Теоретичні засади управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Від виникнення перших систематизованих поглядів А. Сміта і Д. Рікардо на причини та результативність міжнародного економічного обміну до появи розвинених систем управління та регулювання міжнародної конкурентоспроможності підприємства пройшло майже 250 років. Класичний напрям економічної думки і сьогодні становить теоретичну основу для розробки міжнародних і національних стратегій конкурентоспроможності, хоча, звичайно, ним не обмежується. Сучасна система управління і регулювання міжнародної конкурентоспроможності підприємства відображає також досягнення неокласичних шкіл і напрямів економічної думки.

Важливою складовою управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення, що містяться у теорії світової економіки та міжнародних економічних відносин, зокрема у таких її розділах, як міжнародна конкуренція, міжнародна економічна діяльність, її форми та регулятивний механізм.

Методологічною основою управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства є сучасна теорія та практика менеджменту, концептуальні положення, принципи та інструменти, які містяться в домінуючих його концепціях (підходах) -- процесному, системному, ситуаційному та стратегічному.

З позиції процесного підходу управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства -- це процес цілевизначення, планування, організації, мотивації, контролю та прийняття рішень, спрямований на формування конкурентних переваг та забезпечення життєдіяльності підприємства як суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності. Сукупність функцій процесу управління формує систему або механізм управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, найважливішим завданням якого є забезпечення життєздатності підприємства як суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.

Функція «цілевизначення» обумовлює орієнтацію управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об'єкта управління, якого передбачається досягти.

Функція «планування» передбачає розробку стратегії та тактики Реалізації цілей та завдань, складання планів та графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах.

Реалізація функції «планування» здійснюється шляхом розробки Різноманітних планів, які можна класифікувати за такими ознаками:

-- предмет планування;

-- терміни планування;

-- масштаб планування.

Функція «організація» в процесі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм. З нею пов'язане й питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності. Завданням організації як функції управління є також забезпечення необхідної узгодженості в діях операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів.

Функція «мотивація» забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб'єктів управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Вона ґрунтується на поєднанні матеріальних (економічних) інтересів управління з такими моральними, психологічними мотивами особистості, як самореалізація в професійній діяльності, забезпечення поваги суспільства та оцінки результатів праці.

Функція «контроль» забезпечує нагляді перевірку відповідності рівня конкурентоспроможності підприємства вимогам зовнішнього середовища, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність адаптаційного процесу, окремих його доходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.

Функція «прийняття рішень» забезпечує вибір конкретної тактики адаптації підприємства до вимог зовнішнього середовища з великою кількістю альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з міжнародного менеджменту.

Управлінські рішення мають бути: обґрунтованими, цілеспрямованими, своєчасними, кількісно і якісно визначеними, оптимальними та відповідно оформленими. Тільки за умови дотримання цих принципів прийняті рішення здатні виконувати керуючу (сприяння досягненню поставлених цілей), координуючу (узгодження окремих дій, рішень, діяльності окремих підрозділів та фахівців) та мобілізуючу (активізація персоналу та виконавців) функції.

Функція «комунікація» забезпечує процес обміну інформацією між суб'єктами управління -- керівництвом, власниками та персоналом підприємств, органами державного регулювання зовнішньоекономічною діяльністю в країні. Цей обмін для досягнення завдань управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства повинен бути своєчасним, повним та адекватним.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на активному використанні системного підходу, який передбачає системне бачення функціонування підприємства як складної динамічної соціально-економічної, відкритої та недетермінованої економічної одиниці. Суб'єкт управління має чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їх роль у формуванні нових топ-характеристик та конкурентних переваг підприємства.

Використання системного підходу в управлінні міжнародною конкурентоспроможністю підприємства дозволяє виявити характеристики діяльності підприємства і взаємозв'язки між ними, розвиток яких забезпечує досягнення ефекту важеля і синергії.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується також на ситуаційному підході до управління, який використовується лідерами міжнародного бізнесу починаючи з 60-х років XX ст. Цей підхід, не відкидаючи концептуальних положень традиційних шкіл управління, акцентує увагу на застосуванні специфічних прийомів та методів управління міжнародною конкурентоспроможністю конкретного підприємства -- об'єкта управління, тобто набір обставин, які впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства в конкретний період часу.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства застосовує здобутки та надбання стратегічного підходу до управління діяльністю підприємства в цілому з врахуванням особливостей та обмежень, притаманних тільки даному напряму управлінської діяльності. Як відомо, стратегічний менеджмент передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємства, його міжнародного бізнесу, спрямованих на перемогу в конкурентній боротьбі та забезпечення стійкого функціонування підприємства на зовнішніх ринках з врахуванням зміну його зовнішньому оточенні.

З позицій стратегічного підходу зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства визначається як процес ефективної адаптації підприємства до вимог цільового зовнішнього ринку, який розробляється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства та стану зовнішнього ринку.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства має ґрунтуватися на парадигмі ресурсного підходу до пояснення успіху підприємства. Базуючись на такому підході, необхідно визначати та аналізувати стратегічні ресурси підприємства, забезпечувати їх поступову капіталізацію --перетворення їх з потенціалу успіху на стратегічні чинники успіху підприємства. Саме ресурсні обмеження визначають можливості та результативність програм нарощування міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Особливе значення для адаптації ресурсів підприємства до змін зовнішнього середовища мають так звані «мета-ресурси» (міжнародний маркетинг, топ-менеджмент, менеджмент персоналу тощо), якість яких є визначальною для зростання міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

В умовах невизначеності та високої швидкості змін у зовнішньому середовищі посилюється значення використання адаптивних систем управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, які ґрунтуються на теоріях гри, хаосу та самоорганізації.

3. Концептуальна модель процесу управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Операційне (прикладне) використання наведеної вище теоретичної моделі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можливе лише за умови формалізації його як процесу.

Формалізація процесу управління -- це розклад, виокремлення і виявлення причинно-наслідкових зв'язків між окремими етапами (блоками) процесу управління та послідовності дій, спрямованих на реалізацію поставленої мети управління.

Формалізація процесу управління є аналітичним підґрунтям для розробки його концептуальної моделі та її практичного використання.

Зміст кожного етапу (блоку) процесу управління в даній моделі полягає у наступному.

Перший етап -- діагностика рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження на цьому етапі:

а) констатується узагальнюючий висновок щодо існування проблеми -- протиріччя між станом міжнародної конкурентоспроможності підприємства (об'єктом управління) і цілями його міжнародного бізнесу;

б) виявляються та ранжуються основні чинники виникнення проблеми;

в) прогнозуються наслідки виникнення та розвитку проблеми та гострота (нагальність) її подолання;

г) визначається потенціал подолання проблеми на основі нейтралі".

Другий етап -- обгрунтування необхідності та можливостей управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Якісне виконання діагностичного дослідження на першому етап. Дозволяє сформувати аналітичну основу для оцінки внутрішніх і зовнішніх можливостей управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Головне завдання даного етапу процесу управління -- не тільки констатувати необхідність вдосконалення бізнес-діяльності підприємства на релевантному зовнішньому ринку, але й сформувати бачення щодо подолання проблеми, яке має включати: систему протидії впливу негативних чинників зовнішнього ринку (на рівні як окремого підприємства, так і на рівні держави) і систему використання впливу позитивних чинників зовнішнього середовища.

Третій етап -- визначення мети та завдань управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. Залежно від рівня конкурентоспроможності і цілей міжнародного бізнесу підприємства такими завданнями можуть бути: запобігання виходу підприємства з даного ринку, скорочення розриву рівнів конкурентоспроможності підприємства і його головних конкурентів, запобігання зниженню конкурентоспроможності підприємства, зростання конкурентних переваг підприємства і його міжнародної конкурентоспроможності.

Четвертий етап -- ідентифікація суб'єкта управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. На цьому етапі визначається суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію заходів щодо досягнення цілей та завдань управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, встановлюються його повноваження та участь функціональних підрозділів підприємства в їх реалізації. Ефективність дій на цьому етапі у вирішальній мірі визначається вибором топ-менеджерів, досвідом і професійним рівнем залучених до виконання експертів за напрямками, створенням необхідних матеріально-технічних умов їх праці.

П'ятий етап -- ідентифікація й оцінка ключових активів і топ-характеристик підприємства. Вихідною складовою операційних процесів підприємства завжди є його активи. Показником рівня виконання тих чи інших операційних процесів є топ-характеристики підприємства. Саме активи і топ-характеристики підприємства є базою для нарощування рівня його конкурентоспроможності. Виявлення точок опору -- активів і топ-характеристик, розробка і розвиток яких має ключове значення для діяльності на даному сегменті зовнішнього ринку -- складає зміст дій і рішень на даному етапі процесу управління. Їх виконання передбачає:

1. Виявлення операційних процесів і характеристик діяльності підприємства, які з точки зору споживача є вирішальним аргументом на користь придбання ним конкуруючого продукту. Якщо результати ринкових досліджень свідчать, що споживачі віддають перевагу, насамперед, надійності товару, то активи і характеристики підприємства, пов'язані саме зі створенням цієї цінності товару, є ключовими для даного Сегмента ринку. Зусилля персоналу підприємства і його кошти мають бути сконцентровані у цьому напрямі операційної діяльності. Якщо споживач віддає перевагу скороченню терміну обслуговування, то інвестування має бути спрямованим на розвиток активів і характеристик, пов'язаних з цим операційним процесом.

2. Оцінку відповідності стану ключових активів і топ-характеристик підприємства умовам конкуренції на даному ринку. Цінність активів і топ-характеристик підприємства не є константою -- вона змінюється у часі і просторі. Кількісне вимірювання розриву між реальним їх станом і станом, який зумовлено характером конкуренції на даному ринку, має визначити варіант модернізації -- розвиток існуючих або створення й розробку нових активів і топ-характеристик підприємства.

Шостий етап -- розробка і реалізація програми розвитку ключових активів і топ-характеристик підприємства. Зміст дій на даному етапі обумовлюється результатами діагностики міжнародної конкурентоспроможності, метою управління та розривами (дефіцитом) в активах і топ-характеристиках підприємства, які мають бути закриті (ліквідовані) на основі розробки та реалізації програми їх розвитку.

Програма розвитку активів і топ-характеристик підприємства, як правило, включає;

-- програми розвитку існуючих активів і топ-характеристик підприємства;

-- програми розробки нових активів і топ-характеристик підприємства.

Програма розвитку активів і топ-характеристик підприємства ґрунтується на оптимальному поєднанні оперативних, тактичних і стратегічних заходів, дій і рішень, які забезпечують закриття виявлених розривів та достатність для формування ключових активів підприємства.

Сьомий етап -- моніторинг розвитку ключових активів і топ-характеристик підприємства. Виконання дій наданому етапі дозволе відслідковувати динаміку змін бізнес-діяльності підприємства, по-в язаних із розвитком існуючих і розробкою нових ключових активів і топ-характеристик, які є базою формування конкурентних переваг підприємства. Результати моніторингу мають містити відповіді щодо Унікальності кожного ключового активу і топ-характеристики, можливості копіювання (дублювання), існування субститутів. Узагальнюючий висновок моніторингу має давати відповідь на ключове питання: чи досягаються стратегічні цілі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства? Позитивна відповідь на це питання підтверджує виправданість, ефективність та своєчасність вжитих заходів щодо управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Восьмий етап -- відтворення (підтримка) ключових компетенцій і конкурентних переваг підприємства. Досягнення переваг над конкурентами і трансформація їх в ключові фактори успіху підприємства мають бути закріплені відповідним механізмом їх захисту, відтворення та підтримки у робочому стані. Виконання дій даного етапу процесу управління знижує рівень вразливості ключових активів і топ-характеристик підприємства, можливість їх здобування конкурентами та підвищує їх міцність й ефект використання у конкурентній боротьбі.

4. Діагностика стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Економічна діагностика вивчення стану економічного суб'єкта за певними ознаками. Діагностика міжнародної конкурентоспроможності підприємства -- системний цільовий аналіз, спрямований на виявлення, оцінку загрози розвитку та подолання проблем функціонування підприємства як суб'єкта міжнародної економічної діяльності.

Проблемою функціонування підприємства як суб'єкта світового ринку є розрив (протиріччя) між реальним станом конкурентоспроможності (об'єктом управління) і бажаним станом, який відповідає стратегічним цілям функціонування підприємства на даному ринку. Створити необхідне аналітичне підґрунтя для розв'язання цих проблем -- основне завдання діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Діагностика стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства не тільки має констатувати факт виникнення проблеми, а й надавати суб' єкту управління аналітичну інформацію щодо оцінки можливості та засобів її подолання.

Декомпозиція процесу діагностики проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства визначається логікою і послідовністю наступних етапів та основних завдань діагностичного дослідження;

Етап 1-й. Створення інформаційної бази дослідження. Завданням даного етапу діагностичного дослідження є формування якісної інформаційної бази, яка обумовлює вибір методів дослідження та коректність узагальнюючого діагностичного висновку.

Найдоцільнішим способом створення інформаційної бази дослідження є сканування зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства на підставі маркетингових досліджень, стратегічного контролю і внутрішньофірмового економічного аналізу.

Під скануванням розуміється безперервне упорядковане спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовища. підприємства, які характеризують ступінь сприйнятливості внутрішніх та зовнішніх умов для досягнення стратегічних завдань підприємства та забезпечення його життєздатності.

Інформаційна база дослідження має складатися з двох інформаційних підсистем (блоків) -- внутрішньої та зовнішньої. Інформація, що формується в них, має давати повне та об'єктивне уявлення щодо ринково-товарної та просторово-часової структури зовнішньоекономічних операцій підприємства, обсягів і термінів їх виконання та фінансових платежів, що їх супроводжують. Накопичення зовнішньої інформації має здійснюватись шляхом моніторингу зовнішнього середовища підприємства і, насамперед, у таких його вимірах, як структура ринку, рівень фрагментованості та чинники конкуренції на ньому, правове та соціокультурне поле конкуренції.

Декомпозиція процесу діагностики проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства дає можливість чітко структурувати процес дослідження, визначити завдання та об'єкт окремих етапів; діагностики та надавати суб'єкту управління об'єктивну інформацію для прийняття необхідних управлінських рішень.

Аналіз стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на застосуванні спеціальних методичних підходів та прийомів, сукупність яких формує методичний інструментарій процесу діагностики.

Сучасний стан розробки методичного забезпечення діагностики міжнародної конкурентоспроможності підприємства характеризується різноманітністю підходів та інструментів її проведення. Основними класифікаційними ознаками існуючих методик діагностики міжнародної конкурентоспроможності підприємства, які визначають їх відмінності, є:

* статус методичного підходу;

* база і засіб формування ключових активів і топ-характеристик конкурентних переваг підприємства;

* інформаційне забезпечення;

* методика дослідження показників стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства;

* технологія дослідження стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства та формулювання висновків.

Залежно від статусу методичні підходи до проведення діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства поділяються на державні (обов'язкові) та наукові (рекомендаційні).

Державні методики діагностики міжнародної конкурентоспроможності підприємства затверджуються органами державного управління і є обов'язковими для використання в певних ситуаціях, перелік яких визначено. Прикладом державної методики в Україні є Методика аналізу фінансово-господарського стану підприємств та організацій, яка поруч з іншими містить рекомендації щодо порядку аналізу та оцінки діяльності підприємств -- суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України.

Наукові методики аналізу та оцінки стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства розробляються та пропонуються для практичного використання фахівцями-аналітиками, спеціалістами з міжнародного менеджменту. Вони не є обов'язковими для застосування! використовуються на вибір та для потреб окремих підприємств.

Залежно від бази й засобу формування ключових активів і топ-характеристик (конкурентних переваг підприємства) методичні підходи до проведення аналізу міжнародної конкурентоспроможності підприємства спрямовані на дослідження стану: природоресурсних конкурентних переваг; техніко-технологічних переваг; інноваційних переваг; глобальних конкурентних переваг; соціокультурних переваг підприємства.

Залежно від інформаційного забезпечення аналізу та оцінки міжнародної конкурентоспроможності підприємства сучасні методичні підходи ґрунтуються на використанні кількісної, якісної або змішаної інформації (кількісної та якісної разом). Найбільш продуктивним, на думку багатьох фахівців, є третій підхід, оскільки він дозволяє нівелювати суттєві недоліки, притаманні окремому використанню тільки кількісної або тільки якісної інформації.

Залежно від методики дослідження показників стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства використовуються методичні підходи:

* ретроспективний (динамічний) аналіз певних показників, який передбачає побудову їх динамічного ряду та вивчення у динаміці;

* порівняльний аналіз, який ґрунтується на зіставленні значень певних показників стану конкурентоспроможності підприємства з аналогічними показниками стану конкурентоспроможності конкурентів;

* еталонний аналіз, який ґрунтується на порівнянні значень показників стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства з певним орієнтиром (еталоном, стандартом), значення якого може бути як Максимальним (у «зірок»), так і критично допустимим («для аутсайдерів»).

Головними критеріями позиціювання сегментів міжнародного бізнесу підприємства є:

-- ведення трансграничних операцій у тих сферах діяльності, де підприємство володіє реальними ключовими компетенціями (і, відповідно, конкурентними перевагами);

-- сукупний вплив чинників конкуренції визначає потенціал граничного прибутку у релевантному зовнішньому ринку;

-- привабливими для підприємства мають бути ті сегменти реле-вантного зовнішнього ринку, які забезпечують прибутковість (позитивне сальдо) трансграничних операцій підприємства;

-- прибутковість трансграничних операцій підприємства на релевантному зовнішньому ринку вимірюється в показниках віддачі від капіталу, інвестованого у розвиток (розробку) ключових активів і топ-характеристик (конкурентних переваг) підприємства;

-- рівень адаптації підприємства до вимог релевантного зовнішнього ринку визначається рівнем реалізації його конкурентних переваг (експортного потенціалу).

Визначення методологічних принципів формування показників діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності та критеріїв позиціювання підприємства на зовнішніх ринках обумовлює деком-позицію системи показників діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

За функціональним спрямуванням показники діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства розподіляються на:

1. Показники, які характеризують стан зовнішнього середовища (цільового зовнішнього ринку). До них відносяться:

* імпортна місткість цільового зовнішнього ринку;

* рівень концентрації ринку;

* рівень диверсифікації конкуруючих на ринку фірм за 'їх продуктовими лініями;

* імпортна залежність цільового зовнішнього ринку;

* рівень вхідного бар'єра;

* купівельна спроможність суб'єктів цільового зовнішнього ринку.

2. Показники, які характеризують стан внутрішнього середовища бізнесу підприємства. Найважливішими серед них є:

* стан та структура активів підприємства;

* інформаційно-інтелектуальний рівень активів підприємства;

* техніко-технологічний рівень активів підприємства;

* рівень організаційно-управлінських активів підприємства.

3. Показники системи «підприємство -- цільовий зовнішній ринок», які визначають рівень (глибину) адаптації підприємства до вимог цільового зовнішнього ринку. До них відносяться:

* загальний обсяг трансграничних операцій підприємства на даному зовнішньому ринку;

* частка трансграничних операцій підприємства в структурі загального їх обсягу на даному зовнішньому ринку;

* рентабельність трансграничних операцій підприємства на даному зовнішньому ринку;

* рівень маркетингової діяльності підприємства на даному зовнішньому ринку.

4. Діагностика стану внутрішнього середовища підприємства

Діагностичне дослідження, як вже було зазначено вище має не тільки надавати суб'єкту управління поглиблений аналіз проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства та прогнозувати її наслідки, але й визначати наявні у підприємства внутрішні сили протистояння, мобілізація яких забезпечує подолання проблеми та відтворення рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Матеріальним субстратом внутрішніх сил подолання проблеми є експортний потенціал підприємства.

Експортний потенціал підприємства -- це система ресурсів (активів) і топ-характеристик підприємства, використання яких забезпечує його функціонування на зовнішньому ринку.

Для визначення характеристик експортного потенціалу підприємства у залежності від підходів до його формування в сучасній економічній літературі використовуються різні терміни: ефективний, конкурентоспроможний, стратегічний, адаптивний тощо. Головною характеристикою експортного потенціалу підприємства є його ефективність.

Ефективність експортного потенціалу підприємства відображає:

1) здатність підприємства до виживання, збереження його як цілісної системи техніко-технологічних, економічних, організаційних, соціальних та інших елементів за рахунок як внутрішніх сил, так і додаткової «енергії» із зовнішнього середовища;

2) адаптаційну здатність підприємства до вимог зовнішнього середовища у ринково-продуктовому, технологічному, просторово-часовому та інших вимірах;

3) економічну раціональність (доходність) циклу «ресурси --трансформація -- готові вироби»;

4) конкурентну позицію підприємства на релевантному зовнішньому ринку -- конкурентоспроможність підприємства.

Ефективний експортний потенціал підприємства -- це динамічно збалансована система ресурсів підприємства, використання яких забезпечує адаптацію до вимог цільового зовнішнього ринку, сталість і життєздатність підприємства як суб'єкта ЗЕДта оптимальну траєкторію руху (позицію) в межах релевантного зовнішнього середовища.

Найбільш значущими специфічними принципами формування ефективного експортного потенціалу підприємства є:

1) принцип релевантності (відангл. геїеуапсе -- відповідність), який визначає відповідність активів і топ-характеристик підприємства завданням формування конкурентних переваг підприємства, які визначаються ключовими чинниками конкуренції на релевантному зовнішньому ринку;

2) принцип адаптивності (гнучкості), який означає здатність підприємства реагувати на зміни зовнішнього середовища шляхом розвитку існуючих або розробки нових активів і топ-характеристик;

3) принцип синергізму, суть якого полягає в інтегрованому використанні ключових активів і топ-характеристик підприємства, що надає можливість реалізувати найважливішу ознаку цілісності: ціле є більшим, ніж проста сума його елементів.

Діагностика стану внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися виключно у площині вимог зовнішнього середовища. Якщо аналіз зовнішнього середовища -- функція маркетингових підрозділів підприємства, то до аналізу, оцінки й ідентифікації стану внутрішнього середовища мають бути залучені й інші функціональні служби підприємства.

Зміст дій і рішень на даному етапі діагностичного дослідження внутрішнього середовища полягає в:

а) ідентифікації -- катетеризації та класифікації -- усіх матеріальних і нематеріальних активів, які є у розпорядженні підприємства;

б) виявленні взаємозв'язків поточних активів з операційними процесами та прийнятті рішень щодо змін їх конфігурації (складу, структури , загального обсягу);

в) оцінюванні (визначенні рангів) значущості кожного з активів у площині нових вимог зовнішнього середовища.

Ідентифікація ключових активів підприємства пов'язана з виявленням категорії і типів активів, цінність (ранг) яких є найбільшою у забезпеченні успіху у конкурентній боротьбі у релевантному зовнішньому ринку.

Ідентифікація ключових активів підприємства здійснюється на основі двох основних підходів: 1) від поточної стратегії до ключових активів; 2) від ключових активів до потенціальної (майбутньої) стратегії.

Оцінка запасів та потреб у ключових активах підприємства передбачає визначення існуючого обсягу ключових активів та потреб у них, необхідних для реалізації поточної або потенціальної стратегії підприємства. Недостатні обсяги кожного виду ключових активів -- розриви -- мають бути закриті на основі формулювання та реалізації програми розвитку (розробки) ключових активів підприємства.

Система показників діагностики стану внутрішнього середовища підприємства і системи «підприємство-цільовий зовнішній ринок» та алгоритми їх розрахунку

5. Показники і чинники міжнародної конкурентоспроможності підприємства (організації)