Анализ трудовых показателей и разработка рекомендаций по повышению эффективности использования трудового потенциала предприятия

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему.

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:

-развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

-изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

-развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад.

Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента.

Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. На американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему.

В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний. Фирма IBM занимается выпуском электронно-вычислительной техники.

Уважение к человеку, его правам и достоинству - это основополагающий принцип компании. Руководствуясь, им фирма:

- помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

- оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;

- обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится профобучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.

«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.

Раз в два года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.

Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:

-предоставление права работать на дому;

-предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;

-организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

-предоставление помощи при смене мета жительства;

-предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года.

Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики:

-полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму;

- частичная продажа акций;

- сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы. В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

Фирма Мацусита» (Япония) основана как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации, круг обязанностей определён примерно, и работник обязан:

- выполнять любую, связанную с основной, работу;

- содержание работы постоянно меняется;

- от исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

- формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются. «Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

2. Современное состояние использования персонала в ОАО «Энергосбыт»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика Общества

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Энергосбыт». Сокращенное наименование Общества: ОАО «Энергосбыт».

Правовая форма: открытое акционерное общество.

Место нахождения Общества (юридический адрес, почтовый адрес)

640015, РФ, Курганская область, г. Курган, ул. Гагарина, 64

Дата регистрации: 25 февраля 2003 г.

Основные виды деятельности акционерного общества:

- деятельность по поставке (продаже) электрической и тепловой энергии,

- деятельность по получению (покупке) электрической и тепловой энергии с оптового рынка; - выполнение работ, определяющих условия параллельной работы в соответствии с режимами Единой энергетической системы России, в рамках договорных отношений;

-надзор за безопасным обслуживанием электрических и теплоизолирующих установок потребителей; подключенных к тепловым и электрическим сетям общества.

На основании устава акционерного общества высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее, чем через два месяца и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Дата, порядок подготовки, повестка дня общего собрания акционеров, определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, перечень материалов, предоставляемых акционерам при подготовке к проведению общего собрания акционеров, устанавливаются Советом директоров. Количественный состав Совета директоров Общества определяется общим собранием акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются годовым общим собранием акционеров из числа акционеров, как физических лиц, так и представителей юридических лиц на срок до следующего годового собрания акционеров.

Председатель Совета директоров Общества избирается членами Совета директоров из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров сроком на один год. К компетенции исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества. Исполнительный орган Общества организует выполнение решений собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Исполнительный единоличный орган Общества (в лице генерального директора) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Контроль за хозяйственной деятельностью и финансовым состоянием Общества осуществляет Ревизионная комиссия.

Организационная структура (Таблица 4) и нормативы численности персонала обособленных подразделений (филиалов) ОАО «Энергосбыт» составлены на основании рекомендаций ОАО РАО «ЕЭС России» «Нормативы численности промышленно-производственного персонала региональных энергосбытовых компаний».

В структуру ОАО «Энергосбыт» входят:

- Исполнительная дирекция, в том числе Метрологическая лаборатория;

- Курганский филиал (зарегистрирован 29.10.2003г.);

- Шадринский филиал (зарегистрирован 14.10.2003г.);

- Восточный филиал (зарегистрирован 28.07.2004г.).

Филиалы не являются юридическими лицами и имеют незаконченный баланс, который входит в баланс Общества.

На сегодняшний день структура Общества включает в себя 3 филиала.

Таблица 4- Структура общества

ОАО «Энергосбыт» создано на базе существующих отделов сбыта организаций-поставщиков услуг. В настоящее время ОАО «Энергосбыт» является единственной энергосбытовой организацией на территории Курганской области.

14.10.2003г. начал свою деятельность Шадринский филиал ОАО «Энергосбыт» по сбыту тепловой энергии. Принято 345 договоров с юридическими лицами, 16 799 лицевых счетов для населения.

29.10.2003г. создан Курганский филиал ОАО «Энергосбыт», начата агентская деятельность по сбыту тепло- и электроэнергии на территории г. Кургана. Курганским филиалом было принято 93 907 лицевых счетов и 1 147 договоров по теплоэнергии, 98 041 лицевых счетов и 2 173 договоров по электроэнергии.

28.07.2004г. организован Восточный филиал ОАО «Энергосбыт» путем объединения Макушинского и Далматовского участков.

В мае 2005 г. начата деятельность по приему платежей в кассы ОАО «Энергосбыт». Всего за 2005г. количество касс ОАО «Энергосбыт» на всей территории Курганской области возросло до 33.

Май 2005 г. - для удобства потребителей разработан и внедрен единый платежный документ для оплаты коммунальных услуг в кассы ОАО «Энергосбыт». С помощью этой квитанции абонент может оплатить за квартплату, мусор, антенну, тепло- и электроэнергию, холодное водоснабжение, газ и т.д.

01.09.2005 г. заключены агентские договоры по сбыту коммунальных услуг с МУП «Крус» (7 143 л/с) и МУП «Жилищник» (8 302 л/с).

01.10.2005г. функции сбыта Курганских тепловых сетей ОАО «Курганэнерго» переданы Курганскому филиалу ОАО «Энергосбыт».

ОАО "Энергосбыт" является коммерческой организацией. Создание ОАО "Энергосбыт" произошло на базе существующих отделов сбыта организаций - поставщиков услуг. В период реформирования энергетики РФ основным видом деятельности является сбыт электроэнергии, агентская деятельность по сбыту электрической, тепловой энергии, водосбыту и сбыту коммунальных услуг. После введения в действие новых правил розничного рынка электроэнергии ОАО «Энергосбыт» стало гарантирующим поставщиком электроэнергии на территории Курганской области.

Основные цели деятельности ОАО «Энергосбыт» - повышение качества и конкурентоспособности энергосбытовых услуг, наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов - потребителей услуг при достижении максимальной экономической эффективности и прибыльности деятельности компании.

Основными видами деятельности, в рамках взаимодействия с абонентами (юридическими и физическими лицами), являются:

- заключение договоров энергоснабжения с потребителями;

- учет путем снятия (приема от потребителей) показаний приборов учета;

- расчет объемов энергопотребления;

- выписка платежных документов;

- сбор и учет платежей за электроэнергию от бытовых, непромышленных и промышленных потребителей, организаций всех форм собственности, а также жилищно-эксплуатационных организаций, использующих электроэнергию на общедомовые нужды;

- перерасчет произведенных платежей абонентов за потребленную электроэнергию;

- расчет объемов энергопотребления для каждого обслуживаемого потребителя;

- регистрация льгот по оплате электроэнергии и оформление их гражданам;

- ведение электронной базы платежей абонентов, находящихся на обслуживании;

- сбор оплаты с потребителей и учет платежей;

Основным видом деятельности является продажа электроэнергии юридическим лицам и населению на территории г. Кургана и Курганской области. Кроме того, Общество осуществляло агентскую деятельности на основании агентских договоров, предметом которых является оказание услуг по организации сбыта электрической и тепловой энергии, сбор дебиторской задолженности за потребленные ресурсы, а также организация сбора денежных средств от абонентов за потребленные ими коммунальные услуги на расчетные счета и в кассы предприятия с последующим перечислением денежных средств поставщикам указанных услуг, другие виды деятельности.

Финансовая политика ОАО "Энергосбыт" в 2006г. направлена, на повышение стоимости бизнеса, обеспечение достаточного объема денежных средств, повышение уровня платежеспособности и ликвидности, получение прибыли. В связи с началом деятельности по сбыту электроэнергии потребителям (купля - продажа) в 2006г. наблюдается резкое увеличение выручки от реализации и увеличение себестоимости услуг.

Рисунок -1 Динамика изменения чистой прибыли, выручки и себестоимости

Объем продаж возрастает более высокими темпами, чем активы, т.е. ресурсы ОАО "Энергосбыт" используются более эффективно; но прибыль увеличивается более низкими темпами, чем выручка, что свидетельствует об относительном увеличении издержек. Это объясняется изменением структуры себестоимости по видам деятельности в отчетном году. В целом деятельность ОАО "Энергосбыт" можно назвать эффективной.

Финансовое положение ОАО "Энергосбыт" на протяжении 2004-2006гг. остается стабильным, о чем свидетельствует динамика ниже приведенных коэффициентов.

Таблица 7- Динамика показателей платежеспособности организации

Размеры и динамика коэффициентов быстрой (критической) и абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что у предприятия, более чем достаточно, ликвидных активов для погашения краткосрочных долгов.

Значение коэффициента текущей ликвидности на конец анализируемого периода больше установленного норматива, что говорит о том, что в перспективе организация останется платежеспособной, поскольку данный коэффициент отражает прогноз платежеспособности на относительно отдаленную перспективу. У ОАО "Энергосбыт" так же более чем достаточно ликвидных активов для погашения краткосрочных долгов и организация способна мгновенно покрыть наиболее срочные обязательства. Понижение значений коэффициентов по сравнению с 2005г. показывает что денежные средства в организации стали использоваться более эффективно, в 2005г. коэффициенты имели слишком высокие значения. Показатели устойчивости характеризуют степень независимости организации от внешних источников финансирования. Коэффициент автономии показывает долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность, снижение коэффициента отражает тенденцию к увеличению зависимости ОАО "Энергосбыт" от заемных источников финансирования (большой оборот по купле-продаже электроэнергии). Коэффициент маневренности в динамике так же свидетельствует об уменьшении доли свободных собственных средств для финансирования текущей деятельности. Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств показывает зависимость ОАО "Энергосбыт" от заемных источников финансирования. Снижение доли собственных средств в финансировании деятельности связано с особенностями бизнеса по купле продаже электроэнергии, поэтому не является сигналом об уменьшении финансовой устойчивости.