Анализ финансового состояния и результатов деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ финансового состояния и результатов деятельности

1.1 Описание компании ВАО «Керамет» и анализ рынка огнеупорных изделий

1.2 Анализ финансового состояния и результатов деятельности ОАО «Великоанадольский огнеупорный комбинат»

1.3 Предпосылки для внедрения системы сбалансированных показателей

2. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

2.1 Концепция сбалансированной системы показателей

2.2 Определение финансовых целей компании

2.3 Составляющие сбалансированной системы показателей

2.3.1 Инновационная составляющая

2.3.2 Клиентская составляющая

2.3.3 Составляющая внутренних бизнес-процессов

2.3.4 Обучение и развитие

2.4 Взаимосвязь параметров сбалансированной системы показателей

2.5 Рекомендации по организации внедрения системы сбалансированных показателей в компании ВАО «Керамет»

3. Финансово-экономическое обоснование проекта

Выводы

Список литературы

сбалансированный стратегический управление

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в повышении эффективности деятельности корпорации, выраженной в росте ее стоимости.

Цель проекта - в разработке такой системы, которая позволила бы компании осуществлять стратегическое управление на долгосрочной основе, решать принципиальные задачи процесса управления по функциональным и межфункциональным направлениям и ориентироваться в своей деятельности на систему показателей, дающей возможность всем сотрудникам компании скоординировать свои действия по достижению общей стратегии и оценить их последствия в будущем.

Исходя из поставленной цели, в рамках данного проекта сформулированы основные задачи, на решение которых необходимо опираться:

Ориентир на укрепление конкурентных преимуществ в области разработки и выпуска технологически современной и качественной продукции, совершенствуя при этом потребительскую ценность предложения;

Максимальная концентрация на достижении повышения экономической стоимости и приоритетных целей компании, минимизация финансовых и временных потерь, удовлетворение требуемого уровня прибыльности;

Оптимизация политики в области финансовой и инвестиционной стратегий, обеспечивающих компанию требуемыми уровнями доходности и роста;

Оптимизация внутренних бизнес-процессов и организационной структуры;

Повышение мотивации топ-менеджеров на достижение результатов, рост их профессионального уровня.

Разработка такой системы в рамках данной работы производится для открытого акционерного общества «Великоанадольский огнеупорный комбинат», как характерного представителя отрасли промышленности огнеупоров в корпорации ВАО «Керамет».

Данная система разрабатывается на основе сбалансированной системы показателей эффективности Р. Каплана и Д. Нортона, которая дополняет систему финансовых параметров компании системой оценки перспектив, и рассматривает ее по пяти оценочным критериям - финансовому, инновационному направлению, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

В данной работе выполняются следующие шаги, или применяемые методы в исследовании:

Формулируется общее видение, разрабатывается стратегия, которая переводится в плоскость конкретных стратегических задач;

На основе стратегических задач разрабатывается финансовая стратегия и показатели, характеризующие успешность ее достижения, которые являются базой для разработки показателей других составляющих;

Последовательно разрабатываются ключевые показатели для других составляющих (клиенты, бизнес-процессы, инновации и персонал), параллельно выявляется дисбаланс в существующей системе и разрабатываются предложения по улучшению деятельности корпорации в этих направлениях, разрабатываются конкретные мероприятия, направленные на достижение ключевых показателей;

Устанавливаются взаимосвязи показателей и строится карта ССП для высшего топ-менеджмента завода;

Проводится финансово-экономическое обоснование проекта;

Приводятся рекомендации по организации внедрения ССП;

Формулируются основные выводы и практические результаты.

Для повышения эффективности деятельности корпорации ВАО «Керамет», выраженной в росте стоимости всех ее предприятий, предлагается, взяв за основу данную работу, создать группу для осуществления координации и контроля за этапами дальнейшей разработки системы показателей и поддержания ее жизнеспособности. Практическая значимость данной работы, ее новизна, в том, что ССП, как инструмент стратегического управления, завязана на мотивации руководящих работников (как постоянной по факту достижения результатов тактических целей, так и единовременной по результатам выполнения стратегических задач).

Выпускная аттестационная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка используемой литературы.

Основные результаты работы: ориентиры для принятия управленческих решений направлены на развитие компании и использование потенциальных внутрикорпоративных возможностей, укрепление конкурентных преимуществ; систематизация стратегии через понятные всем последовательные шаги и контроль их выполнения на разных уровнях управления. Это поможет скоординировать работу заводов, подразделений корпорации и каждого сотрудника в отдельности по выполнению общих целей компании, создать механизмы контроля и самоконтроля.

В данной работе не рассматривались показатели, координирующие систему работы, как подразделений, так и каждого сотрудника. Однако дальнейшая разработка системы сбалансированных показателей позволит каждому сотруднику принимать участие в этом процессе и выдвигать предложения, основываясь на доступных и понятных показателях системы, что создаст гибкость в осуществлении корректировки стратегии.

1. Анализ финансового состояния и результатов деятельности

1.1 Описание компании ВАО «Керамет» и анализ рынка огнеупорных изделий

Общая характеристика компании и организационная структура.

ВАО «Керамет» с 1992 года, являясь закрытым акционерным обществом, осуществляет продажу огнеупорных изделий предприятиям горно-металлургического комплекса и имеет контрольный пакет акций заводов-производителей: ОАО «Великоанадольский комбинат» с 1992 года, ЗАО «Белокаменские огнеупоры» с февраля 2004 года и ЗАО «Никитовский огнеупорный комбинат» с ноября 2003 года (в дальнейшем ВАОК, БО и НОК).

Действующая организационная структура приведена на рисунке 1. Тип - линейно-функциональная структура. Вышеперечисленные предприятия рассматриваются как три самостоятельные бизнес-единицы в структуре, управляемой ВАО «Керамет».

Бизнес-единицы имеют:

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	ОАО ВАОК	ЗАО БО	ЗАО НОК
1	Собственные производственные площади	кв. м.	1500	600	800
2	Среднесписочная численность	чел.	1530	480	90
3	Год. производственные мощности (печей)	тыс. тн.	180	80	90
4	Сертификат качество по системе ИСО	наличие	есть	нет	нет

Основная деятельность бизнес-единиц складывается из следующих процессов:

Добыча глины (сырьевая база ОАО ВАОК);

Закупка товарно-материальных ценностей;

Хранение и их перемещение;

Конструирование, проектирование и сборка пресс-форм и другого оборудования;

Производство огнеупорной продукции и контроль качества (смесь, формовка, прессовка, обжиг, складирование);

Сбыт;

Маркетинг и послепродажный контроль качества.

По оценке маркетинговых специалистов корпорации, доля на рынке огнеупоров ВАО «Керамет» составляет 15% и наблюдается ее увеличение. В настоящее время компания активно развивается и расширяет свою клиентскую базу, как на Украине, так и в России, так и в страны ближнего зарубежья: Польшу, и СНГ: Прибалтику, Россию, Армению и Казахстан.

Проведена работа с ОАО «Криворожсталь», ОАО «Днепровский металлургический комбинат», ОАО «Енакиевский металлургический завод» и другими предприятиями по увеличению объемов продаж, а также и по продажам магнезиальных и муллитокорундовых изделий, которые будут выпускаться на производственных мощностях ЗАО «Белокаменские огнеупоры» и ЗАО «Никитовский огнеупорный комбинат».

Расширение рынка продаж огнеупоров, к сожалению, сдерживается тем, что предприятия не отвечают современным требованиям из-за устаревшего оборудования, трудно подвержены реструктуризации, и, кроме того, ощущается недостаток специалистов, как на рабочих местах, так и ИТР.

На фоне роста наблюдаются проблемы финансового и организационного характера. Меры, направляемые на улучшение ситуации, носят бессистемный характер и, в основном, сконцентрированы на укреплении сильных сторон деятельности предприятия. Так, в частности, серьезные ошибки в маркетинговой политике приводят к проблемам со сбытом, затовариванию, дефициту оборотных средств. Кроме того, заводы представляют собой предприятия с большой «глубиной передела», и практически замкнутым технологическим циклом. Завод имеет свою сырьевую базу и закупает только некоторое сырье и небольшое количество вспомогательных материалов и комплектующих. При этом велика зависимость от энергоресурсов.

Анализ рыночного сегмента по продуктам.

Компания выпускает 3 основные группы продукции: 1) алюмосиликатые обжиговые огнеупоры, 2) алюмосиликатые безобжиговые изделия, 3) хромито-переклазовые изделия. А также опытные образцы, находящиеся на стадии испытаний: 1) мулито-коррундовые массы, 2) стеклоблоки.

Каждый тип продукции различается по форматам и по технологии производства. Все выпускаемые изделия в технологической цепочке производства продукции имеют три процессных направленности - «Смесь-Формовка-Прессовка»

На рынке поставщиков и покупателей превалирует один тип конкуренции - двусторонняя олигополия. Она характеризуется наличием на рынке небольшого количества основных покупателей и ведущих производителей огнеупоров для горно-металлургического комплекса в одинаковой ценовой категории. Рынок зависит от принимаемых решений в компаниях горно-металлургического комплекса.

На рынке огнеупорной продукции присутствуют отечественные и иностранные конкуренты.

Основные отечественные конкуренты для бизнеса следующие компании:

- ОАО «Часовярский огнеупорный комбинат», ОАО «Красногоровский огнеупорный завод»: ассортимент алюмосиликатных обжиговых огнеупоров;

- ОАО «Пантелеймоновский огнеупорный комбинат»: ассортимент хромито-переклазовых изделий и алюмосиликатных огнеупоров.

Основные иностранные конкуренты:

- Лафарж, Франция, Пуянг, Китай: весь ассортимент мулито-коррундовых и прочих масс,

- Магнезит, Россия: хромито-переклазовые изделия.

Украинские производители пока не выпускают аналогов хромито-переклазовых изделий, однако, в связи с высоким спросом на эту продукцию есть угрозы появления новых конкурентов и среди украинских компаний. Эти угрозы не рассматриваются в рамках данной работы, рассчитанной на шестилетний период, так как выход такого производства на проектную мощность требует большего временного периода и значительного вложения средств, кроме того, высокие барьеры входа на рынок сдерживают их деятельность. Однако, в дальнейшем, этот факт не следует сбрасывать со счетов.

Алюмосиликатные огнеупоры занимают лидирующую позицию. Спрос на эти изделия характеризуется низкой эластичностью, и незначительные изменения цены не ведут к значительному увеличению или снижению доли рынка. Ценность для потребителей данного продукта заключается в первую очередь в технологических возможностях, удовлетворительном качестве, технической поддержке и компетентности персонала. Стабильность этих свойств высоко ценится на рынке огнеупоров, и потребители готовы платить большую цену производителям, обеспечивающим своему продукту эти свойства.

SWOТ - анализ как первичный стратегический анализ ОАО ВАОК

Возможности:	Слабые стороны:
1	Увеличение доли на рынке	1	Устаревшее оборудование трудно подвержено реструктуризации
2	Увеличение доли производства	2	Нехватка рабочего персонала
3	Горизонтальная интеграция для расширения ассортимента	3	Низкая квалификация рабочего персонала
4	Повышение качества продукции	4	Низкое качество огнеупоров относительно товаров иностранных конкурентов
Угрозы:	Сильные стороны:
1	Вывод на рынок новых товаров (преимущественно бетонов)	1	Наличие источников сырья
2	Выход на рынок новых конкурентов	2	Широкий ассортимент, диверсифицированная деятельность
3	Потеря влияния на потребителей	3	Высокий имидж
4	Снижение спроса на отдельные виды алюмосиликатных изделий	4	Низкие и средние цены

Рынок стабилен: снижение потребления огнеупоров на 1 т стали компенсируется увеличением производства продукции металлургическими предприятиями (обзор рынка металла по данным ГП Укрпромвнешэкспертиза и Украинской ассоциации вторичных металлов).

Поэтому корпорации «Керамет» предложено сделать выбор в пользу стратегии достижения конкурентного преимущества дифференциации, фокусированной на рынке горно-металлургического комплекса (FD) и дифференциации фокусированного лидерства по издержкам на остальном рынке (FCL). Реализовывать это преимущество предполагается через потенциал нематериальных активов завода-производителя ОАО ВАОК (сертификат качества ISO, НИОКР, патентованные изобретения, бренд, персонал), гибкость, сервис, формирование имиджа и аналогичные реализуемые возможности производств ЗАО БО, ЗАО НОК. Функции головного офиса или штаб-квартиры зависят прежде всего от наличия «горизонтальных» возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергетических эффектов и лучшей координации деятельности подразделений.

1.2 Анализ финансового состояния и результатов деятельности ОАО «Великоанадольский огнеупорный комбинат»

Анализ проводился по данным внутренней отчетности ОАО ВАОК, как характерного представителя отрасли в корпорации (Таблица 1). В соответствии с технологией выпускаемой продукции, которая производится по нескольким процессам и переделам, и изготавливается от 14 до 30 дней, на предприятии используется попередельный метод калькуляции себестоимости продукции по условным или приведенным тоннам.

По результатам технико-экономической информации можно сделать следующие выводы:

Высокие темпы прироста выручки от продаж: в натуральном выражении в среднем за 2 года составил 20,6%, в стоимостном - 28,7%. В начале рост шел более высокими темпами (за 1 год прирост в натуральном выражении составил 34,6% а в стоимостном 70%), а в 2004г. рост снизился (за 2 год прирост в натуральном выражении - 4,8% а в стоимостном 11,5%) в связи с тем, что компания изменила свою ценовую политику и ассортимент выпускаемой продукции (см. Таблицу 1 и 1.2);

В 2003г. наблюдается резкий рост чистой нормы прибыли, переменные расходы стали составлять меньший процент в общем объеме реализации и произошло значительное сокращение прочих операционных расходов. Это свидетельствует о том, что предприятие перестало содержать непрофильные активы социальной сферы и эффективно использовало вложенные в него средства;

Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках дает представление о структуре затрат в объеме реализации (Таблица 2.2). Коммерческие, административные и прочие операционные расходы снижаются с ростом объема продаж, так как основная доля этих расходов - это постоянные затраты предприятия. Себестоимость реализованной продукции колеблется в зависимости от изменений ассортимента производства.

Данные аналитического баланса и его вертикальный анализ (Таблицы 3, 4) дают представление о структуре активов и пассивов компании, о показателях эффективности использования активов и доходности инвестиций. Следует заметить, что структура капитала практически не изменилась. Кроме того, основываясь на данных коэффициентного анализа по среднеквартальной отчетности за два с половиной года (см. Приложение 1), можно сделать вывод, что компания находится в стадии роста, или выхода из кризиса, и основной задачей для компании будет поддержание дальнейшего роста на необходимом уровне.

Завод практически не использовал заемных средств при ведении деятельности, поэтому показатель доходности инвестиций можно приравнять к показателю доходности собственного капитала. Рост доходности на вложенный капитал обусловлено улучшением показателей, характеризующих основную деятельность компании (ростом объема реализации продукции и чистой нормы прибыли). Начиная с 2003г. доходность инвестиций (ROIC) составила в среднем 2,8%, таким образом, предприятие вышло на уровень, превышающей минимальный порог (>0).

Показатель WACC для компании при заданной структуре капитала на 31.12.2004г. находится на уровне 25% годовых (см. Приложение №2).

Таким образом, проблема на сегодняшний день в инвестиционной стратегии: рентабельность инвестированного капитала меньше стоимости капитала (ROIC<WACC).

1.3 Предпосылки для внедрения системы сбалансированных показателей по огнеупорным предприятиям

Если по таким параметрам, как уровень издержек, объем производства, цены продажи, для руководителей заводов и сотрудников соответствующих линейных подразделений существуют контрольные показатели, отраженные в бюджетах компании, то, как осуществлять и контролировать успешность реализации таких жизненно важных параметров, как укрепление конкурентного преимущества, повышение качества обслуживания клиентов, мало кто на предприятии имеет объективное представление.

Логично поручить головному офису разработку общей маркетинговой и технологической стратегии. Сейчас технологическая стратегия вообще отсутствует: либо потому, что она не разрабатывается, либо потому, что не удается добиться согласия по поводу ее содержания. Финансовая стратегия также не связана с некоторыми финансовыми показателями - в некоторые периоды начинается контроль за снижением издержек, порой стратегически важных для компании, наравне с этим требуется агрессивное завоевание рынка. В результате оценить успешность стратегии и тактики, а также их реализацию, не представляется возможным, особенно пагубно это может повлиять на компанию в долгосрочной перспективе.

В связи с этим предлагается разработать систему сбалансированных показателей, в которой будут использованы традиционные финансовые параметры, ориентированные на выполнение конкретной стратегии, и дополнены другими критериями, позволяющими разносторонне оценить деятельность компании - взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, инновации, обучение и развитие персонала. С помощью сбалансированной системы показателей руководитель сможет определить, как компания работает над реализацией стратегии, созданием стоимости для клиентов, что нужно предпринять для расширения внутренних возможностей, куда направить инвестиции, как совершенствовать свою деятельность.

На основе имеющейся информации и аналитических данных, а также своего опыта и видения, предлагается генеральному директору корпорации осуществить выбор целевой модели корпоративного центра как стратегического архитектора для ОАО ВАОК, как стратегического контроллера для ЗАО НОК и стратегического оператора для ЗАО БО; внести значительные изменения как в структуру, так и в функции головного центра (Методичка МcKinsey, Статья в The МcKinsey Staff Paper, 1990г, №48).

2. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

2.1 Концепция сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) успешно применяется в ряде уже не только крупных иностранных компаний. Потребность в создании системы сбалансированных показателей была вызвана тем, что компаниям необходимо функционировать в условиях новой информационной эпохи. Эффективная деятельность компаний в информационную эпоху основывается на новых концептуальных решениях:

интеграция бизнес-процессов (переход от принципа функциональной специализации к сочетанию высокого профессионализма узких специалистов, с одной стороны, и оперативности, эффективности и качества, с другой);

взаимодействие с клиентами и поставщиками, основанное на интеграции процессов размещения и поставки заказов, которое позволит подразделениям стоимостной цепочки усовершенствовать качество продукции, снизить ее стоимость и сократить сроки исполнения заказа;

рынок, ориентированный на покупателя (выполнение индивидуальных заказов, разнообразие продуктов и услуг по стандартным ценам);

глобализация бизнеса;

инновационные процессы;

ориентация на работников интеллектуального труда (сегодня каждый сотрудник должен вносить вклад в процесс создания стоимости, и для достижения успеха компании решающие факторы: управление и инвестирование в человеческие ресурсы).

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии компании по каждому конкретному предприятию. Правильно составленная система отражает общность целей, так как все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

Одним из принципов ССП является доступность информации для работников всех уровней. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные задачи и показатели, которые представляют баланс между внешними отчетными данными и внутренними характеристиками наиболее важных бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это есть равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста.

ССП, являясь тактической оценочной системой, служит инструментом стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления, который может быть выражен в виде следующего плана менеджмента предприятия:

Сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач: обсуждение топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии и разработка в процессе обсуждения оперативных показателей сбалансированной системы.

Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения корпорации: осознание сотрудниками стратегических задач и способов их достижения позволит им самостоятельно формулировать задачи на своем уровне и вносить вклад в достижение общих целей.

Планировать, определять цели и стратегические инициативы: в процессе управления позволит корпорации получать количественное выражение результатов, к которым оно стремится, определять механизм и обеспечивать ресурсами для достижения этих результатов, устанавливать краткосрочные прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в ССП.

Расширять стратегическую обратную связь и информированность: система позволяет контролировать процесс исполнения стратегии и корректировать его, в случае необходимости изменить саму концепцию стратегии (Рис.2).

Заканчивая очень общее описание сбалансированной системы показателей, необходимо сказать о том, что в информационную эпоху успех компании зависит от качества выполняемых функций. Функциональная специализация должна интегрироваться с бизнес-процессом, ориентированным на потребителя и определять возможности, которые создадут рост стоимости компании в будущем.

Истинная значимость ССП проявляется, когда происходит трансформация из системы оценок в систему управления. Использование сбалансированной системы показателей можно свести к решению следующих проблем:

Возможности четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

Доведение стратегии до сведения всех сотрудников компании;

Согласование целей и задач подразделений и каждого работника со стратегией компании;

Согласование стратегических задач с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

Идентификация и систематизация стратегических инициатив;

Периодическое и систематическое проведение обзоров достигнутых результатов;

Создание обратной связи для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

ССП заполняет пробел в большинстве управленческих систем, который связан с отсутствием обратной связи по вопросам стратегии компании.

2.2 Определение финансовых целей компании

Миссия и стратегические цели.

Чтобы определить в общей форме главную цель, отразить основную причину существования компании и довести ее до сведения всех сотрудников, на основе стратегического видения, можно сформулировать миссию компании следующим образом: «Укрепление позиций производителя с помощью создания технологично-качественных огнеупоров, обеспеченных соответствующим уровнем сервиса, удовлетворяющих запросам потребителей, с целью получения оптимума прибыли для развития компании и обеспечения персонала достойным вознаграждением и профессиональным ростом».

Из миссии вытекают основные стратегические цели компании:

Увеличение доли рынка;

Разработка новых прибыльных образцов продукции, наиболее востребованных рынком;

Обеспечение качества выпускаемой продукции и уровня сервиса, удовлетворяющего потребностям клиентов;

Повышение эффективности деятельности и улучшение финансовых показателей предприятий;

Рост и развитие компании наравне с профессиональным ростом каждого сотрудника в отдельности.

Финансовая составляющая.

Финансовая составляющая является главным ориентиром при определении задач и параметров других составляющих системы показателей. Финансовые цели и показатели должны играть двойную роль: они определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, с одной стороны, и являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП, с другой.

Основываясь на проведенном анализе производственно-финансовой деятельности предприятия, рыночных перспективах и внутренних возможностях, можно сделать вывод о том, что рассматриваемая компания находясь в стадии выхода из кризиса или фазы неопределенности роста, и имеет следующие отличительные черты:

продукты и услуги компании обладают потенциалом роста (рост производства у главных потребителей - предприятий горно-металлургического комплекса), для развития которых завод нуждается в дополнительных финансовых ресурсах;

доходность инвестиций, начиная с 2003 г. превысила минимально допустимый уровень (> 0), и рост этого показателя продолжается.

Определив стратегические цели и стадию развития ОАО ВАОК, можно выделить две основные финансовые стратегии и рассмотреть ключевые показатели, отражающие успешность реализации каждой стратегии: 1) рост дохода и 2) оптимально-эффективное управление активами.

Взаимосвязь первой финансовой стратегии со стратегическими целями компании характеризуется увеличением доли рынка, ростом объемов продаж. Рост объемов продаж позволит снизить долю постоянных издержек в пределах релевантного уровня, что будет способствовать увеличению массы прибыли. Увеличение объемов продаж планируется за счет увеличения числа новых продуктов, клиентов и выхода на новые рынки, основная часть доли рынка будет поддерживаться существующей клиентской базой. Основным показателем, который будет характеризовать рост доли рынка в финансовой составляющей, будет темп роста выручки от продаж. Размер данного показателя определяем исходя из потребностей рынка и предельно возможных объемов производства.

Так прогноз объёма продаж ОАО ВАОК по группам товаров, объединенных по способу упрочнения, показывает увеличение в натуральном выражении (Приложение 1):

по алюмосиликатным обжиговым огнеупорам на 11,2 % (22,4 % за 2 года);

по алюмосиликатным безобжиговым изделиям на 47,7 % (95,4 % за 2 года).

Можно предположить, что он будет колебаться в пределах: увеличение по обжиговым на 9 - 13 %; увеличение по безобжиговым на 30 - 60 %. В среднем даже в пессимистическом варианте ожидается увеличение по тоннам на 15 %. Таким образом, прогнозируется в среднем рост объемов продаж на уровне 15% в год в течение шестилетнего периода (в натуральном выражении от 8% до 5%, по цене от 6% до 4%, предполагается рост инфляции до 4% в год).

В рамках данного проекта проведен анализ прибыли (прямой и маржинальной), себестоимости в расчете на единицу реализуемой продукции и анализ затрат (расчет представлен в Приложении №3). Информация, содержащаяся в данных таблицах, позволяет полностью и всесторонне исследовать производство каждой тонны огнеупоров. Анализ формирования себестоимости единицы продукции дает представление о том, какие затраты прямо и экономично относятся на конкретное изделие, а какие косвенно распределяются согласно принятой методике и входят в себестоимость. Здесь мы получаем информацию первого уровня о маржинальной прибыли (условно назовем ее «прямая маржинальная прибыль» или вклад на покрытие ВП 1). На втором этапе, используя анализ «затраты - объем - прибыль», мы получаем представление о маржинальной производственной прибыли, с учетом всех переменных и постоянных затрат на единицу продукции. Отсюда видно, что производство алюмосиликатных безобжиговых изделий приносит наибольшую прибыль на единицу продукции, а производство алюмосиликатных обжиговых изделий: наибольшую массу операционной прибыли.

Однако, не следует опираться только на массу прибыли, так как существует определенная рыночная потребность. Используя анализ прибыльности, можно решить следующие важные задачи - спланировать стратегию продаж (правильно спланировать объемы продаж в количественном и денежном выражении, выяснить какую продукцию следует в первую очередь продвигать на рынок), спланировать инвестиционную стратегию (в разработку каких марок вкладывать деньги, и какое оборудование заменить). Наибольшее значение и практическое применение анализа прибыльности с точки зрения выявления ключевого показателя заключается в применении этой методики для планирования продукта, и определении нормы маржинальной прибыли.

Таким образом, можно выделить два применения анализа прибыльности:

применение в операционном процессе для ведения переговоров с клиентами и предоставления скидок, мониторинга выполнения плана продаж и обеспечения нужного уровня доходности инвестиций менеджерами отдела продаж (как фактор достижения успеха финансовой цели - темпы роста продаж);

для планирования продукта, обеспечивающего уровень нормы маржинальной прибыли не менее 42% при максимальной загрузке производства. Размер этого показателя ориентирован на норму маржинальной прибыли для дифференцированного продукта (расчет представлен в табл. 4 Приложения №3).

Факторы достижения являются опережающей оценкой, помогают понять, как мы достигаем поставленных целей. Основные изменения в структуре капитала, связанные с высвобождением активов и увеличением их оборачиваемости ожидаются в течение ближайших трех лет, затем ежегодные изменения незначительны.

Результаты данного раздела, касающиеся определения показателей финансовой составляющей системы сбалансированных показателей и факторов их достижения, приведены в таблице 5.

Финансовые критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспечение наибольшей доходности капитала, вложенного в бизнес-единицу.

2.3 Составляющие сбалансированной системы показателей

2.3.1 Инновационная составляющая

Как уже отмечалось в аналитической части работы, основной показатель - доходность инвестиций. Этот показатель предлагается рассматривать как директивный, заданный корпорацией и собственниками. Для анализа факторов, которые могут повлиять на достижение этого показателя, имеет смысл рассмотреть показатель доходности инвестиций по следующим признакам: доходность инвестиций от уже осуществленных вложений (операционная) и доходность инвестиций от вложений в развитие нового продукта.

Доходность инвестиций. Рассмотрим, какие факторы могут влиять на увеличение этого показателя или поддержание его на нужном уровне по дереву ROIC (Рис.3). С одной стороны мы видим, что влияние на доходность инвестиций оказывает рентабельность реализованной продукции. Рост этого показателя обеспечивается за счет увеличения доли прибыли в выручке, которая в свою очередь увеличивается за счет снижения операционных расходов. С другой стороны увеличение оборачиваемости активов тоже положительно влияет на рост доходности инвестиций. Здесь, помимо опять же роста выручки, оказывает влияние размер чистых активов. При неизменной структуре постоянных активов, большое значение для роста показателя доходности инвестиций играет управление рабочим капиталом, важнейшим показателем которого является денежный цикл. Заводы компании ВАО «Керамет» работают по следующей схеме (наиболее распространенной на рынке огнеупоров), которая и определяет денежный цикл компании: получение авансового платежа у покупателя при размещении заказа по чертежам заказчика и на продукцию особосложную (порядка 70-80% стоимости), 20% - максимальная сумма отсрочки платежа после поставки, как правило, составляет 5 дней. По остальной продукции - отсрочка платежа 20 календарных дней. Таким образом, в связи с незначительными объемами продаж продукции, изготавливаемой по предоплате, денежный цикл компании равен сроку изготовления продукта плюс отсрочка платежа. Поэтому на увеличение показателя оборачиваемости активов опять же ключевое влияние оказывает размер выручки от реализации (рис. 4).

Доходность инвестиций в развитие нового продукта. Вложения в разработку нового продукта следует рассматривать с точки зрения стратегических целей компании с ориентиромм на укрепление конкурентного преимущества, то есть вкладывать деньги в разработку дифференцированного продукта, обеспечивающего компанию наибольшей прибылью. Для оценки разработки предлагается использовать следующие этапы:

Этап планирования инвестиций:

Определить направления развития продукта с точки зрения использования и укрепления конкурентного преимущества;

Определить перечень альтернативных продуктов для разработки;

Сгруппировать инвестиции в развитие продуктов по форме получения доходов, по степени взаимозависимости, по видам используемых ресурсов;

Сравнить инвестиции в разработки продуктов по уровню риска;

Провести анализ денежных потоков от альтернативных инвестиций, используя дифференциальный денежный поток (все разработки интегрированы в действующее предприятие, в качестве ставки дисконта используется не средневзвешенная стоимость капитала WACC 25%, а директивно заданный уровень доходности 30%);

Произвести выбор в пользу разработки и выпуска того или иного продукта с точки зрения цепочки создания ценности (по критерию NPV: по максимальному приросту стоимости компании). Положительная NPV, или чистая приведенная стоимость, обеспечивает доходность проекта, большую, чем доходность завода без учета проекта.

Определить срок окупаемости разработки и выпуска нового продукта:

3.1. Продисконтировать денежные потоки от выпуска выбранного продукта, начиная с периода, следующего за нулевым;

3.2. Рассчитать кумулятивный денежный поток;

3.3. Рассчитать срок окупаемости, используя метод линейной интраполяции.

Учитывая сроки жизни продукта и состояние рынка, с точки зрения появления новых конкурентов, а так же риска вложений в разработку новых продуктов, срок окупаемости в корпорации предложено определять директивно как период 3 года.

Таким образом, оценочной характеристикой и ключевыми показателями по инвестиционной стратегии компании будут являться индекс прибыльности как отношение чистой приведенной стоимости новых проектов к первоначальным связанных с этим вложениям, заданный на уровне 15%, и срок окупаемости как период 3 года, которые приведены в табл. 6.

2.3.2 Клиентская составляющая

Прежде чем определить показатели клиентской составляющей, необходимо обозначить сегмент рынка и определить целевую группу клиентов. Среди покупателей огнеупоров, производимых предприятиями корпорации «Керамет», можно выделить следующие группы клиентов:

1. «Гастролеры»: большое количество мелких предприятий, перепродающих продукты более мелким потребителям и строительные организации. Эти покупатели приходят и уходят с рынка, иногда преобразуются в другие фирмы. Это, как правило, «самопроявляющиеся» клиенты, делающие разовые покупки и ориентированные на наиболее дешевую продукцию - 10%;

2. «Солидные частники»: большое количество мелких и средних предприятий химической и стекольной промышленности, имеющие оборудование различных форматов и производительности, занимающие небольшую долю рынка, ориентированные на качественную работу и индивидуальный подход к своим потребностям. Они ремонтируют оборудование с периодичностью один раз в 1-2 года, ведут рыночную политику «не отстать». Эти клиенты числятся в базах данных компании, с ними поддерживается постоянный контакт - 20%;

3. «Крутые»: небольшое количество металлургических заводов, оснащенных мартеновскими, электродуговыми и доменными печами, вагранками, кислородными конвертерами. Это приверженцы исключительно известных марок рынка, о них также имеется подробная информация в базах данных компании - 70%.

На основе анализа клиентов, конкурентной позиции и анализа прибыльности выпускаемых продуктов можно выделить следующую целевую группу клиентов: «Крутые» - производители металлического проката в Украине, России и странах СНГ. В основном, потребительское предложение для этой группы одинаковое, - все клиенты имеет однородные требования к качеству и цене продукта, срокам поставки, возможности получать технические консультации и обслуживание.

После сегментации и определения целевой группы клиентов необходимо разработать предложение потребительской ценности именно для этой группы, так как это является ключевым фактором при определении перспективных целей и показателей данной составляющей. Выбранный сегмент рынка и есть источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей сбалансированной системы показателей.

Для обеспечения цели роста выручки от продаж необходимо осуществить выполнение подцелей, которые являются залогом обеспечения роста доли рынка, - расширение и сохранение клиентской базы. Для корпорации «Керамет» важным параметром успеха этой стратегии является показатель лояльности клиентов, так как большая доля продаж компании совершается за счет постоянных клиентов, а распространение положительного мнения о компании позволяет привлекать новых покупателей.

Для оценки результативности выполнения этих целей предлагается использовать следующие показатели:

- Процент продажи новым клиентам: для обеспечения 15%-ных темпов роста выручки от продаж, необходимо, чтобы этот прирост как минимум обеспечивали продажи новым клиентам. Поэтому, минимальный процент продажи новым клиентам рассчитывается как выручка от продажи новым клиентам, соотнесенная с общей выручкой предприятия:

Размещено на http://www.allbest.ru/

где: S(н.к.) - объем продаж новым клиентам, S - выручка от реализации.

Таким образом, для обеспечения требуемого уровня роста необходимо обеспечивать процент продаж новым клиентам, как минимум 13% в год (15%/115%), при условии сохранения клиентской базы.

- Количество сделок с постоянными покупателями: на основе результатов и опыта прошлых периодов, постоянные объемы продаж обеспечат 85 поставок в месяц постоянным покупателям (в среднем по 10 поставок восьми покупателям). При изменении политики продаж показатель необходимо пересмотреть.

По огнеупорам, производимым по чертежам заказчика, завод-производитель имеет конкурентное преимущество дифференциации, которое создает для целевой группы клиентов потребительскую ценность предложения. Ближайшие аналоги таких изделий имеют стоимость, превышающую стоимость предложения компании в 1,9 - 2,2 раза при тех же технологических возможностях. Компания добилась хорошего уровня качества технологии, удовлетворяющего клиентов по отношению к цене. Этот эффект тем более усиливается, что успех металлургических и коксохимических предприятий, потребителей данного типа изделий, в основном определяется технологией, а ограниченность предложений по технологическим возможностям для указанных изделий, их дороговизна, дает заводу-производителю несомненное преимущество.

Отдельное преимущество дает заводу-производителю приобретенный в августе 2003 года пресс, который обеспечивает высокую точность формовки огнеупоров, плюс снова технология. В связи с тем, что апробация пресса закончилась, начиная с 2004г. компания проводит новую ценовую политику. На ковшевые изделия и изделия по чертежам заказчика устанавливаются новые цены, - повышение в среднем на 9%. Это позволит установить справедливую цену на изделия и обеспечить компании рост доходов.

Для анализа выхода на новые рынки, предлагается использовать показатель прибыльности клиента. Показатель прибыльности будет дополнять оценку работы с новыми клиентами, с одновременным использованием показателя процента продаж новым клиентам, создаст целостную оценку эффективности работы с новыми клиентами и рынками. Расчет показателя предлагается производить на основе доходности:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ прибыльности клиентов ведется на основе баз данных по клиентам уже совершивших покупку у компании; отдельной статьей регистрируются затраты, связанные с выходом на новые рынки. Например, компания в течение 2003 года израсходовала 13500 УЕ на участие в ежегодных выставках в странах СНГ. За последние полгода было осуществлено несколько продаж в эти страны, и на основе баз данных по региональным клиентам была определена чистая прибыль с этих продаж в размере 7425 УЕ. Таким образом, прибыльность клиентов этих регионов составила 110% в расчете на год, или был получен дополнительный доход в размере 10% с вложенных средств. Применяя требование корпорации к доходности бизнеса и сроку окупаемости инвестиций, предложено установить минимальный размер показателя прибыльности клиента на уровне 30%.

Результаты данного раздела по выбору ключевых показателей клиентской составляющей ССП и факторов их достижения показаны на рис. 5 и сведены в таблице 7.

2.3.3 Составляющая внутренних бизнес-процессов

После определения показателей финансовой и клиентской составляющих сбалансированной системы показателей, разрабатываются цели и показатели для внутренних бизнес-процессов компании. Составляющая внутренних бизнес-процессов ориентируется на виды деятельности, наиболее важные для достижения целей. Необходимо определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, которая начинается с инновационных процессов - выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах - производстве и доставке товаров и изделий клиентам и заканчивается послепродажным сервисом. Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов для корпорации «Керамет» отражена на рис. 6.

При определении целей и показателей составляющей внутренних бизнес-процессов будем исходить из стратегии компании и целей, определенных при разработке финансовой и клиентской составляющих. Рассмотрим подробнее каждый бизнес-процесс.

1. Инновационный процесс. Цель инновационного процесса для корпорации заключается в создании новых продуктов, обеспечивающих компанию конкурентным преимуществом. Для этого с помощью маркетинговых исследований необходимо изучать потребности клиентов с целью выявления перспективных направлений для производства новых марок огнеупоров, направленных на укрепление конкурентного преимущества дифференциации. Для оценки успешности этого бизнес-процесса предлагается использовать количество принятых к рассмотрению предложений по выпуску новых продуктов. Это, с одной стороны, будет служить стимулом для выдвижения предложений сотрудниками корпорации, с другой стороны, - поможет лучше изучить рынок и повысить свои знания о рынке. Минимум два предложения в течение года должны быть внесены в инвестиционную программу корпорации для проведения анализа альтернативных инвестиций. Инвестиционная программа должна существовать как отдельный и непрерывный бизнес-процесс, так как у компании всегда должно быть под рукой решение для стратегического планирования и гибкого реагирования на изменение внешней среды. После принятия решения о выпуске нового продукта, основанного на анализе инвестиционной программы, идет процесс разработки нового продукта. Этот бизнес-процесс оценивается с помощью времени на разработку/испытания, для анализа эффективности этого процесса можно использовать период безубыточности. Данный показатель поможет менеджменту корпорации контролировать процесс разработки, выхода на рынок и продаж новых изделий, и, самое главное, служить дополнительной иллюстрацией для оценки прибыльности нового продукта.

2. Сбыт. Сбыт является одним из ключевых бизнес-процессов при заданных стратегических целях. Для обеспечения запланированного роста продаж необходимо получить надежные гарантии обеспечения сбыта. Факторы, обеспечивающие эффективность этого бизнес-процесса - развитие брэнда и продуманная рекламная компания, нацеленная на продвижение продукта целевой группе клиентов и способствующая ее продвижению на новые рынки. Не менее важным фактором является наличие квалифицированных и мотивированных сотрудников, обеспечивающих сбыт. Одним из факторов, повышающих мотивацию персонала, занятого в продажах, является система вознаграждения. До настоящего времени не была выделена система оплаты для сотрудников, занятых в продажах. Для продвижения на рынок выгодных для корпорации продуктов предлагается использовать следующую систему вознаграждения: установить процент комиссионных в зависимости от прибыльности продукта. Общая сумма комиссионных - 0,5 % от объема реализации по вкладу каждого. Оценочной характеристикой этого бизнес-процесса служит 100%-ное выполнение программы продаж.

3. Операционный процесс. Производство огнеупоров нацелено на соблюдение требований к качеству и контролируется с помощью ОТК. Это один из самых критичных процессов для корпорации, так как выполняется на заводах с попередельным и преимущественно позаказным или штучным производством (производство огнеупоров не массовое и не есть процессным) традиционно в соответствии с нормами качества, удовлетворяющими запросы потребителей. Еще одним важным для компании бизнес-процессом является соблюдение сроков поставки. Соблюдение сроков поставки влияет как на своевременную оплату огнеупоров клиентом, так и на удовлетворенность клиента и поддержание репутации компании как надежного партнера, выполняющего условия договора. Для достижения успеха в этом бизнес-процессе необходимо регулировать снабжение производства и оптимизировать взаимоотношения с поставщиками основного сырья и вспомогательных материалов, энергоресурсов. Это область операционного менеджмента и управления запасами. Контрольным оценочным показателем для этого бизнес-процесса будет служить максимальный срок выполнения заказа и/или время производства.

4. Послепродажное обслуживание. Послепродажное обслуживание состоит из двух ключевых бизнес-процессов:

- Технологическая поддержка: заключается в осуществлении гарантийной замены некачественных огнеупоров по количеству выдержанных плавок в пост гарантийный период. Этот бизнес-процесс увеличивает стоимость предложения корпорации и учитывается в ценовой политике. Показателями эффективности данного процесса являются обеспечение клиента наиболее часто требуемыми изделиями. Для выполнения последнего показателя необходимо поддерживать на складе запасы таких огнеупоров. Для обеспечения нужного количества и ассортимента изделий на складе предложено проводить анализ с использованием базовых принципов метода А-В-С, и обеспечить на складе постоянный ассортимент огнеупоров категории АА, АВ, ВА, ВВ.

- Поддержание обратной связи: для корпорации необходимо иметь представление о том, насколько наши клиенты довольны поставленными изделиями и уровнем качества. Поэтому, для оценки степени удовлетворенности клиента предлагается проводить личные беседы со специалистами и менеджерами компании-клиента через 1, 3, 6, 9 и 12 месяца после поставки изделий потребителям и получать информацию о том, как они оценивают качество продукта и услуг компании (сколько плавок выдерживают огнеупоры и пр.). Данная информация в дальнейшем может быть получена с помощью специального вопросника, сгруппированного по направлениям - технология, функциональность и взаимоотношения. В особенности это касается изделий, запущенных в производство по новым технологическим условиям. А на сегодняшний день ключевым показателем может служить процент брака готовой продукции. Таким образом, выделив ключевые бизнес-процессы компании на основе целей и показателей других составляющих сбалансированной системы показателей, цели и показатели для составляющей внутренних бизнес процессов представлены в таблице 8.

2.3.4 Обучение и развитие

Стратегические задачи пятого компонента сбалансированной системы показателей, касающейся обучения и развития, являются факторами выполнения планов, выраженных в финансовой, инновационной, клиентской и бизнес-процессов. Разрабатывая показатели для этой составляющей, необходимо использовать принципиальные направления для эффективного обучения и развития: возможности работника, возможности информационных систем, а также мотивацию, делегирование полномочий и соответствие личных целей целям компании. На рис. 7 представлена взаимосвязь основных показателей составляющей обучения и развития ССП и факторов, их определяющих.

Выделяются три ключевые показателя, оценивающих кадровую ситуацию в компании:

удовлетворенность работника;

сохранение кадровой базы;

повышение эффективности работника в ключевых сферах компетентности.

Удовлетворенность работников оказывает влияние на качество их работы, уровень обслуживания потребителей и производительность, и через показатели сохранения кадровой базы и эффективности работника влияет на результаты их деятельности. Поэтому очень важно добиться понимания того, насколько важен для компании показатель удовлетворенности работника. Рассмотрим каждый в отдельности.

Показатель удовлетворенности работника должен оцениваться 1 раз в год по специально разработанной анкете. Оценка будет даваться по бальной системе.

Показатель сохранения кадровой базы оценивается с помощью показателя текучести кадров. За последние годы средняя текучесть работников по разным категориям составляла до 10% в год. Это высокий показатель, который был связан с очень активным ростом предприятия, постоянными изменениями в организационной структуре и неэффективной кадровой политикой. Так как на сегодняшний день компания постепенно приближается к стадии устойчивого состояния, необходимо контролировать этот показатель, в особенности в отношении ключевых сотрудников, и добиться его понижения до уровня 3% в год.

Показатель эффективности работника будет оцениваться с помощью дохода на одного сотрудника. Этот показатель будет рассчитываться по подразделениям и группам в соответствии с программой подразделений и встроенной системой вознаграждения. Доход будет оцениваться в процентном соотношении на одного сотрудника конкретного подразделения. Для каждого подразделения надо разрабатывать индивидуальный размер вознаграждения по специальной программе. На настоящем этапе выделена система оплаты для сотрудников, занятых в продажах. В данном разделе хотелось бы подчеркнуть, что такая система увязывает интересы отдельного сотрудника и компании в целом. То есть, рост доходности на одного сотрудника является неким мерилом прибыльности самой компании. Этими же принципами предлагается руководствоваться при определении системы вознаграждения для сотрудников других подразделений.

...