Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине: Экономическая теория

на тему: Экономический анализ рынка труда и доходов населения

Содержание

Введение

1. Общество с ограниченной ответственностью

2. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

3. Статистическое изучение состава рабочей силы и численности, уровня и динамики производительности труда

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Статистика изучает население и как социальную (т. е. совокупность лиц, проживающих на определенной территории), и как экономическую категорию (а именно как участника процесса производства и потребителя его результатов).

Данные о населении (его численности, составе, размещении, занятости, закономерностях воспроизводства) имеют большое научное и практическое значение. С экономическими преобразованиями, проводимыми в стране, возрастают потребности в разносторонних и детальных сведениях о состоянии и развитии демографических процессов, повышается значимость социального аспекта этих сведений.

Полная и точная информация о населении и трудовых ресурсах необходима для объективной оценки уровня социально-экономического развития и демографической ситуаций как в стране в целом, так и в отдельных регионах, своевременного выявления тенденций, прогнозирования их развития, разработки новых законодательных актов, принятия управленческих решений органами власти и организации их практической деятельности по реализации социальной и демографической политики. Современные демографические проблемы России стали одной из важных тем политических дискуссий.

Труд - основной фактор процесса производства товаров и услуг. Анализ функционирования экономики невозможен без характеристики состояния трудового потенциала страны, занятости населения, эффективности использования рабочей силы.

Традиционно статистика труда охватывает комплекс показателей, отражающих численность трудовых ресурсов, распределение занятых по отраслям экономики, численность и состав работников предприятий, организаций и учреждений, использование рабочего времени, уровень и динамику производительности и оплаты труда, состояние условий труда в различных отраслях экономики. До недавнего времени система информационного обеспечения, необходимая для характеристики трудовых ресурсов и занятости населения, в между переписной период основывалась на сплошной отчетности предприятий, учреждений и организаций, специальных единовременных обследованиях работающих по вопросам труда и заработной платы.

Развитие рыночных отношений, появление новых форм приложения труда, кардинальные изменения в социально-экономической структуре общества предъявляют новые требования к статистике. Перед ней стоит задача изучения рынка труда, охватывающего помимо традиционных множество других проблем, в том числе вопросы занятости и безработицы, профессиональной подготовки высвобождающейся рабочей силы, вынужденной миграции населения, определения стоимости рабочей силы (новой для национальной статистической практики категории), приведения в соответствие с международными стандартами статистической методологии. Для этих целей привлекаются новые источники информации:

- статистическая отчетность служб занятости, дающая сведения о гражданах, обратившихся к ним в поисках работы, об их трудоустройстве, временной незанятости и безработице. Следует отметить, что в службу занятости, по оценкам специалистов, обращаются лишь 20- 25% незанятого населения, ищущего работу;

- выборочные обследования населения по проблемам занятости, проводимые статистическими органами РФ с 1992 г. с целью изучения численности и состава занятых и безработных, продолжительности и причин безработицы, уровня экономической активности и безработицы и их динамики;

- данные органов миграционной службы о численности иностранных граждан, работающих в экономике России.

Наиболее полную и подробную информацию о численности, составе и размещении трудовых ресурсов можно получить только в рамках переписи населения. В программу переписи 2002 года в этой связи были включены вопросы об источниках средств существования и социальном положении, основном занятии, месте работы. Для не имеющих работы или доходного занятия в возрасте 15 лет и старше требовалось указать, занимается ли человек поиском работы, готов ли приступить к ней в ближайшее время или причину, по которой он в настоящее время не занимается вопросами трудоустройства. Материалы переписи будут служить основой для текущих расчетов в между переписной период и проведения выборочных обследований домашних хозяйств по вопросам занятости.

Статистика труда является важной составной частью как экономической, так и социальной статистики. Она изучает вопросы, связанные с численностью и составом трудовых ресурсов, экономической активностью населения, занятостью и безработицей, исследует уровень и динамику оплаты труда, дифференциацию по размерам заработной платы работающих, их условия труда. Статистика труда тесно связана с другими областями статистики: статистикой производственных отраслей, услуг, системой национальных счетов, демографией, поскольку показатели численности работников и их оплаты труда, трудовых затрат являются важным элементом характеристики состояния экономики в целом и деятельности отдельных ее отраслей.

Действующая в настоящее время система статистики труда сформировалась в первой половине 90-х годов в ходе реализации Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учета и статистики в соответствии с требованиями развития рыночной экономики.

Система информационного обеспечения вопросов занятости населения и оплаты труда базировалась на сплошной отчетности организаций, собираемой с квартальной и годовой периодичностью. С промежутками в 3-5 лет проводились сплошные обследования организаций о составе работающих по полу, возрасту, уровню образования, о профессиональной и должностной структуре. Ежегодно в целях оценки наличия и использования трудового потенциала страны производились расчеты баланса трудовых ресурсов по России в целом, а также республикам, краям, областям. Данные о занятости населения собирались также при проведении сплошных переписей населения (один раз в 10 лет).

Информация, собираемая от организаций, характеризовала практически все занятое население. Индивидуальная трудовая деятельность применялась в незначительной степени.

Смена экономической формации в России, провозглашение добровольно избранной занятости создали предпосылки для функционирования рынка труда, который становится главным инструментом измерения предложения и спроса на рабочую силу, ее избытка или недостаточности, распределения между секторами экономики, отраслями и регионами.

Коренные изменения в экономике и на российском рынке труда (развитие частного сектора и новых форм приложения труда, многократное увеличение количества субъектов экономической деятельности), трудности в применении традиционных методов сбора данных выдвинули на передний план задачу изменения приоритетов в организации статистики, принятия современных концепций и определений, новых методов сбора данных, реформирования всей системы статистики.

Сущность задач, вставших перед статистикой труда в начале 90-х годов, можно охарактеризовать следующим образом: трансформация статистики труда и ее адаптация к современным экономическим условиям при наличии новых субъектов экономики и участников рынка труда с учетом изменения целей использования статистической информации.

В этот период осуществлен пересмотр традиционных для плановой экономики тематик работ и системы показателей, методов и источников информации, разработана концепция измерения экономической активности населения в условиях изменений на рынке труда.

Пересмотр системы показателей и методов их получения проводился с учетом приближения к стандартам, применяемым в международной практике, а также с учетом Конвенции 1985 г. о статистике труда №160 и Рекомендации 1985 г. о статистике труда №170.

Таким образом, в условиях реформирования системы показателей статистики труда, подъема экономики России, когда изучение наличия, состава трудовых ресурсов является важной задачей для органов власти и предприятий, тема работы является весьма актуальной.

Цель работы состоит в изучении экономической статистики трудовых ресурсов и безработицы.

Задачами работы при этом являются:

1. Изучение системы экономических показателей трудовых ресурсов.

2. Исследование статистических данных трудовых ресурсов.

1. Общество с ограниченной ответственностью

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительным договором размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Полное фирменное наименование общества на русском языке должно содержать полное наименование общества и слова «с ограниченной ответственностью». Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке должно содержать полное или сокращенное наименование общества и слова «с ограниченной ответственностью» или аббревиатуру «ООО».

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица. Государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать участниками обществ, если иное не установлено федеральным законом.

Общество может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. Общество может впоследствии стать обществом с одним участником.

Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Число участников общества не должно быть более пятидесяти. В случае, если число участников общества превысит установленный настоящим пунктом предел, общество в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или в производственный кооператив.

Если в течение указанного срока общество не будет преобразовано и число участников общества не уменьшится до установленного законодательством Российской Федерации предела, оно подлежит ликвидации в судебном порядке по требованию органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц, либо иных государственных органов или органов местного самоуправления, которым право на предъявление такого требования предоставлено федеральным законом.

Учредительными документами общества являются учредительный договор, подписанный всеми его учредителями, и устав, а если общество учреждается одним лицом - устав (п. 1 ст. 89 ГК).

Уставный капитал общества должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем на половину. Оставшаяся часть подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности (п. 3 ст. 90 ГК).

Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

1) определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2) изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

3) внесение изменений в учредительный договор;

4) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее - управляющий), утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

5) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;

6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

7) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

9) принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

11) принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;

12) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

13) решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством России.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут быть переданы им на решение совета директоров (наблюдательного совета) общества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также на решение исполнительных органов общества. Очередное общее собрание участников общества проводится в сроки, определенные уставом общества, но не реже чем один раз в год. Очередное общее собрание участников общества созывается исполнительным органом общества.

Ликвидация общества с ограниченной ответственностью осуществляется согласно ст. 61-65 ГК.

2. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

Менеджеру по персоналу (менеджер по управлению человеческими ресурсами-HR-менеджер) приходиться осуществлять свою деятельность в одной из наиболее сложных сфер, это сфера управления человеческими ресурсами. Сложность и многообразие характеров, психофизиологические особенности личности, непредсказуемость поведения, ментальность и т. д., все это создает сложное и необъятное «поле» деятельности для HR-менеджера.

Образно менеджера по персоналу можно представить как профессионала много ролевого профиля выполняющего связующую функцию на различных уровнях человеческих взаимоотношений в организации.

Все это накладывает на МЧР необходимость наличия определенных качеств:

«Тонкий» психолог, умение понять других, придать нужный настрой, разрешить конфликтную ситуацию, направить действия в нужном направлении, стимулировать потенциал.

Кадровый стратег, правильность разработки или выбора необходимой стратегии по развитию человеческих ресурсов, своевременное реагирование на необходимость изменений.

Организаторские способности, реализация выбранной стратегии, организация обучения, повышения квалификации и продвижения персонала, организация культурных мероприятий.

Коммуникабельность, умение создавать необходимый климат в коллективе, способствование взаимопониманию между коллегами.

Умение слушать и слышать, выбор правильной позиции при общении (куда направить разговор, стимулировать говорить о нужных вещах), правильная интерпретация информации и ее дальнейшее использование.

Понятность и простота в общении, правильное донесение необходимой информации.

Новатор, умение видеть новые идеи в управлении человеческими ресурсами, разработка экспериментальных проектов, прежде чем они получать широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

Целеустремленность, способность преодолевать препятствия, ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Добросовестность, требовательность к результатам своей работы.

Уверенность в себе, способность справиться с непредвиденной, неординарной ситуацией.

Рассудительность, способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Этичность, уважение прав личности, ответственность за взятые на себя обещания, надежность, честность, справедливость.

Лояльность, толерантность, правильная оценка при отборе кандидатов за счет снижения влияния на принятие решения субъективных моментов.

Эрудит, осознание и правильное понимание особенностей каждой должности для правильной оценки необходимых качеств, при отборе кандидатов, умение поддержать непрофессиональный разговор с различными сотрудниками для их социализации.

Умение работать в команде, осознание необходимости работать командой, а также уметь взаимодействовать, осуществляя совместную работу и т. д.

Для более полного представления многогранности HR-менеджера раскроем некоторые из приведенных характеристик.

Безусловно, одним из наиболее значимых качеств менеджера по персоналу, является его способность к перцепции (восприятию людей) на уровне рефлексии и эмпатии, т. е. способности профессионального психолога, так как основной объект его воздействия и взаимодействия это люди с их многогранностью и неповторимостью. Так, например, для управления каким-либо механизмом достаточно изучить определенную последовательность действий (алгоритм), которая будет конечной, и в дальнейшем без особых проблем управлять этим механизмом по набору операций.

А вот с человеком так не получиться. И хотя можно определить некоторые характеристики в его поведении, которые будут в большинстве случаев инвариантны, но всегда останется «Но».

Так на одну и туже ситуацию один и тот же человек в разное время, в различных условиях будет реагировать по-разному и то, что еще вчера было значимым для него, завтра возможно не будет иметь для него никакого значения.

Все это делает достаточно сложным предсказать, как конкретный человек в конкретной ситуации отреагирует на определенные действия. И тут то и встает потребность где-то посочувствовать, а где-то вчувствоваться в человека, чтобы понять, как лучше сообщить ему что-либо, узнать от него что-то или направить его действия в необходимое «русло». Вовремя распознать конфликтную ситуацию и умение управлять такими ситуациями это профессиональная обязанность HR-менеджера.

HR-менеджер должен знать, что для каждого сотрудника является особенно значимым, ценностным и, исходя из этого правильно использовать весь арсенал «инструментов», чтобы направить их действия (мотивирование) на достижения максимального результата для организации в целом.

Наличие такого качества как стратегическое мышление, также является одной из важнейших составляющих управленческого мышления HR-менеджера. Умение разработать стратегию развития человеческих ресурсов позволяет в перспективе развить потенциал фирмы.

Осознание, что является важным, а что наиболее важным, на что необходимо направить немедленно ресурсы и усилия, а на что их можно попридержать. Какую культуру в организации следует развивать исходя из миссии организации и ее политики или может быть необходимо всего лишь изменить определенные характеристики этой культуры. Как строить обучение с использованием, каких методов, средств, как мотивировать работников и какие действия предпринимать для устранения или смягчения отрицательных явлений.

Можно обладать многими положительными качествами, но не умение их проявлять, а особенно проявлять в нудный момент, скорее всего многие из них сведет на нет. Так без умения организовать необходимые действия, менеджеру по персоналу сложно будет добиться больших успехов в своей деятельности. Даже проведение праздника будет зависеть от того насколько он организован, получиться праздник веселым и желанным либо очередным время препровождением. Правильно организовать набор персонала, его обучения, продвижения и сокращения позволят фирме сохранить много сил и ресурсов, которые так необходимы в современных условиях жесткой конкуренции.

Еще одной важной характеристикой является умение легко установить контакт с людьми, умение слушать, а главное слышать (осознавать смысл сказанного) собеседника. В этом случае менеджер по персоналу будет вызывать определенное доверие к себе, что сделает более значимым и эффективным его действия. Не секрет, что при отборе претендентов на вакансию, HR-менеджеру приходиться с каждым из них вступать в диалог. Но способности говорить у людей разные, одни могут говорить много и не по делу, другие бессвязно, третье лаконично и каждого необходимо выслушать, ведь малейшее проявление отвлеченности, невнимательности может вызвать определенный ступор у говорящего (например, застенчивый человек может сразу замкнуться в себе), при этом может оказаться так, что этот кандидат был просто находка для фирмы, сумей она правильно раскрыть его потенциал.

В процессе своей деятельности менеджер по персоналу постоянно вступает в контакты с сотрудниками. Кто-то идет со своими проблемами, кто-то с идеями и задачей HR-менеджера является понять, что каждому необходимо и в соответствии с этим выбрать свои действия.

Можно много говорить о качествах менеджера по человеческим ресурсам, но следует выделить главное, это то что самым главным фактором в любой организации является человек, а, следовательно, умение правильно управлять им является высшим проявлением управленческих качеств.

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т. д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемыми могут быть процессы:

- перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т. д.);

- продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность;

- перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путем ротации);

- уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией.

Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

- своевременного заполнения вакансий новыми работниками;

- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника, базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня, основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

- определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

- предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

- изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

- рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

- работа с резервом;

- контроль за подготовкой резерва;

- определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т. д.).

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

- материалы последней аттестации;

- итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;

- материалы личных дел;

- данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

- результаты собеседований с кандидатом в резерв;

- отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство.

После предварительного включения в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т. п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

- обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

- организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т. д.).

Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.

Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах.

Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности.

Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.

Международный опыт становления рыночных механизмов хозяйствования говорит о том, что в новых экономических условиях основным действующим лицом является предприниматель или менеджер, способный осуществить управление частным предприятием или же отдельным его сектором.

Нужно быть конкурентоспособным по уровню образования и интеллекта, чтобы выиграть тот или иной конкурс на замещение руководящей должности, и затем уже в ранге менеджера создать команду, способную выиграть любой тендер на получение соответствующего государственного заказа или целевого финансирования. Каким же образом можно добиться этой конкурентоспособности и какие действия необходимо предпринять в условиях рыночных механизмов управления бизнесом? Постараемся ответить на этот вопрос основываясь на зарубежных источниках, так как, давно усвоив рыночные механизмы хозяйствования, экономика западных стран находится в творческом поиске. Европейские и американские ученые и практики постоянно ищут более эффективные пути развития экономики.

Процессы разгосударствления монополий и приватизация предприятий, а также создания нормативной правовой базы функционирования частных компаний в западных странах почти завершены. Разработаны научные основы менеджмента почти во всех сферах экономики, включая и рассматриваемый в данной статье вопрос карьеры работников в переходный период перестройки экономики.

Первоначально необходимо сказать о том, что в процессе продвижения в сторону рыночной экономики в таких странах, как США, Великобритания, Франция и других европейских государствах произошло фундаментальное изменение форм организации с постепенным переходом экономики от традиционных иерархий к предприятиям и консорциумам с горизонтальной структурой. Причина лежит в разработке и внедрении в производство компьютеров, широкого спектра программного обеспечения, операционных систем, что заставило модернизировать и усовершенствовать процессы обмена информацией.

Это, в свою очередь, позволило оперативно получать необходимые знания из любой точки земного шара, создавать базовую компетенцию предприятия для быстрого реагирования на изменяющиеся условия рынка и создания новых товаров и услуг.

Выживали компании, имеющие высокий уровень знаний в той или иной сфере производства. Руководители предприятий стали заинтересованными в обучении менеджеров всех уровней для того, чтобы они могли участвовать во всех процессах производства от создания технологии до реализации нового продукта на рынке. Организации и их менеджеры приобрели статус «обучающихся».

Однако рассмотрим, как эти изменения отразились на карьере. Действовавший во многих организациях социально-трудовой контракт, как правило, предполагал, что сотрудники отдают компании свои способности, получая взамен заработную плату и ряд других благ, возможность работать и повышать квалификацию в течение всей трудовой жизни. Однако коренная перестройка экономики подорвала основы такого контракта. Многие организации были вынуждены уменьшать свои размеры и, как следствие, отказаться от услуг многих работников. Но и те, кто сохраняли свои рабочие места, не чувствовали былой уверенности.

В быстро шагающих вперед компаниях в современных условиях сотрудник нанимается для реализации конкретной программы, которая со временем претерпевает изменения, а значит перед работником ставятся новые задачи.

Он принимает участие в одной программе, затем в другой, и под руководством других лидеров ему приходится взаимодействовать с другими сотрудниками. Зачастую у такого работника даже нет рабочего места, которое он бы мог назвать своим.

Следовательно, карьера перестает быть восхождением по вертикали, а превращается в перемещение по горизонтали. Личный успех во многом определяется успехом компании.

Каждый работник такой организации должен уметь самостоятельно мотивировать себя к труду, приобретать все новые и новые знания, постоянно повышать квалификацию и овладевать искусством установления взаимоотношений.

В этой связи необходимо отметить, что для многих работающих по найму людей требования новаторства и умения адаптироваться могут обернуться стрессом.

Они зачастую оказываются неподготовленными для новых уровней сотрудничества и личной ответственности. Работодатель не может предложить им ни уединения в самом себе, ни личного пространства в новой структуре.

Необходимо особо подчеркнуть, что изменение организационных форм хозяйствования в условиях рынка обусловлено необходимостью удовлетворения требований, предъявляемых все более жесткой конкурентной борьбой. Исходя из этого компания ставит все новые условия своим сотрудникам.

В такой обучающейся организации ответственность за карьерное продвижение возлагается на самих работников, поскольку пожизненная занятость им уже не гарантируется.

Еще одним результатом изменения социально-трудового контракта становится стресс, как результат высокой неопределенности в условиях отсутствия гарантий занятости, непрестанных перемен в характере выполняемых заданий.

Изложенное выше показывает, что в новых постоянно изменяющихся условиях работнику целесообразно «проститься» с гарантиями пожизненной занятости. В этом и состоит новое понимание сущности карьеры. Такие понятия, как уменьшение размеров организации, наделение сотрудников властью, командные формы труда и реструктуризация грозят изменить жизнь каждого работника. Никогда прежде со времен пришествия массового производства и современных организационных форм переопределение самого смысла труда не было столь глубоким. В новом его понимании каждый должен позаботиться о себе сам.

В определенном смысле каждый нанимает себя на работу. Карьера уже менее всего определяется принадлежностью к конкретной компании. Пригодность к работе в этих экономических условиях определяется не столько иерархией компании, сколько внешним рынком. Организации, в которых происходят постоянные изменения, не имеют возможности четко определить, как они будут использовать своих сотрудников. Работник, по существу, должен нести самостоятельную ответственность за свою профессиональную пригодность.

Обязанность работодателя состоит лишь в предоставлении сотрудникам благоприятных возможностей для самосовершенствования. В этих условиях каждый работник вправе взять «бразды» управления карьерой в свои собственные руки.

Необходимо отметить, что такой путь открывает удивительные возможности для способных работников. По мере того, как компании развиваются в направлении все более «приплюснутой» иерархии и децентрализации принятия решений, сотрудники приобретают все больший контроль над тем, что они делают. Самостоятельный выбор направления берет верх над беспрекословным подчинением. Высококлассные работники вознаграждаются и повышенной заработной платой.

Специфические карьерные стратегии можно проследить на примере зарубежного опыта, в частности - развития американской экономики. Внедрение новейших информационных технологий на американском континенте также поставило вопрос о необходимости «постоянного солнца» над традиционным менеджментом. Многих уже сейчас охватывает ностальгия по «добрым старым временам» с четким определением обязанностей и менеджерами, которые всегда могли сказать сотрудникам, что, где и когда им следовало бы делать. Ныне старомодные корпоративные лидеры «отметаются в сторону» новыми технологиями и глобальной конкуренцией. «Бессмертная» работа корпоративного менеджмента, которая таковой всем представлялась, может исчезнуть за ненадобностью.

Отмеренный набор обязанностей, установленные графиком часы работы, твердая оплата и гарантированное место в структуре управления становятся препятствием развития компаний. В новых условиях работа будет выполняться индивидами, которых нанимают для реализации конкретных программ в составе команд.

После выполнения заданий эти люди могут двигаться дальше. В этих условиях для американцев встает вопрос, как подготовиться к тому, чтобы сделать карьеру в этом новом бурном мире?

Американский исследователь Уолтер Кихель предлагает следующие способы подготовки потенциальных предпринимателей, вверяющих себя будущему и принимающих вызов новых возможностей менеджмента корпоративной Америки:

Думайте о себе, как о бизнесмене-одиночке. Готовьтесь действовать автономно и независимо. Не ожидайте, что о вас позаботится какая-то компания. Определитесь со своей специализацией и ожидайте платы только за то, в чем вы являетесь экспертом.

Выбирайте компанию, в которой вы приобретете различные навыки. Вам необходимы знания в различных областях деятельности и дисциплинах, позволяющие как бы осуществлять роль посредника между ними. В то же время вы должны стать классным специалистом в чем-то одном. Что вы можете предложить компании, чтобы она наняла вас?

Добивайтесь высочайшего качества вашей личной «продукции», избыточного удовлетворения потребителей вашего труда, даже если ими являются ваши коллеги или ваш руководитель. Определите основные проблемы в бизнесе вашего работодателя и сделайте себя частью их решения, что поднимет вашу «цену» в глазах самого крупного потребителя вашего труда.

Научитесь работать в составе команды, подчинять вашу эмоциональность успеху коллектива, способствуйте обретению коллегами новых навыков.

Занимайте передовые рубежи. Собирайте всю возможную информацию относительно вашей профессии или поля деятельности. Выстраивайте сеть контактов внутри своей компании и за ее пределами.

Не жалейте средства на собственный рост и развитие точно так же, как любая компания финансирует деятельность отдела исследований и разработок.

Принимайте активное участие в программах, которые расширяют ваш кругозор и способствуют общему развитию.

Будьте готовы к изменениям. Невозможно оставаться на одном рабочем месте или заниматься одним и тем же делом всю жизнь. Не упускайте благоприятных возможностей где-то в другом месте. Не расставайтесь с желанием изменить свой бизнес или заняться новым.

По мнению Уолтера Кихеля менеджеры в новых изменяющихся условиях еще привыкнут к таким новым титулам, как устроитель или спонсор.

Они уже сейчас понимают, что профессионализм в таком деле, как сколачивание команд, повышает им цену. Они осознают, что единственной связью между ними и работодателем является преданность успеху и росту. Такие менеджеры не станут оплакивать исчезновение традиционной карьерной лестницы, так как понимают, что иерархическая корпоративная структура «душила» инициативу и вела к застою. В новом мире безопасность компаний обеспечивается постоянным личностным ростом, учебой, изменениями и адаптацией.

В первой половине 1990-х гг. основные задачи собственников состояли в консолидации активов и защите прав собственности, что предопределило доминирование собственников в руководстве компаний. Однако после кризиса 1998 г. российские компании становятся все более открытыми, начинают размещать свои акции на российских и зарубежных биржах, привлекать внешних российских и зарубежных инвесторов. Постепенное повышение правовой защиты собственности приводит к переориентации владельцев компаний с приобретения краткосрочных выгод на получение долгосрочных доходов от своей собственности. Все это способствовало росту спроса на квалифицированных наемных менеджеров.

Одновременно с этим в России происходило формирование достаточно большого числа профессиональных менеджеров, которые уже успели приобрести успешный опыт работы на руководящих позициях, в том числе в иностранных компаниях.

Кроме того, компании стали активно привлекать иностранных менеджеров для работы в России.

Рост спроса и предложения на рынке труда менеджеров послужил базой для динамичного развития рынка.

Одним из следствий этого стало появление большого числа наемных менеджеров в руководстве российских компаний (вместо собственников), а также постепенное вытеснение иностранных менеджеров российскими в иностранных компаниях в РФ.

Основная теоретическая концепция, которая используется для объяснения выбора внутреннего или внешнего назначения, опирается на понятие специфического человеческого капитала, которое было введено еще в 1960-х гг. Г. Беккером.

Согласно его концепции, качественные характеристики работника можно разделить на общий и специфический человеческий капитал по степени переносимости этих активов, накапливаемых человеком на протяжении жизненного и трудового цикла.

Общий человеческий капитал состоит из активов, которые могут приносить отдачу на различных рабочих местах, в разных фирмах.

Таким образом, общий человеческий капитал является переносимым активом.

Специфический человеческий капитал, наоборот, связан с непереносимыми активами, которые приносят отдачу только на определенных рабочих местах или лишь в рамках данной фирмы.

При внешнем назначении фирма получает менеджера без специфического капитала, а сам менеджер теряет ранее накопленный специфический капитал.

Соответственно, вопрос о выборе внешнего или внутреннего назначения зависит от соотношения важности общего и специфического капитала.

При внутренних назначениях инвестиции в специфический капитал становятся более выгодными как для фирмы, так и для самих сотрудников, а при внешнем найме большую отдачу приносят инвестиции индивидов в общий капитал, причем фирмы теряют стимулы инвестировать в развитие своих менеджеров.

Понять механизм выбора между внутренним и внешним наймом помогает также теория внутрифирменных рынков труда. Для внутрифирменных рынков характерно заполнение вакансий за счет продвижения нижестоящего персонала, что формирует так называемые карьерные лестницы.

Преимуществами внутрифирменных рынков являются сохранение специфического капитала, большая полнота информации о своих работниках по сравнению с внешними кандидатами, снижение издержек на найм (на поиск и пред контрактное измерение, отбор) работников. Формирование карьерных лестниц повышает мотивацию работников к более эффективному труду. Так как положительная оценка эффективности работы сотрудника влияет на его последующее назначение и продвижение по служебной лестнице, а зарплата, в свою очередь, на внутренних рынках труда в большей степени привязана к занимаемой позиции, то основным стимулом для сотрудников выступает внутрифирменное продвижение. В условиях асимметрии информации, когда сложно оценить производительность труда, данная система вознаграждения может быть эффективной.

Таблица 1. - Сравнение преимуществ внутреннего и внешнего найма менеджеров:

Преимущества внешнего найма	Преимущества внутреннего найма
Больший выбор потенциальных кандидатов, а значит, более высокая вероятность подбора подходящего кандидата. Возможность привнести в компанию новые идеи, знания, передовой опыт, которыми может обладать внешний кандидат. Повышение уровня конкуренции внутри компании на верхней ступени корпоративной иерархии.	Повышение мотивации работников, которые рассчитывают занять позиции менеджеров. Быстрая адаптация внутреннего кандидата из-за наличия у него специфичных знаний. Многие работники менее настороженно относятся к руководителям, ранее работавшим в компании. Сохранение инвестиций фирмы в человеческий капитал. Меньшие расходы на поиск и найм менеджеров.

Внутренний и внешний найм обладают преимуществами, описанными в табл. 1.

Недостатки внутреннего и внешнего найма во многом симметричны их достоинствам: то, что является преимуществом для внешнего найма, для внутреннего найма будет недостатком, так как он не обладает этими возможностями, и наоборот.

Вопрос об использовании внутренних и внешних источников при найме руководителей рассматривается в экономической литературе уже достаточно давно.

Так, в 1976 г. в журнале Business Horizons была опубликована статья, в которой анализировались перемещения руководителей (директоров) внутри и между компаниями.

Авторы рассматривали две противоположные точки зрения на данный вопрос. Согласно первой из них, все менеджеры выполняют примерно одинаковые обязанности, имеют похожий набор знаний и навыков и, следовательно, могут быть легко перемещены из одной компании в другую. Значит, активы человеческого капитала, накапливаемые менеджерами, являются скорее общими.

Другая точка зрения состоит в том, что менеджеры обладают уникальными навыками и знаниями, связанными с отраслью и предприятием, в которых они работают, поэтому перемещение их в другую компанию, а тем более в другую отрасль, нежелательно. Эта позиция основывается на признании активов человеческого капитала менеджеров специфическими и непереносимыми.

Согласно данным за 1970-е гг., почти 90% всех перемещений руководителей приходилось на внутрифирменные трансакции.

При этом внешние перемещения были характерны преимущественно для менее крупных компаний, которые не могли обеспечить достаточные условия для карьерного роста менеджеров в своих рамках. Авторы отмечают, что после внутреннего назначения руководителя компания демонстрирует лучшие экономические показатели.

Также подчеркивается важность знания руководителем институциональной среды, в которой действует компания. В заключение компаниям рекомендуется отдавать предпочтение «выращиванию» руководителей внутри себя.

В работе рассматриваются факторы, влияющие на выбор фирмой внутренней или внешней кандидатуры на должность руководителя компании.

Преимуществом назначения внутреннего кандидата является обеспечение преемственности в компании, поскольку он продолжит реализацию стратегии компании, сохранит существующие в компании корпоративную культуру и структуру.

Кроме того, назначение такого кандидата повышает лояльность и мотивацию сотрудников компании.

Вместе с тем внешний руководитель может обеспечить большее увеличение прибыльности компании.

3. Статистическое изучение состава рабочей силы и численности, уровня и динамики производительности труда

Статистические исследования трудового рынка - ТР предполагает проведение статистического наблюдения, организацию сбора статистической информации о ТР, ее систематизации и классификации. Это позволяет с помощью статистических методов получить обобщающие характеристики и выявить закономерности существующие в сфере трудовой деятельности в конкретных условиях места и времени.

Для множества единиц образующих исследуемую статистическую совокупность характерна массовость, однородность, целостность взаимозависимых состояний наличие вариаций.

...