Оценка трудового потенциала

Как, с точки зрения работодателей, выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрового менеджмента суммировали пожелания руководителей российских компаний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

> аналитические способности и умение работать с информацией;

> организаторские и лидерские качества, харизма;

> целеустремленность, настойчивость;

> исполнительность, ответственность, пунктуальность;

> инициативность и творческие способности;

> стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

> умение работать в команде;

> знание иностранных языков;

> здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Заключение

Как говорится, молодые смотрят вперед, старики назад, а остальные изумленно вращают глазами. Искать молодежь, воспитывать ее «в корпоративном духе» и затем брать в штат руководителей многих предприятий заставляют не только думы о стратегическом развитии бизнеса и иные благородные резоны, вроде создания кадрового резерва для отрасли, вклада в трудно предсказуемую экономику страны или повышения ее конкурентоспособности. Произнося эти громкие слова, рекламируя свою социальную ответственность (по большей части мнимую), собственники на самом деле держат в голове несколько очень простых и весомых причин, которые заставляют серьезно относиться к подготовке молодых специалистов - перспективно развивающегося трудового ресурса.

Во-первых, если получится заработать репутацию работодателя, предоставляющего вакансии молодежи, можно повысить свой рейтинг на рынке труда, а это позволяет... существенно экономить на зарплате. Во многих сегментах российской экономики сегодня можно обнаружить «компании мечты». В основном, это лидеры в своих отраслях, но солидные компенсационные пакеты достаются здесь лишь тем, кто находится на верхних ступенях иерархии. Все, кто располагается ниже, обычно получают на 20-30% меньше, чем в конкурирующих фирмах. Однако умело созданная репутация становится причиной того, что именно в эти компании выстраиваются очереди из самых перспективных кандидатов. Их задача -- либо повысить свою капитализацию на рынке труда, в течение нескольких лет, мирясь с «зарплатным дисконтом», либо попытаться проявить себя так, чтобы подняться на пару этажей вверх, где оплата труда, напротив, выше, чем в других фирмах.

Строго говоря, дисконтирование заработной платы молодых работников -- практика весьма распространенная. Тщательно просчитывающий варианты предприниматель способен извлечь из этого пользу. Вчерашнему студенту легко можно платить меньше, чем матерым профи, которым приходится постоянно увеличивать зарплату не только в связи с повышением общерыночного уровня компенсации, но и для того, чтобы поддерживать на должном уровне их лояльность. Однако «зубры» со временем становятся все более ленивыми, тогда как молодые, но дерзкие, готовы вкалывать по 20 часов в сутки, компенсируя отсутствие опыта неиссякаемой энергией. Остается только направить ее в продуктивное русло.

Другой вопрос, что нынешняя молодежь, особенно выходящая из стен престижных (порой -- лишь на уровне саморекламы) учебных заведений, весьма амбициозна. Учитывая это обстоятельство, российские работодатели применяют ротационную схему. Новоиспеченный специалист пытается встать на дыбы и требует большего? Ему тут же, без долгих разговоров, указывают на дверь. Благо, за ней толпится с десяток таких же кандидатов.

В идеальном случае картина выглядит так, как описывает ее менеджер по маркетингу и PR холдинга «Империя кадров» Ольга Федорова: «Начинающий специалист имеет возможность пройти все уровни работы в период своего роста и таким образом узнает компанию, ее бизнес изнутри более детально, чем профи, пришедший извне сразу же на высокую позицию». Но это определенный риск для работодателя. Что он получит взамен? Возможно, стоит попытаться выжать из молодого работника побольше свежих идей, испытать его на способность нестандартно мыслить и применять нетрадиционные подходы к рутинным задачам, которые давным-давно решаются в компании привычным, но, возможно, далеко не самым эффективным способом.

Что может молодежь? "Бывает, молодые специалисты совершают маленькие, но очень важные революции, на которые не решаются их старшие коллеги-скептики. Это могут быть удачный рекламный слоган, идея нового проекта или глобальное предложение, дающее импульс развитию нового направления деятельности фирмы, -- уверена независимый консультант Дарья Лысенкова. -- Тот самый случай, когда незашоренность, «незамыленность» глаза позволяет видеть дальше. Так что иногда молодежи можно доверить самые рискованные проекты, требующие творческого подхода и самостоятельности мышления. Случается, креативные молодые таланты выводят компании из застоя".

Другое преимущество: начинающие сотрудники, как правило, располагают запасом относительно новых теоретических знаний. Разумеется, в голове у них царит полнейший кавардак, а затверженные истины не поверены практикой. Однако иногда такие специалисты бывают хорошо осведомлены в вопросах, о которых старшее поколение и не слыхивало.

Не менее важный козырь -- обучаемость. По крайней мере, шансов научить чему-то новому молодого сотрудника куда больше, чем в случае с матерым профессионалом, у которого за плечами лет 20 реального опыта в бизнесе.

Кроме того, потенциал сотрудников, составляющих костяк компании, давно известен руководителю. То есть -- никаких сюрпризов. С молодежью же все становится куда увлекательнее, Мало того, некоторые консультанты уверены, что в ходе обучения или просто элементарного объяснения опытные сотрудники, а то и глава компании, получают возможность структурировать свои представления о процессах и объектах, казалось бы, очевидных, что позволяет по-новому увидеть реальность.

Наконец, для остальных сотрудников «смена состава» и омоложение коллектива служат средством мотивации. Чтобы не расслаблялись, не почивали на лаврах. Достойная замена ведь всегда найдется. «Во многих крупных компаниях привлечение молодых поставлено на поток, есть определенный пул профессионалов, и когда кто-то уходит, специалист на его место к этому времени уже готов приступить к работе, обладает всеми необходимыми навыками», -- напоминает Ольга Федорова («Империя кадров»).

Специалисты по подбору персонала говорят, что если только вы не столкнулись с абсолютно циничным юным существом, прячущим черную душу за ослепительной улыбкой, из вскормленных компанией молодых кадров нередко получаются самые лояльные сотрудники. Они способны оценить вложенные в них инвестиции и силы. В конце концов, как утверждал Бернард Шоу, миром правят молодые. Когда состарятся.

До недавнего времени российские предприниматели были уверены в том, что Трудовой и Налоговый кодексы существуют сами по себе, отдельно от бизнеса. Логика была примерно такая: мы платим им (работникам) в «конвертах» больше, чем государство, но если уж они решат уйти, то никакими бумажками их не удержишь. Результат -- хорошо известные дефекты в оформлении кадровой документации на подавляющем большинстве предприятий малого и среднего бизнеса.

Компании стремятся удержать специалистов, прежде всего, с помощью грамотно построенной системы материальной и нематериальной мотивации. Ведь если создать благоприятные условия для роста и развития сотрудника, то он будет лоялен компании и вряд ли захочет ее покинуть. Конечно, определенный процент текучести кадров остается всегда. Однако компании стремятся его минимизировать, чтобы сохранить и приумножить инвестиции, вложенные в развитие сотрудников. В дальнейшем стоимость мотивационных программ будет увеличиваться, и российские работодатели будут уделять этому все большее внимание.

Таким образом, трудовые ресурсы нашей страны способны развиваться, а, следовательно, трудовой потенциал нашего общества растет. Во многих случаях российские специалисты оказываются более востребованными, чем из других стран.

Наметившиеся в последнее время тенденции сотрудничества бизнеса и системы образования необходимо поддерживать для улучшения качества трудовых ресурсов, что будет способствовать развитию экономики нашей страны.

Список литературы

1.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО «Издательство « Экономика», 1999- 150 с.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 685 с.

3.Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений - М.: "Экзамен", 1999 - 512 с.

4.Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1998 - 800 с.

5.Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999 - 279 с.

6.Травин В.В., Дятлов В.А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 1995-336 с.

7.Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румяновой, Н.А. Соломатина -2-е. изд., переработки и доп. М.- :ИНФРА-М, 2004-669 с.

8.Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова -М.: ИНФРА- М, 2005-512 с.

9.Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-423 с.

10.Управление персоналом: энциклопедический словарь/ Под ред. А. Кибанова.- М.: ИНФА-М, 1998- VIII,453 С.

11.Энциклопедическая энциклопедия / Науч. - ред. Совет государства "Экономика"; Институт экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абалкин. - М.: ОАО издательство "экономика", 199 - 1055 с.

12.Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2000, №5, с. 49-52.

13.Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №12, с. 32-39.

14.Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства. // Управление персоналом, 2004, №4, с. 68-69

15.Ильин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персоналом, 2004, №5, с. 69-74.

16.Капустин С., Краснова Н. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной компании // Управление персоналом, 2000, №5, с. 47-49.

17.Масура М.И. Основные принципы построения отбора кадров // Управление персоналом, 1998, №12, с. 30-35.

18.Масура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 1998, №12, с. 18-24.

19.Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23.

20.Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом, 2000, №4, с. 41- 44.

Размещено на Allbest.ru