содержание законсервированных производственных мощностей в объектов (кроме затрат, возмещаемых за счет ведомственных источников) включаются в состав внереализационных расходов[5].

Включение затрат по содержанию законсервированных объектов в пределах сметы в состав внереализационных расходов для формирования финансового результата и целях налогообложения не зависит от того, кем принято решение о консервации.

Согласно пункту 4.2 «Положения по бухгалтерскому учету» по основным средствам, переведенным по решению руководителя предприятия на консервацию на срок более трех месяцев, приостанавливается начисление амортизации.

Действующим налоговым законодательством предусмотрено исключение из налогооблагаемой базы при расчете налога на имущество стоимости имущества, используемого для образования запасов, созданных согласно решениям соответствующих органов государственной власти и управления. К таким запасам относятся основные средства, другие материальные ценности, временно законсервированные или выведенные в резерв в соответствии с решением органов государственной власти и органов местного самоуправления.

Таким образом, предприятие может пользоваться указанной льготой по налогу на имущество только в случае принятия решения о консервации имущества этого предприятия (не являющегося государственным предприятием) компетентным законодательным (представительным) органом субъекта Российской Федерации или соответствующим органом исполнительной государственной власти по месту расположения данного юридического лица.

Продажа неиспользуемых основных фондов.

К преимуществам данной процедуры относится быстрое получение значительной суммы денежных средств, в которых крупные предприятия остро нуждаются. Более того, для предприятий, финансовое положение которых является очень тяжелым, такой подход можно определить не только как оптимальный, но и единственно целесообразный. Его недостаток - безвозвратная потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие в будущем возможности быстро (без новых капиталовложений) увеличить объем производств. Однако понятно, что для предприятий, находящихся на грани банкротства, это неактуально. Для тех. кто испытывает временные трудности, такой подход можно охарактеризовать как излишне радикальный.

Перевод объектов соцкультбыта в муниципальную собственность.

В ходе реструктуризации следует проанализировать возможность передачи ряда объектов социально-бытовой сферы в муниципальную собственность. Прежде всего, это касается жилищно-коммунального хозяйства (жилые дома, общежития) и культурно-образовательных объектов (музыкальные школы, детские сады). На сегодняшний день органы мастного самоуправления на проведение подобных операций идут неохотно, однако по ряду объектов можно прийти к взаимовыгодному решению. При необходимости могут быть применены меры понуждения муниципальных органов к принятию на баланс перечисленных комплексов (судебные процедуры). Нужно помнить, что результат таких действий значительное сокращение затрат на содержание имущества и уменьшение размера налога на имущество юридических лиц.

2.3 Структура управления как объект реструктуризации

В связи со структурными преобразованиями экономики России структура управления большинства российских предприятий постепенно стала отставать от требований времени. Наиболее типичные недостатки существующих оргструктур можно определить следующим образом:

чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (в большинстве случаев это генеральный директор, внешний управляющий и т.д.) и, как следствие, их перегрузка (невозможность эффективно выполнять свои функциональные обязанности);

наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и зачастую с пересекающимися диапазонами ответственности;

отсутствие на должном уровне информационной поддержки деятельности предприятия, в частности, коммерческой и финансовой;

различные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с раз личными уровнями подчиненности. Типичным на предприятии является наличие трех отделов: отдела кадров, отдел работы с персоналом и отдела организации труда и заработной платы;

отсутствие или формальное присутствие жизненно необходимые финансово-экономических подразделений и конкретного человека, отвечающего за результаты финансовой деятельности предприятия;

отсутствие службы управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к ситуации, когда большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что-либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много. В ряде организаций структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует «в голове» у руководителя, но для большинства сотрудников остаются неясными процедуры и процессы принятия решений[17,c.45].

Для анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон и формирования предложений по ее реструктуризации необходимо сформулировать основные базовые принципы. Один из возможных вариантов таких принципов представлен ниже:

адекватность назначения и функции управляющих структур целям и стратегии организации;

число "замкнутых связей" на каждого руководителя не должно превышать 6-7;

восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

В части реструктуризации существующей структуры управления почти любой организации можно отметить следующие основные направления реорганизации системы управления предприятием:

вывод организации из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае разумного делегирования полномочий его заместителям;

характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента и поиска новых технологий;

для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями;

для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

ввести должность директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору;

на сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в два этапа:

1. скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;

2. углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала;

для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров;

масштабные маркетинговые исследования;

трастовое управление временно свободными ресурсами;

мероприятия по налоговому планированию;

управление имуществом;

минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику);

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;

решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

"Горизонтальные" взаимодействия это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями, определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Таблица 1 - Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность	Директор по стратегическому планированию	Финансовый директор	Технический директор	Директор по персоналу
Ответственность	1.Реорганизация организационной структуры в изменяющихся рыночных условиях. 2.Формирование перспективного ассортиментного портфеля продукции. 3.Реализация договорных отношений с покупателями и поставщиками. 4.Сертификация качества.	1.Формирование диапазонов цен. Объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж. 2.Формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства. 3.Выдача продукции на реализацию. 4.Разработка финансового плана. 5.Планирование потоков поступлений и платежей.	1.Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции. 2.Улучшение качества надежности и долговечности производимой продукции. 3.Оказание услуг сторонним организациям техническими службами.	1.Отбор, перемещение и увольнение работников коммерческих служб. 2.Соблюдение коммерческой тайны. 3.Повышение профессионального уровня сотрудников 4.Коммерции-ализация учреждений непромышленной сферы. 5. Социальное обеспечение работников коммерческих служб.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:

идентификацию (включая уровень подчиненности);

диапазоны ответственности полномочия;

"горизонтальные" взаимодействия;

ответственность;

квалификационные требования.

Выделим основные этапы и виды работ по реструктуризации системы управления предприятия.

1. Фиксация существующего штатного расписания.

1.1. Получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания.

1.2. Проектирование и разработка компьютерной базы данных "Библиотека работ" (в которой будут собраны все возможные виды работ, которые в настоящий момент делаются в компании).

1.3. Проведение анкетирования персонала организации с целью наполнения "Библиотеки работ". Ввод результатов в компьютер.

1.4. Анализ "Библиотеки работ" на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.

2. Анализ "разрывов" в организационной структуре предприятия.

2.1. Выявление причин возникновения указанных разрывов и их возможное негативное влияние.

2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных путей решения проблем.

3. Разработка нового штатного расписания компании.

3.1. Встречи с руководством и административными работниками (лично) по формированию концепции новой структуры компании.

3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода работ, может модифицироваться и изменяться).

Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре. Кодификация рабочих мест имеет принципиальный характер. Именно к данному коду будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, именно на данный код будут завязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет (оборудование, компьютерное время), документооборот в компании, система планов и отчетности. По коду можно делать самые разнообразные выборки (администрация, технические сотрудники, работники подразделения - горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать блоки и отделы.

3.3. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из "Библиотеки работ").

3.4. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду "должностной вилки".

4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.

4.1. Разработка и утверждение типовой формы «Положения о структурном подразделении». Типовое положение может включать следующие основные разделы:

Общие положения (статус, подчиненность).

Основные задачи и функции.

Кодекс профессиональной этики подразделения.

Права и обязанности.

Ответственность.

Состав подразделения и взаимосвязи.

Организация работы.

4.2. Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

4.5. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.

5.1. Создание и утверждение типового положения о руководящем работнике и должностной инструкции сотрудника.

5.2. Формирование пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.

6. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:

Положение о структуре управления компанией.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Положение о персонале.

Кодекс деловой этики.

Порядок урегулирования споров.

Положение об оргструктуре и штатном расписании.

Прочие административные стандарты процедур.

7. Постановка документооборота.

8. Постановка управленческого учета.

9. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

10. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

Реинжиниринг бизнес-процессов в процессе реструктуризации структуры управления.

Традиционно оргструктура воспринимается многими руководителями как вписывание имен в заранее нарисованные квадратики, то есть содержание следует за формой, а должно быть наоборот, поэтому оргструктура, ориентированная на бизнес-процессы, должна сформулировать цель. Любое внесение изменений в оргструктуру должно опираться на изменение бизнес-процессов и целевых установок, в противном случае, мы получаем традиционную ситуацию, где все подразделения слишком заняты, чтобы думать о клиенте.

Как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на своих частных функциональных задачах, не желая знать, что цель их существования работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов. Поэтому избежать последней ситуации возможно только переориентировав структуру на управление бизнес-процессами, создавая рабочие команды, которые укомплектованы всеми необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации. Соответственно, полноценная разработка новой системы управления предприятием требует использования методов реинжиниринга.

Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (business process reensineer-ing) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качеств, сервис и скорость.

Несомненно, что переосмысление бизнес-процессов в результате структурной перестройки компании идет в каждом конкретном случае по-особому. Тем не менее различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят, от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина.

Рассмотрим более подробно 10 основных этапов реинжиниринга оргструктуры:

формирование команды из 3 - 5 человек для реинжиниринга бизнес-процессов. Основными частниками группы должны быть первые лица, которые несут ответственность за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределялись люди по должностям, которые должны быть заняты;

выработка и принятие основных принципов работы группы.

Основными принципами должны стать:

новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;

активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность, и задача распределения людей по должностям - прерогатива генерального директора;

работа должна быть творческой;

выработка набора целей повой оргструктуры. Методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры;

формализация и переосмысление ключевых бизнес-процессов на предприятии. Формулируются, обсуждаются перепроектируются и согласовываются ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 15-35 фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полное согласие;

оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки фиксируются и показывают:

где действующая оргструктура соответствует наработанным бизнес-процессам;

где не соответствует;

выработка набора возможных вариантов оргструктур. Генерируются все возможные варианты новой оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает - генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до 10 вариантов новой оргструктуры можно получить на этом этапе));

оценка различных возможных вариантов оргструктуры. Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры необходимо осуществлять с точки зрения ключевых бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают окончательный результат, резко отличающийся от ожидаемого;

выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес-процессов. На данном этапе просматриваются сильные и слабые стороны новой оргструктуры;

определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;

разработка компенсирующих мероприятий. Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий.

2.4 Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятия

Сегодня приходится признать, что значительное число проектов реструктуризации, инициированных в последнее время, не принесло ощутимого результата. Случаи удач единичны, и о практическом эффекте реструктуризации предпочитают не говорить.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы этих групп, то противодействие последних ведет к саботажу и провалу реструктуризации. В числе этих групп на разных предприятиях могут оказаться:

собственники предприятия;

высшее руководство предприятия;

криминальные группы;

профсоюзы рабочих предприятия;

региональная администрация.

Кроме того, препятствием на пути реструктуризации выступает и существующий законодательный механизм.

Во-первых, налоговая система. Она создает условия, при которых оптимальные с точки зрения стратегии, управления и экономики производства схемы реструктуризации оказываются нецелесообразными с налоговой точки зрения, что вынуждает прибегать к компромиссам. Вопрос упирается, главным образом, в образование дополнительного налогового бремени на промежуточных технологических переделах. Российские налоги, особенно НДС, крайне нечувствительны к этапам технологического процесса и не учитывают разницы между производствами базовых отраслей и производствами, ориентированными на конечного потребителя. Кроме того, чрезмерное налоговое бремя препятствует внедрению нормальных финансовых схем, на которые должна опираться реструктуризация, поскольку все преимущества, которые могло бы получить предприятие от реструктуризации, оказались бы «съедены» налогами.

Во-вторых, необходимо отметить недоработанность механизма банкротства. Несмотря на то, что новый «Закон о банкротстве» вызвал лавинообразный рост процессов о несостоятельности, сами они мало ограждены от вмешательства извне. На них накладываются социально-политические коллизии, как на региональном, так и на федеральном уровнях. Это приводит к третьей проблеме - отсутствию единых правил игры для участников процесса.

Отсутствие этих правил означает, что предприятия, обладающие большим потенциалом влияния, получают преимущества по сравнению с другими. Поэтому средние предприятия с относительно небольшими долгами, как и положено, быстро проходят стадию банкротства, а какой-нибудь «гигант индустрии» с миллиардными долгами, который давно нужно было обанкротить и реструктуризировать, остается недосягаемым для закона.

Еще одним препятствующим фактором является изменчивость экономического курса правительства. До недавнего времени правительство фактически поддерживало импортеров. Многие продукты отечественного производства оказывалась в этих условиях убыточными и неконкурентоспособными. Следуя нормальной логике реструктуризации, такие производства надлежало бы закрыть, однако августовский кризис показал, что ситуация далеко не так однозначна. Если сегодня предприятия реструктуризируются опираясь на текущие условия, то завтра, с изменением политики валютного регулирования, они снова могут оказаться в проигрыше.

Собственники предприятия должны быть главными ревнителями благополучия предприятия. Однако на практике не все так гладко.

Во-первых, собственниками могут оказаться банки и финансовые группы. Они зачастую используют предприятия как источник денежных средств для подпитки своих финансовых операций. Реструктуризация в данном случае сводится к централизации финансовых потоков предприятия под контролем банка и его представителей на предприятии. Последние часто оказываются некомпетентными, не знающими специфики реального сектора и конкретного производства людьми.

Во-вторых, одним из главных собственников предприятия могут быть:

директорат предприятия;

криминальные группы;

трудовой коллектив;

региональная администрация.

Отметим, что если собственник предприятия не является стратегическим инвестором, ориентированным на долгосрочный результат, реструктуризация бьет прямо по его интересам. Поэтому содержание реструктуризации, инициированной таким собственником или проходящей под его контролем, либо выхолащивается, либо обращается во вред предприятию.

Высшее руководство предприятия может с одной стороны быть ориентированным в первую очередь на достижение личностных целей, с другой - попросту некомпетентным (или и тем, и другим одновременно). В этом случае при реструктуризации будут выявлены либо «теневые» финансовые потоки, обескровливающие предприятие, либо факты принятия неверных решений или отторжения позитивных идей. Решения, которые должны предложить консультанты в такой ситуации, будут означать перекрытие «теневых» потоков, а также замену или ограничение полномочий высшего руководства. Это неизбежно вызовет резкое неприятие рекомендаций по реструктуризации со стороны руководства. Встает вопрос, зачем вообще такие руководители инициируют процесс реструктуризации? Причины могут быть разные. Например, таким образом пытаются:

продемонстрировать свою состоятельность как руководителя;

получить дополнительный аргумент в переговорах с кредиторами;

получить кредиты (целевое финансирование), которые дают под реструктуризацию;

по возможности осуществить отдельные локальные улучшения под флагом реструктуризации.

Наконец многие руководители просто не задумываются над тем, что может выявить реструктуризация и к каким последствиям она может привести, а когда узнают, пытаются спустить процесс на тормозах.

Криминальные группы могут оказаться среди собственников предприятия либо монополизировать его снабжение или сбыт: в любом случае они будут выкачивать деньги. Будучи собственниками, они действуют так же, как банки, и навязывают свои условия снабжения или сбыта, делающие производство неэффективным. Любые действия, устраняющие подобное положение, встречают яростное сопротивление этих групп в характерной для них манере. Поскольку консультанты не имеют, как правило, адекватного прикрытия со стороны силовых структур, проведение полноценной реструктуризации в таких условиях становится рискованным делом.

Реструктуризация в большинстве случаев предусматривает ликвидацию убыточных производств. Это вызывает активное противодействие профсоюзов. Профсоюзные деятели и рядовые члены по-прежнему руководствуются уравнительной психологией: пусть будет плохо, но всем одинаково. Они не понимают того, что ликвидация даже половины рабочих мест означает спасение другой половины. Методы, которыми пользуются профсоюзы для отстаивания своей точки зрения, в сущности, мало отличаются от методов криминальных структур - в обоих случаях это силовое давление. Во второй главе мною были описаны основные направления реструктуризации, а также препятствия в ее проведении. Для облегчения процесса реструктуризации руководителям предприятий необходимо тщательно продумывать ее план, что бы не столкнуться с описанными преградами.

Глава 3. Реструктуризация предприятий ООО “Штальбург” и ООО “СтальДверь”

3.1 Характеристика предприятий

ООО “Штальбург” - предприятие с иностранными инвестициями в форме общества с ограниченной ответственностью. Организовано в 2004г. с уставным капиталом в размере 6274056 рублей. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения,

Производство бронированных или армированных сейфов, несгораемых шкафов и дверей,

Производство строительных металлических изделий,

Обработка металлов и нанесение покрытия на металлы,

Производство прочих металлических изделий,

Участие во внешнеэкономической деятельности в установленном порядке и проведение различных экспортно-импортных операций, включая товарообменные, посреднические, биржевые и иные операции,

Экспедиторские услуги, транспортирование грузов и перегон транспортных средств, включая международные перевозки, оказание услуг складного хозяйства, фрахтовые операции с морским и речным транспортом. Проведение бартерных и товарообменных операций,

Производство товаров народного потребления, а также продукции производственно-технического назначения, их реализация,

Торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий, в том числе коммерческие и комиссионные магазины,

Оказание сервисных, консультационных, информационно-справочных и иных услуг в области компьютерной техники и программирования,

Коммерческо-посредническая деятельность,

Предоставление маркетинговых, консультационных, дилерских, дистрибьюторских, правовых, агентских, лизинговых и других видов услуг, не запрещенных законодательством,

Производство сельхозпродукции, ее переработка и сбыт, в том числе закупка такой продукции у граждан и организаций и ее реализация,

Производство и реализация продукции из лесоматериалов (древесины) и отходов деревообрабатывающей промышленности, производство мебели,

Утилизация, складирование, перемещение, размещение, захоронение, уничтожение промышленных и иных отходов на территории Ульяновской области,

Выполнение работ по поставке, комплектации, монтажу, наладке всех видов радио-, теле-, компьютерных коммуникационных сетей, а также в области спутниковой связи (из устава предприятия с иностранными инвестициями в форме общества с ограниченной ответственностью «Штальбург», Ульяновск, 2004).

Но специализируется предприятие на изготовлении металлоконструкций из холодногнутого профиля различной конфигурации (в основном, дверей).

Компания «Штальбург» имеет на своих площадях полный законченный цикл производства, начиная от раскроя металла до готового изделия. На производстве используется следующее оборудование:

стол для обрезки металла (гильотина) со стандартным оборудованием, марки Durma DHGM 3006,

кантовочная машина, марки Durma HAP 35.160,

штамповочная машина (для пробивки отверстий), марки Durma VHKM 2006,

ножницы для резки сортового профиля Durma IW 45,

устройство контактной сварки Dalex 3228-4.

координатно-вырубной пресс Труматик 180

Особая прочность дверного полотна достигнута применением гнутого профиля из холоднопрокатной стали толщиной 1,5 мм по всему периметру без сварных швов, что образует монолитную раму по всей двери. В наружной отделке используется полимерно-порошковое покрытие, аналоги которого применяются в аэрокосмической промышленности, по прочности превосходят автоэмали. Двери имеют повышенную стойкость к коррозии, к механическим, химическим и температурным воздействиям.

На предприятии ООО «Штальбург» работает 54 человека, из них 35 - рабочие, в основном слесари механосборочных работ 4 разряда, операторы станков с ЧПУ. Имеются также слесари-сборщики, сварщики, рабочие в покрасочном отделе, мастера, начальник цеха. Годовой объем выпуска - 4000 дверей. Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Организационная структура предприятия ООО “Штальбург”

ООО “СтальДверь”, предприятие по изготовлению стальных дверей и металлоконструкций из холодногнутого профиля. Предприятие было основано в 2002 году в форме общества с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 3905600 рублей. На предприятии выполняются следующие виды деятельности:

Производство строительных металлических изделий,

Обработка металлов и нанесение покрытия на металлы,

Обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения,

Производство бронированных или армированных сейфов, несгораемых шкафов и дверей.

Компания имеет на своих площадях полностью замкнутый производственный цикл. Работы выполняются на следующем оборудовании:

Гидравлические гильотинные ножницы с ЧПУ серии GHB;

Координатно-пробивной пресс TECNUMERIK;

Устройство контактной сварки Dalex 2228-4;

Гидравлический листогибочный пресс EB.

На предприятии работает 31 человек. Из них 19 человек - рабочие, в основном слесари механосборочных работ 4 разряда, операторы станков с ЧПУ. Имеются также слесарь-сборщики, сварщики, рабочие в покрасочном отделе, мастера, начальник цеха. Годовой объем выпуска - 2500 дверей. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Организационная структура ООО “СтальДверь”

3.2 Создание ООО “Стальная крепость”

На общем собрание учредителей было решено провести реорганизацию путем слияния ООО “Штальбург” и ООО “СтальДверь” в новое ООО “Стальная крепость”.

Основная причина данной сделки - это конкуренция, которая вынуждает активно искать инвестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и искать стратегии противодействия конкурентам. Развитие экономики выражается в ее глобализации, технологическом прогрессе, либерализации рынков. Расширяя свои возможности, компании создают стратегии диверсификации и реструктуризации.

Данное слияние относится к разряду горизонтальных - комбинация похожих компаний, которая приносит экономию на масштабе и синергии - наиболее простое для планирования, поскольку дает самые очевидные преимущества, достигаемые за счет организационных факторов, управления операциями и эффекта масштаба.

1. Одним из основных мотивов слияний является синергетический эффект - усиление эффективности за счет объединения. Объединяющиеся компании обладают рядом схожих функциональных подразделений, таких, как бухгалтерия, управление финансового контроля, маркетинговое управление, рекламные, исследовательские и сбытовые подразделения и т.д. Дублирование функций можно избежать, создав единые централизованные управления оптимального размера вместо обычного объединения уже имеющихся в наличии у объединяющихся компаний, что приведет к значительному снижению затрат на их содержание. Кроме того, что не менее важно, экономия от масштаба означает возможность производить большие объемы продукции при тех производственных мощностях. Другими словами, происходит снижение удельного веса постоянных затрат в себестоимости производимой объединенной компанией продукции.

2. Мотивом слияния может выступать повышение эффективности управления:

- приобретение неэффективной фирмы - проблемы и неудачи фирмы зачастую лежат в сфере управления: отсутствие стратегического мышления у руководства, близорукая рыночная политика, неумение подбора и анализа необходимой информации;

- передача управления собственником - ситуация, когда собственник, управляющий фирмой, желает отойти от дел или его интересы перемещаются в другие сферы бизнеса.

3. Многие слияния представляют собой инструмент конкурентной стратегии:

- усиление рыночной власти - увеличение рыночной доли, способствует приобретению доминирующего положения и получению конкурентных преимуществ. Не все преимущества и итоги сделок могут быть оценены немедленно финансовым рынком, но способствуют росту фирмы в будущем.

После проведения общего собрания учредителей слияние проходит по следующим этапам:

Собрание утверждает договор о слиянии, передаточный акт и устава общества, создаваемого в результате слияния;

Договор о слиянии оформляется в соответствии с требованиями Закона к учредительным документам и подписывается всеми участниками общества;

Налоговый орган, в котором предприятие состоит на учете, уведомляется о предстоящей реорганизации;

В печати публикуется объявление о реорганизации;

В течение двух месяцев ожидаются претензии кредиторов;

Документы подаются в регистрирующий орган;

Территориальная инспекция ФНС РФ принимает решение либо о проведении проверки, либо об отсутствии необходимости в ней, после чего дает разрешение на объединение балансов реорганизуемых предприятий;

Процедура слияния завершается передачей директором ликвидируемой фирмы директору предприятия-правопреемника документации закрывающейся компании по акту приемки-передачи. С этого моменты прежний директор прекращает свои полномочия.

В результате слияния образуется новое предприятие ООО “Стальная крепость”. Проводится сокращение ИТР, а промышленно производственный персонал остается в том же количестве, годовой выпуск продукции 2 предприятий суммируется, и, таким образом, годовой объем выпуска составит 6 500 дверей. Также создается новая организационная структура, представленная на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Организационная структура ООО “Стальная крепость”

За основу берется управленческий аппарат ООО “Штальбург”, так как система управления на нем более эффективна, что доказывает более успешная деятельность компании на рынке. В соответствии с новой организационной структурой составляется и штатное расписание, представленное в таблице 2.

Таблица 2 - Штатное расписание ООО “Стальная крепость”

№	Наименование подразделений и должностей	Число штатных единиц	Месячный должностной оклад, руб.	Персональная надбавка, руб.	Итого зарплата, руб.	Номер и дата приказа
1. Руководство организации
01	Директор	1	15000	3000	18000
02	Технический директор	1	13000	2000	15000
03	Зам.директора по производству	1	13000	2000	15000
04	Зам.директора по снабжению	1	13000	2000	15000
05	Начальник отдела сбыта	1	13000	2000	15000
06	Главный бухгалтер	1	13000	2000	15000
	Итого	6	80000	13000	93000
2. Специалисты при руководстве
07	Секретарь	1	5500		5500
	Итого	1	5500		5500
3. Технический отдел
08	Главный механик	1	10000	1000	11000
09	Конструктор - технолог	1	10000	1000	11000
	Итого	2	20000	2000	22000
4. Отдел сбыта
10	Менеджер по продажам	5	7000	1000	8000
	Итого	5	35000	5000	40000
5. Бухгалтерия
11	Бухгалтер	1	7000	1000	8000
	Итого	1	7000	1000	8000
6. Производственный отдел
12	Мастер	3	8000	1000	9000
13	Оператор станков с ЧПУ	10	7000	500	7500
14	Слесарь мех-сбор работ 4 разряда	22	7000		7000
15	Слесарь мех-сбор работ 3 разряда	5	6500		6500
16	Слесарь мех-сбор работ 2 разряда	7	6000		6000
17	Маляр	3	6500		6500
18	Сварщик	5	7000		7000
	Итого	55	377000	8000	385000
7. Вспомогательный персонал
19	Уборщица служебных помещений	2	4000		4000
20	Кладовщик	3	5000		5000
	Итого	5	23000		23000
	Всего по предприятию	75	547500	29000	576500
	В расчете на одного работника	1	7300	387	7687

3.3 Методика оценки эффективности проектов

реструктуризация предприятие инвестиционный проект

На сегодняшний день существую 3 метода оценки эффективности инвестиционного проекта:

- статический

- аннуитета

- динамический

Статические методы не всегда применимы так как, статические показатели не учитывают фактор времени. В силу своей ограниченности их используют:

- на предварительных стадиях проекта;

- для простых проектов, где нет смысла говорить о дисконтировании показателей по годам;

- когда нет информации о перспективах проекта;

- когда сам проект не имеет точного срока эксплуатации и важно знать лишь текущее состояние.

С помощью статических методов рассчитывают следующие показатели: 1. Эффект годовой

(3.1), где

Эг - годовой эффект;

Пг - прибыль годовая;

Ен - нормативная рентабельность инвестиций;

К - инвестиции в проект;

Ен*К - нормативная прибыль.

Если проект функционирует не целый год, то рассчитывают эффект до конца кода. Он рассчитывается пропорционально времени функционирования.

Эдо к.г. (3.2), где

t - количество месяцев с начала функционирования проекта до конца года.

2. Прибыль годовая

Следует различать 2 вида прибыли: прибыл до налогообложения и после.

(3.3), где

ВРt - выручка от реализации за t-й период;

Сt - издержки на изготовление продукции за t-й период.

3. Срок окупаемости

Есть отношение капиталовложений (К) к прибыли годовой (Пг)

(3.4)

Метод аннуитета полу статический и полу динамический. Он учитывает фактор времени, но упрощённо:

...