Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Анализ хозяйственной деятельности и организации управления на ООО "Титан"

Анализ хозяйственной деятельности и организации управления на ООО "Титан"

Понятия и основные принципы организации управления предприятием, роль организационной культуры в данном аспекте. Проведение анализа хозяйственной деятельности и организации управления на примере ООО "Титан", расчет основных экономических показателей.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.01.2013
Размер файла 305,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Так что торговый агент нередко играет роль руководителя группы по работе с клиентом, сводя между собой разных представителей организации продавца и организации покупателя. Организация сбыта все больше требует коллективной работы, невозможной без поддержки со стороны других сотрудников фирмы. Речь идет и о высшем руководстве, которое все больше вовлекается в процесс продажи, особенно в критических ситуациях с клиентами общенационального масштаба или крупными сделками, и о технических специалистах, снабжающих клиента технической информацией до, в ходе и после покупки товара, и о представителях службы сервиса для клиентов, которые обеспечивают монтаж, профилактику, ремонт и оказание прочих услуг заказчикам, и о конторских служащих, включая специалистов-аналитиков по проблемам сбыта, диспетчеров по прохождению заказов, секретарей.

Основные принципы работы торгового аппарата включают в себя и проблемы его структуры, призванной обеспечить максимальную эффективность его деятельности на рынке. Структура эта очевидна в тех случаях, когда фирма продает одну ассортиментную группу товаров одной отрасли деятельности и клиенты разбросаны географически. В этом случае фирма будет организовывать свой торговый аппарат по территориальному принципу. Если же фирма продает множество разных товаров множеству разных клиентов, она, возможно, построит свой торговый аппарат по товарному принципу или в разбивке по клиентам. Особенности всех этих организационных структур описаны ниже.

Торговый аппарат, построенный по территориальному принципу. Это самая простая разновидность организационной структуры. За каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров фирмы. Такая структура имеет ряд преимуществ. Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным торговым представителем фирмы на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней. Во-вторых, такая ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка. Связи эти способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению. В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район.

Территориальную организацию торгового аппарата поддерживает соответствующая иерархическая система управления сбытом. Работой на нескольких сбытовых территориях руководит районный управляющий по сбыту, работой нескольких сбытовых районов - региональный управляющий по сбыту, а работой в нескольких сбытовых регионах -общенациональный управляющий или вице-президент по сбыту.

Торговый аппарат, построенный по товарному принципу. Торговые агенты должны хорошо знать свои товары, особенно если товары эти технически сложны, совершенно разнородны или многочисленны. Это обстоятельство вкупе с появлением обособленных товарных производств и становлением систем управления производством товаров привело к тому, что многие фирмы стали строить свой торговый аппарат по товарному принципу.

Однако такая организационная структура может привести к дублированию усилий. Например, у Американской корпорации по снабжению больниц есть несколько товарных филиалов, каждый из которых имеет собственный торговый аппарат. И может статься, что в один и тот же день в одной и той же больнице появятся сразу несколько коммивояжеров корпорации. А это означает, что несколько торговых представителей фирмы ездят по одним и тем же маршрутам и каждый тратит время в ожидании приема у агентов по закупкам фирм-клиентов. Целесообразность связанных с этим дополнительных затрат следует взвесить на фоне выгод более компетентного представления товара.

Торговый аппарат, построенный в разбивке по клиентам. Нередко фирмы организуют свой торговый аппарат в разбивке по клиентам. Это может быть разбивка по отраслям деятельности, по крупным и обычным заказчикам, по существующим и вновь появившимся клиентам. Наиболее явное преимущество специализации по клиентам заключается в том, что каждая отдельная группа торговых работников может гораздо лучше узнать специфические нужды своих подопечных. Одно время торговые агенты корпорации «Дженерал электрик» специализировались по товарам (моторы для вентиляторов, выключатели и т. п.). Потом их специализировали по рынкам, таким, как рынок оборудования для кондиционирования воздуха и рынок автомобильного оборудования, поскольку потребители рассматривали проблемы моторов для вентиляторов, выключателей и прочих изделий именно под этим углом зрения.

Основной недостаток торгового аппарата, построенного в разбивке по клиентам, проявляется в тех случаях, когда речь заходит о клиентах самых разнообразных типов, разбросанных по всей стране.

После постановки задач своему торговому аппарату, установления его организационной структуры, определения его размеров и системы оплаты труда торговых работников фирме предстоит принять и ряд других решений. В частности, ей необходимо будет разработать систему привлечения, отбора и обучения торговых агентов, систему контроля за их работой и систему оценки результатов их труда.

3.2 Предложение по формированию организационной культуры предприятия

В комплексе функций торгового менеджмента одно из ведущих мест занимает управление процессом обслуживания покупателей в магазине. Реализации этой функции должно уделяться большое внимание в силу ее высокой значимости в обеспечении развития торгового предприятия и повышении эффективности его деятельности. Чем же определяется эта высокая значимость? Прежде всего, обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания покупателей рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых менеджерами с учетом конкурентной позиции торгового предприятия на потребительском рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов освоения торговым предприятием избранной рыночной ниши.

Кроме того, управление процессом обслуживания покупателей неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Эффективность этого управления прямо влияет на объем товарооборота, сумму доходов и прибыли предприятия, а следовательно и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития. Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень обслуживания покупателей и достигнутый соответствующий имидж торгового предприятия в этой области на потребительском рынке формирует высокий размер его гудвилла и соответственно повышает рыночную стоимость предприятия за счет неосязаемых активов.

Наконец, следует учесть и то, что обеспечение соответствующего уровня обслуживания покупателей в магазине является не только проявлением доброй воли менеджеров предприятия, направленной на обеспечение высоких конечных результатов хозяйственной деятельности, но и прямой их обязанностью, вытекающей из требований законодательных и других нормативных актов, связанных с обеспечением прав покупателей в процессе их торгового обслуживания (эти требования определены законом о защите прав потребителей, порядком осуществления торговой деятельности, правилами продажи продовольственных и непродовольственных товаров и другими нормативными актами).

Наряду с выбором эффективных методов продажи товаров важную роль в повышении обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг. С точки зрения взаимосвязи с процессом продажи товаров дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазинах, могут быть подразделены на три основные группы:

1. Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок товаров. Эти услуги направлены на создание покупателям возможности более эффективно осуществлять процесс выбора, отбора и расчета за товары.

2.Услуги, оказываемые покупателям в процессе послепродажного обслуживания. Эти услуги связаны, как правило, с отдельными видами товаров, приобретенными покупателями в данном магазине. В организации дополнительных услуг политике послепродажного обслуживания покупателей многими зарубежными торговыми фирмами отводится наиболее важная роль.

3.Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров. Не будучи связаны с реализацией конкретных товаров, они тем не менее создают более комфортные условия для осуществления процесса обслуживания покупателей.

Внутримагазинная реклама ставит своей целью привлечь внимание потенциальных покупателей к одному из следующих двух компонентов:

1) к данному магазину, выделяя его своеобразие в розничной торговой сети (специфику ассортиментного профиля; использование отдельных прогрессивных методов продажи товаров; предложение широкой номенклатуры услуг; особую ценовую политику и т.п.);

2) к отдельным товарам, реализуемых в магазине, при необходимости существенно активизировать их продажу (в первую очередь речь идет о тех товарах, продажа которых обеспечивает высокую конечную эффективность торговой деятельности). Для реализации этой цели внутримагазинная реклама располагает обширным арсеналом средств, позволяющим получить в современных условиях значительный эффект. Среди них: световая, витринная, демонстрационная, печатная, сувенирная реклама.

Таблица 14

Номенклатура дополнительных услуг, оказываемых покупателям в магазинах

I. Связанные с продажей конкретных товаров

I. Связанные с продажей конкретных товаров

II. Не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров

А. Оказываемые в процессе продажи

Б. Осуществляемые в процессе послепродажного обслуживания

1. Прием предварительных заказов на товары, имеющиеся в продаже

2. Прием предварительных заказов на товары, временно отсутствующие в продаже

3. Продажа отдельных товаров в кредит

4. Расчет за товары с применением кредитных карточек

5. Организация дегустации отдельных товаров

6. Консультации специалистов в магазине ( врача-диетолога, дизайнера по интерьеру и т.п.)

7. Демонстрация мод

8. Демонстрация в действии принципиально новых товаров

9. Организация кабин для прослушивания аудиокассет,

грампластинок

10. Продление часов торговли магазина в предвыходные и предпраздничные дни

1. Доставка товаров к автомашине покупателя и их погрузка

2. Доставка купленных товаров на дом

3. Вызов покупателю такси для доставки купленных товаров

4. Сборка и установка купленных товаров на дому у покупателя

5. Обучение пользованию купленными сложнотехническими товарами на дому упокупателя

6. Замена товаров в течении гарантийного срока на дому у покупателей

7. Осуществление ремонта товаров в течении гарантийного срока на дому у покупателей

8. Раскрой купленных тканей

9. Подгонка и мелкая переделка купленной одежды

10. Прием заказов на пошив одежды из купленных тканей

11. Гравировка товаров

12. Замена элементов питания

13. Проявление пленки и печатания фотоснимков

14. Сбор стеклотары на дому у покупателей

15. Подарочная упаковка приобретенных товаров

1. Организация автостоянки при магазине

2. Организация обменных пунктов валюты

3. Организация в магазине кафетериев и баров

4. Организация камер хранения личных вещей

5. Организация детской комнаты

6. Организация аптечных киосков

7. Организация проката видеокассет

8. Установка кабин фотоавтоматов

9. Организация телефонных кабин в магазине

10. Организация пунктов городской справки

3.3 Совершенствование системы мотивации

Компания использует следующую структуру средств материальной и нематериальной мотивации персонала:

Использование мотивационной (компенсационной) системы, которая предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании (премирование и материальные компенсации за работу сверх нормированного рабочего времени; возможность приобретать продукцию компании со значительными скидками, (от 55%));

Использование принципов ранжирования персонала;

Применение тарифно-разрядной системы при расчете с персоналом по оплате труда;

социальная политика, проводимая компанией;

корпоративная культура компании;

средства коммуникации;

соревнование (например, проведение конкурса среди менеджеров по продажам).

На основании данной структуры были построены диаграммы по структуре средств мотивации.

Анализ системы мотивации персонала компании «Титан» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда в компании. Используемые ООО «Титан» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации персонал ООО «Титан» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность межличностных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников почти не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала компании наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО «Титан» в сложившихся условиях могут стать:

Разработка проекта «Системы управления деловой карьерой как фактора мотивации»;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В целом компанию ООО «Титан» можно охарактеризовать как перспективно развивающуюся организацию.

Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство компании сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, что несомненно улучшит экономическую деятельность компании с повышением основных факторов: установление норм производительности труда; оценка эффективности организации труда; изучение проблемы мотивации, вероятности конфликтов; прием на работу; определение затрат времени и средств на управление и конечно же прибыль, рентабельность.

3.4 Определение экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассмотрим основные показатели предлагаемых проектных мероприятий.

Таблица 15

Экономические показатели мероприятия 1 - совершенствование организационной структуры

№№

Показатель

Ед. изм

До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Откл. + -

%

1

Выручка без НДС

руб.

17038840

17486760

+447920

+ 2.63

2

Себестоимость

руб.

16569740

16869540

+299800

+2.59

3

Стоимость ОПФ

руб.

3615520

3615520

-

-

4

Численность персонала

Чел.

377

377

-

-

5

Фонд оплаты труда

Руб.

563500

598000

+ 34500

+6.12

6

Балансовая прибыль

Руб.

582100

617220

+15900

+2.73

7

Рентабельность производства

%

16.1

17.07

+0.93

Х

8

Рентабельность сбыта

%

3.51

4.01

+ 0.5

Х

9

Производительность труда

Руб/чел

38670

39858

+1188

+ 4.86

10

Фондоотдача

Руб./руб.

4.71

4.83

+ 0.12

+ 2.54

11

Средняя заработная плата

руб./чел

14955

15862

+ 907

+6.1

В данном случае происходит увеличение всех основных показателей - рентабельности, фондоотдачи, производительности труда - на величину не более 6.5 %. Поэтому данное мероприятие является недостаточным. Требуется проведение других мероприятий. Рассматриваем каждое мероприятие в отдельности.

Таблица 16

Экономические показатели мероприятия 2 - повышение организационной культуры

№№

Показатель

Ед. изм

До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Откл. + -

%

1

Выручка без НДС

руб.

17038840

18586760

+1547920

+ 9.08

2

Себестоимость

руб.

16569740

17869589

+1299849

+7.80

3

Стоимость ОПФ

руб.

3615520

3615520

-

-

4

Численность персонала

Чел.

377

377

-

-

5

Фонд оплаты труда

Руб.

563500

598000

+ 34500

+6.12

6

Балансовая прибыль

Руб.

582100

717171

+135071

+23.2

7

Рентабельность производства

%

16.1

17.07

+0.93

Х

8

Рентабельность сбыта

%

3.51

8.28

+ 4.77

Х

9

Производительность труда

Руб/чел

38670

49301

+10631

+26.4

10

Фондоотдача

Руб./руб.

4.71

5.14

+ 0.43

+ 9.1

11

Средняя заработная плата

руб./чел

14955

15862

+ 907

+6.1

Таблица 4.3

Экономические показатели мероприятия 3 - повышение мотивации

№№

Показатель

Ед. изм

До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Откл. + -

%

1

Выручка без НДС

руб.

17038840

20586980

+3548140

+20.8

2

Себестоимость

руб.

16569740

18769754

+ 2200014

+13.3

3

Стоимость ОПФ

руб.

3615520

4235520

+ 620000

+17.2

4

Численность персонала

Чел.

377

377

-

-

5

Фонд оплаты труда

Руб.

563500

628000

+ 64500

+11.5

6

Балансовая прибыль

Руб.

582100

1817226

+ 1235126

+212

7

Рентабельность производства

%

16.1

22.24

+0.93

Х

8

Рентабельность сбыта

%

3.51

8.88

+ 5.37

Х

9

Производительность труда

Руб/чел

38670

54607

+ 15937

+41.2

10

Фондоотдача

Руб./руб.

4.71

4.92

+ 0.21

+ 4.45

11

Средняя заработная плата

руб./чел

14955

16657

+ 1702

+11.4

Таблица 4.4.

Технико-экономические показатели эффективности проекта

№№

Показатель

Ед. изм

До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия 1

После внедрения мероприятия 2

После внедрения мероприятия 3

Откл. + -

%

1

Выручка без НДС

руб.

17038840

17486760

18586760

20586980

+3548140

+20.8

2

Себестоимость

руб.

16569740

16869540

17869589

18769754

+ 2200014

+13.3

3

Стоимость ОПФ

руб.

3615520

3615520

3615520

4235520

+ 620000

+17.2

4

Численность персонала

Чел.

377

377

377

377

-

-

5

Фонд оплаты труда

Руб.

563500

598000

598000

628000

+ 64500

+11.5

6

Балансовая прибыль

Руб.

582100

617220

717171

1817226

+ 1235126

+212

7

Рентабельность производства

%

16.1

17.07

17.07

22.24

+0.93

Х

8

Рентабельность сбыта

%

3.51

4.01

8.28

8.88

+ 5.37

Х

9

Производительность труда

Руб/чел

38670

39858

49301

54607

+ 15937

+41.2

10

Фондоотдача

Руб./руб.

4.71

4.83

5.14

4.92

+ 0.21

+ 4.45

11

Средняя заработная плата

руб./чел

14955

15862

15862

16657

+ 1702

+11.4

Заключение

Выводы по работе:

Товарооборот ООО «Титан» значительно возрастает в летние месяцы, когда совокупный спрос на товары фирмы увеличивается. В 2006 году товарооборот вырос 406 тыс. руб. за счет увеличения количества торговых точек, но снижение выработки повлекло за собой снижение товарооборота. Сопутствующие товары занимают наибольшую долю в выручке от реализации и имеют тенденцию к увеличению. Выручка от услуг фотопечати тоже увеличилась (на 3,6%). В настоящий момент на рынке значительно сократилась доля продажи дешевой техники, что и привело к снижению объема реализации копиров.

Прибыль фирмы по сравнению с 2005 годом увеличилась на 291 тыс. руб. Надо отметить, что темп роста оплаты труда опережает производительность труда. Также большие затраты были связаны с открытием и оборудованием новых точек.

Рентабельность продаж в 2006 году составила 14,15%, по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1,09%.

В ходе работы был сделан анализ отрасли и конкуренции.

Также проанализированы поставщики, клиенты и потенциальные конкуренты.

На основе проведенного анализа был разработан проект мероприятий, целью которого является повышение конкурентоспособности фирмы. В проекте представлено дерево целей.

Для повышения конкурентоспособности необходимо решить следующие задачи:

· увеличить сегмент рынка;

· повысить эффективность деятельности с целью уменьшения затрат и увеличения прибыли;

· повысить качество предоставляемых услуг.

Таким образом, осуществление вышеперечисленных мероприятий позволит охватить большее количество потенциальных покупателей, увеличить торговую сеть, что в совокупности приведет к увеличению сегмента рынка.

Выручка от реализации увеличилась на 19,2%, что в стоимостном выражении составляет 4162 тыс. руб. Темп роста себестоимости равен 15% , при этом абсолютное изменение составило 2802 тыс. руб. Балансовая прибыль увеличилась на 1360 тыс. руб., темп роста составил 44,3%. Рентабельность производства и рентабельность продаж возросла на 4,19% и 3% соответственно. Производительность труда увеличилась на 45,18 руб./чел., при темпе роста 10,2%.

Таким образом, можно говорить о целесообразности и экономической эффективности реализации данного проекта.

Предполагаемый проект является отличным предложением для инвесторов, т.к. он окупается в сроки, установленные в бизнес-плане (3 года.).

1.Рынок техники характеризуется развитой конкурентной средой, значительным количеством участников рынка.

Барьеры входа на этот рынок низкие. Дальнейшее развитие рынка будет связано с распространением высокопроизводительного оборудования

3. Конкуренция на рынке приводит к слияниям предприятий.

4. Конкуренция преимущественно ценовая и в качестве

5. Развиваются технологически новые направлении..

7.Организация занимает видное положение на рынке оргтехники

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята 12 декабря 1993 г.)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 2005 - 224 с.

3. ПБУ 9/99 «Доходы организации» Утверждено приказом Минфина РФ от 6.05.99 г. №32н

4. ПБУ 10/99 «Расходы организации» Утверждено приказом Минфина РФ от 6.05.99 г. №33н

5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -- М.: Е & М, 2001. - 340 с. б.: Питер, 2006. - 268c.24

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2004 - 288с.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2005 - 280 с.

9. Блинов А.О., Захаров В.Я. Имидж организации как фактор её конкурентоспособности. // Менеджмент в России и за рубежом № 4. 2005. с. 35- 44

10. Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА - М, 1996. - 328 с.

11. Боумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции. // Маркетинг в России и за рубежом, № 4 (48), 2005. с. 72-85.

12. Гараев И.М. Совершенствование методов оценки состояния внутренней среды организации сферы услуг как ключевого фактора ее конкурентоспособности (на примере организаций сферы образовательных услуг). Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Набережные Челны, 2006. - 23с.8

13. Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание., переработанное и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.-480 с.

14. Диксон П.Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. М. : ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. 560 с.

15. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. - 320 с.

16. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001 - №4.

17. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005 - 288 с.

18. Кельчевская Н.Р. Формирование инновационной стратегии развития образовательных учреждений в системе «вуз-предприятия». Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. - Екатеринбург, 2006. - 54с.18

19. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2004 - 432 с.

20. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учёт М. ИНФРА-М, 2005 - 544 с.

21. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки М.: ИКЦ «Дис», 2003 - 224 с.

22. Крылова Т. Финансовый менеджмент М.: 1997 - 328 с.

23. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2001. - 350 с.

24. Логистика /под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра-М, 2002 - 368 с.

25. Маракулин М.В. Управление компромиссами как фактор конкурентоспособности компании. // Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2005 с.29-34

26. Маркулов М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности. // Менеджмент в России и за рубежом. № 1. 2005. - 52 - 58.

27. Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. - СПб.: Питер Паблишинг, 1998. 204 с.

28. Минько Э.В., Кричевский М.Л.. Качество и конкурентоспособность. - СП Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: Учебник. 4-е издание, переработанное и дополненное. - М. ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2006. - 782с. - (Университетская серия).28

29. Моляков Д.С. Финансы предприятий - М.: Финансы и статистика, 2004 - 576 с.

30. Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансового положения предприятия - М.: Перспектива, 1999 - 320 с.

31. Фасхиев Х.А., Крахмлева А.В., Сыч С.А., Сафарова М.А. Методика назначения конкурентной цены изделия по его потребительским свойствам. // Маркетинг в России и за рубежом. № 1 (45). 2005. с. 19-25.

32. Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива, 2004 - 256 с.

33. Черник Д.Г. Налоги и налогообложение. М.: ИНФРА-М, 2003- 328 с.

34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА- М, 2004 - 176 с.

35. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / под общ. Ред. А.Н.Соломатина. - М.: ИНФР-М, 2000, с. 102-103.

36. Энджел Ч., Браун Р. Д., Миниард П.У. Поведение потребителей / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. 759 с.

Приложение

Рис.П.1.Организационная структура управления ООО «Титан»

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены