Действие общих стратегий конкуренции на примере информационного агентства "Омега +"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Действие общих стратегий конкуренции на примере информационного агентства «Омега +»»

Содержание

Введение

Глава 1. Общие стратегии конкуренции

1.1 Стратегии низких издержек

1.2 Стратегия оптимальных издержек

1.3 Стратегии дифференциации

1.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

Глава 2. Использование наступательных и оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

2.1 Анализ конкурентного преимущества

2.2 Виды наступательной стратегии

2.3 Использование оборонительных стратегий для защиты от конкурентного преимущества

Глава 3. Действие общих стратегий конкуренции на примере информационного агентства «Омега +»

3.1 Характеристика предприятия

3.2 Совершенствование конкурентоспособности организации (ИЦ «Омега +»)

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовывать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию. Обеспечивать клиенту (покупателю) дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Цель данной работы изучить, как компания может завоевать и удержать конкурентное преимущество. Задачи работы: описать основные типы конкурентных стратегий, исследовать, как эти подходы отражаются в наступательных действиях по созданию конкурентного преимущества и оборонительных мероприятиях по его удержанию. Рассмотреть положительные и отрицательные черты стратегии вертикальной интеграции и рассмотреть влияние на конкуренцию с точки зрения важности стратегических шагов - когда выгодно быть инициатором в достижении превосходства, а когда следует проводить активные действия позже других.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Глава 1. Общие стратегии конкуренции

1.1 Стратегии низких издержек

На рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем используют его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продаж товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть совокупных затрат конкурентов. Существует два пути достижения этого:

1) Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

2) Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей

Величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене общей цепочке ценностей. Основные показатели затрат, которые определяют общие издержки в каждом звене, делятся на две категории : 1) структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса, которым занимается компания; 2) функциональные показатели издержек, которые зависят от того , насколько успешно идут дела внутри фирмы.

Иногда первый торговый знак (брэнд) на рынке можно создать и утвердить значительно дешевле, чем это будет стоить последователям - быть первопроходцем нередко выгоднее, чем идти с опозданием. Но если технология развивается быстро, выгоднее подождать, пока появиться оборудование второго и третьего поколений, которое значительно эффективней и дешевле первого. Пользователи первого поколения часто несут дополнительные затраты, связанные с долгим изучением того, как работать на новом и еще несовершенном оборудовании. Компании следующие за ними, при создании нового продукта избегают многих затрат, которые первопроходцы были вынуждены понести на проведение научно-исследовательских работ и освоение новых рынков.

Высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производственных мощностей. Расширение использования мощностей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффективность использования активов компании. Чем интенсивней используется капитал в бизнесе, тем большее значение приобретает этот показатель. Нахождение путей уменьшение колебаний в сезонной загрузке мощностей может быть важным источником преимущества по издержкам.

Менеджеры разных рангов влияют на издержки фирмы посредством принятия определенных решений:

1) увеличивая / сокращая количество предлагаемой продукции;

2) добавляя/ сокращая услуги, предоставляемые покупателям;

3) внося больше/ меньше отличительных черт и характеристик качества в товар;

4) платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях;

5) увеличивая/сокращая количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы;

6) увеличивая/уменьшая уровень научно-исследовательских работ относительно конкурентов;

7) затрачивая больше/меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов;

8) увеличивая /сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

Намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочке ценностей определяют издержки. Затем они должны использовать свои знания относительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ликвидации некоторых из них) редко бывает простой и прямолинейной, однако это та задача, за решение которой менеджеры должны браться со всем присущим им упорством и умением.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преимущества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:

- упрощение разработки товара;

- удаление излишеств и предложение товара или услуги без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;

- реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

- использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

- нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;

- использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепочке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель);

- перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка продукции влияют на издержки;

- достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами;

- внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно производители с низкими издержками имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, активным соблюдением бюджетных требований, широким участием персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием привилегий в работе исполнителей. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, удаляя ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа, дают от 30 до 70% экономии компаниям вместо 5-10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр.

1.2 Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценности за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность».

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т.д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям. Наиболее искушенные в этой компании умеют одновременно управлять издержки, снижая их, и вносить дополнительные характеристики и товар. Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стандартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.

конкурентный стратегия предприятие

1.3 Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того, чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:

- установить повышенную цену на товар/услугу;

- увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Подходы компаний к дифференциации могут быть разнообразными: вкусовые качества, специфические свойства, доставка товара в течение определенного времени, больше ценности товара за те же деньги, отличия в дизайне и отделке, надежность и безопасность, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, полный ассортиментный ряд продуктов и т.д.

Дифференциация - это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании.

2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличить срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара.

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю.

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании.

Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем.

Третий подход состоит в придании товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Покупатели редко платят за ценность, которую они не осознают, как бы действительно уникальна она ни была.

Таким образом, повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для покупателя и за ценность, осознанную им. Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели, исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара.

Когда менеджеры компании определят, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого компанией товара/услуги в данной конкурентной ситуации, они должны обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной для компании дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить на рынке товар с набором дополнительных характеристик и атрибутов, либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим объемом продаж.

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей.

Дифференциация создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании, и они готовы платить. Успешная дифференциация:

- создает входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них труднопреодолимы;

- сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;

- помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

- техническом совершенстве;

- качестве изделий;

- превосходном обслуживании клиентов.

Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара, то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты могут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся следующим:

- Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем.

- Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги превосходят потребности покупателя.

- Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительно характеристики товара.

- Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.

- Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

1.4 Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если:

- иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише;

- иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей. Чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда:

- достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

- никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;

- фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

- в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

Фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Глава 2. Использование наступательных и оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

2.1 Анализ конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким (например, в сфере услуг) или более продолжительным (например, в капиталоемких отраслях со сложным технологическим процессом). В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина преимущества может быть значительной и незначительной.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с те, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

2.2 Виды наступательной стратегии

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

- действия, направленные на использование слабостей конкурента;

- одновременное наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов, сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт, способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их. Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако, такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов, и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной борьбе.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

- Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

- Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

- Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

- Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.

- Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

- Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей, изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Захват незанятых пространств имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты2 изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар - отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Существует несколько способов ведения партизанской войны:

- Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

- Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

- Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента.

- Осуществление небольших отдельных редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

- Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

- Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

- Расширять производственные мощности в размерах больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять свои производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

- Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

- Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков и т.д.

- Обеспечить себя престижной клиентурой.

- Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное влияние.

- Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

- наличия более низких издержек при разработке товара;

- наличия более низких издержек при производстве товара;

- наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

- возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

- возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

- возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

- возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании, уникально сильной функциональной компетенции или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

2.3 Использование оборонительных стратегий для защиты от конкурентного преимущества

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться со стороны как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

- приложение больших усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов; расположение товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента; раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и других покупателей;

- сокращение времени поставки запасных частей;

- патентование альтернативных технологий;

- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;

- подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

- приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени». Хорошая оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Мобильная оборона всегда предпочтительней статичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий или, по крайней мере, переориентировать их на менее защитные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

- публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

- публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

- публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условии продаж;

- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;

- проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

Глава 3. Действие общих стратегий конкуренции на примере информационного агентства «Омега +»

3.1 Характеристика предприятия

Рассмотрим действие стратегий конкуренции на примере информационного агентства «Омега +».

Информационное агентство «Омега +» начало свою деятельность в сентябре 2007 года. Согласно единому государственному реестру оно может осуществлять следующие виды деятельности:

- предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде жилого и недвижимого имущества;

- осуществление прочей оптовой торговли;

- осуществление прочей розничной торговли в неспециализированных магазинах;

- осуществление операций с недвижимым имуществом;

- осуществление найма рабочей силы и подбор персонала;

- предоставление услуг по подбору персонала;

- ведение деятельности информационного агентства.

Основными видами деятельности данного агентства, согласно вышеуказанному перечню являются:

- оказание информационных услуг в сфере трудоустройства;

- оказание информационных услуг по аренде жилых помещений;

- оказание посреднических услуг по аренде жилых помещений.

Данные виды деятельности как основные выбраны агентством неслучайно, так как проблемы жилья и трудоустройства стоят особенно остро в сложившейся ситуации в стране. Следовательно, эти виды услуг пользуются и будут пользоваться спросом.

Сейчас на рынке ведут свою деятельность множество подобных агентств, поэтому следует тщательно планировать стратегию деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективу, учитывая соотношение спроса и предложения на рынке, создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом.

Рассмотрим стратегии конкуренции информационного агентства «Омега +», включающие в себя подходы, которые оно использует для привлечения покупателей, ведение конкурентной борьбы, укрепление своих позиций на рынке.

В области издержек агентство выработало для себя следующие пути развития:

- сокращение затратных операций;

- совершенствование цепочки ценностей за счет удаления излишеств и предложения услуг без ненужных прикрас; удовлетворение специальным, но важным требованиям покупателя.

Применяя стратегию дифференциации, агентство идет по пути оказания дополнительного спектра услуг, а именно:

- консультирование покупателя по вопросам найма жилых помещений;

- консультирование покупателя по вопросам трудоустройства, в т.ч. профориентирование;

- предоставление унифицированных форм договоров по найму жилых помещений и по трудоустройству, составленных в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

- предоставление дополнительной информации, интересующей покупателя, в течение срока информационного обслуживания.

В данном случае создание покупательской ценности в подобного рода услугах состоит в придании услугам черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей.

Выбирая действия, направленные на использование слабостей конкурента, агентство концентрирует внимание на следующих деталях:

- уделяет особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает (покупатели с доходом ниже среднего, не имеющие возможность арендовать дорогостоящее жилье);

- работает с покупателями конкурентов, чьи услуги отличаются недостаточно хорошим качеством (а именно искаженность, недостоверность информации);

Для такой небольшой организации, как данное агентство, целесообразно использование способов ведения партизанской войны. Не имея значительных ресурсов для ведения крупномасштабных атак на лидеров отрасли, агентство направляет свои атаки на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов, а также осуществляет редкие атаки с использованием тактики разовых скидок на услуги, чтобы переманить часть покупателей. В этих случаях ситуация может быть использована с выгодой для себя, хотя и дает временный эффект.

Позиция конкурентного преимущества достигнута также за счет расположения офиса в центре города, непосредственной близости от оживленных торговых площадей, железнодорожного и автовокзалов, хорошей транспортной развязки.

...