Анализ финансового состояния и результатов деятельности

Информационные системы. Для эффективной работы сотруднику компании необходима в полном объеме и своевременно информация о потребителях, о внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений. Для сотрудников компании, непосредственно контактирующих с клиентами необходима полная информация о клиенте (доступность базы данных, где содержится исчерпывающая информация о клиенте), для сотрудников, участвующих в инновационных процессах необходимо иметь под рукой результаты маркетинговых исследований, для сотрудников, занятых в операционном процессе необходимо получать необходимые данные с помощью специальных компьютерных программ. При этом все сотрудники компании должны быть в курсе стратегических целей и программ компании.

Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании. Это направление сфокусировано на внутреннем климате организации, создающем условия для мотивации и инициативности работников. В корпорации предлагается использовать следующие показатели для оценки направления мотивации сотрудников составляющей обучения и развития персонала ССП.

1) Количество принятых к рассмотрению предложений: этот показатель рассматривался в составляющей бизнес-процессов компании, и его важность как мотивирующего фактора неоспорима. Для стимуляции этой деятельности сотрудников компании необходимо предусмотреть компенсацию в системе вознаграждения компании.

2) Соотнесение личных целей корпоративным: это важный показатель для эффективности достижения целей компании. Для оценки этого направления могут использоваться: процент вовлеченности по категориям работников (топ-менеджеры, линейные менеджеры, рядовые сотрудники), процент соотнесения личных целей с ССП по категориям сотрудников, процент сотрудников, достигших свои персональные цели. Для определения этих показателей может использоваться специальная концепция оценки.

3) Работа в команде: для корпорации «Керамет» показатель работы в команде может базироваться на основе корпоративной культуры сотрудниками компании, направленной на понимание того факта, что только общими усилиями возможно добиться выполнения стратегических целей компании.

Результаты по разработке показателей составляющей обучения и развития сведены в таблице 9.

2.4 Взаимосвязь параметров сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей это взаимозависимость причинно-следственных связей с критериями оценки результатов и факторов их достижения. Система оценки должна ясно представлять соотношения между целями и критериями их достижения. Поэтому система показателей в рамках данного проекта разрабатывалась на основе трех принципов:

Причинно-следственные связи;

Факторы достижения результатов;

Взаимосвязь с финансовыми результатами.

Разрабатывая показатели ССП, была попытка представить стратегию компании через последовательность причинно-следственных связей. В ССП были включены различные показатели, такие как доходность, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы, область компетенции персонала. Эти показатели являются отсроченной оценкой. Факторы достижения результатов - это показатели опережающей оценки, которые отвечают на вопросы: за счет чего мы собираемся достигать показатели ССП и что нужно для этого сделать. Таким образом, ориентир - на сбалансированный комплекс результатов, выраженных в виде показателей (отсроченные характеристики), и факторов их достижения (опережающие показатели). Определяя параметры составляющих ССП (инновационной, клиентской, бизнес-процессов, обучения и развития), исходим из тех финансовых результатов, которых планируем достичь. Так как сбалансированная система показателей должна делать основной акцент на финансовые результаты, - все показатели ССП должны быть через цепь причинно-следственных связей согласованы с финансовыми целями. Таким образом, последовательность действий и логика разработки показателей для компании «Керамет» выглядела следующим образом:

В качестве основного целевого показателя финансовой составляющей, является рост показателя доходности инвестированного капитала ROIC, который также является стратегической целью компании. Фактором деятельности, оценивающим рост этого показателя, является увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о степени удовлетворенности клиентов и высоком индексе потребительского доверия. Лояльность клиентов, выражающаяся в сохранении клиентской базы, и, как уже рассматривалось, оказывающая влияние и на привлечение новых покупателей, - оба этих показателя приводят к росту доли рынка, которая в свою очередь оказывает серьезное влияние на ROIC. Также ориентир был на прибыльных клиентов для достижения роста показателя ROIC. Основными факторами, определяющими лояльность клиентов и создающих ценность потребительского предложения, являются технические возможности оборудования, справедливая цена, своевременная доставка, качество марки изделий, техническая поддержка и компетентность персонала. Таким образом, основной акцент при определении ключевых бизнес-процессов, делается на инновационных процессах и послепродажном обслуживании, создающих ценность предложения, на обеспечении надежного сбыта и соблюдении необходимых параметров операционного процесса. Для успешной реализации бизнес-процессов необходимо повысить эффективность сотрудников, которая возможна при их удовлетворенности. На удовлетворенность сотрудников значительное влияние оказывают возможности расширения сфер компетенции, получения нужной информации и мотивация.

Пример применения выплат из фонда мотивации, приведенный в таблице 10, иллюстрирует, как компания определяет стратегию развития, устанавливает соответствующие финансовые цели и через сбалансированную систему показателей, построенную на основе причинно-следственных связей, переводит стратегию в русло конкретных показателей.

Ранжирование показателей по их весу определяется экспертным путем согласно скорректированным на год стратегическим задачам. Выплата вознаграждения по карте топ-менеджменту завода за достижение того или иного показателя проводится по следующему алгоритму:

1) выполнение каждого ключевого показателя до 40% от установленного - 0% в целом по перспективе (с целью достижения уровня по всем поставленным в корзине показателям),

2) выполнение каждого ключевого показателя от 40% до 100% от заданного уровня - в размере дифференцированного процента, определяемого по формуле:

% выплат = (Факт% - min%) / (max% - min%), где

max% = 100%, min% = 40%

3) выполнение каждого ключевого показателя более чем на 100% от установленного - в размере 100% по каждому показателю (с целью равномерного достижения уровня выполнения всех влияющих факторов).

Необходимо отметить, что процесс разработки показателей ССП, помог более конкретно определить стратегию. Я считаю, что использование ССП поможет компании в дальнейшем формулировать и осмыслять стратегию, которая будет актуальна для компании на том или ином этапе (см. Таблицу 10).

2.5 Рекомендации по организации внедрения системы сбалансированных показателей в компании ВАО «Керамет»

Для компании ВАО «Керамет» использование сбалансированной системы показателей ориентировано на организацию процессов управления. На основе общей концепции стратегии разрабатываются детализированные показатели на уровне заводов, происходит согласование и обратная связь по принципу двойной петли. Затем необходима трансформация ССП из системы оценок в систему управления. Интеграция ССП в систему стратегического менеджмента поможет преодолеть барьеры, существующие на пути реализации стратегии для большинства компаний. Для успешного интегрирования необходимо придерживаться следующих методов действия:

С помощью ССП учиться переводить стратегию в плоскость конкретных и выполнимых задач, определять основные факторы их достижения.

Увязать общие стратегические цели компании с целями и задачами заводов, их подразделений и отдельных сотрудников, используя следующие механизмы:

Проведение внутренней маркетинговой кампании: информирование работников о стратегии организации с помощью информационных бюллетеней; передача сотрудниками по обратной связи отчетов о выполнении программы и показателей, которые также должны быть представлены в бюллетенях.

Программы постановки целей для подразделений и отделов: на основе интегрированной ССП и факторов реализации стратегии провести трансформацию стратегических целей и показателей в конкретные действия каждого подразделения и сотрудника.

Взаимосвязь системы вознаграждения со стратегией компании: необходимо установить минимальный уровень стратегических показателей, при выполнении которых выплачивается вознаграждение в форме процента по каждому показателю по специальной системе. В случае выполнения отдельных показателей менее чем на 40%, вознаграждение не выплачивается. Такое ограничение должно мотивировать сбалансированность результатов деятельности по всем составляющим ССП, а также уравновесить показатели краткосрочных итогов и факторов достижения перспективных экономически долгосрочных результатов.

Использовать ССП для интеграции стратегии и бюджета компании по следующей схеме:

Установление напряженных задач и плановых показателей: в ССП определены самые важные факторы для достижения выдающихся показателей, особенно в финансовой и клиентской составляющей, что является средством планирования напряженных бюджетов, теперь построенных на взаимосвязи целей и параметров различных аспектов деятельности компании, а не на концепции улучшения отдельно взятых изолированных показателей. Включение в ССП факторов достижения целей и опережающих индикаторов поможет менеджерам определять, какие операционные инструменты необходимо создавать, чтобы компания достигла выдающихся финансовых результатов.

Определение и оптимизация инициатив: необходимо ориентироваться только на те инициативы, которые связаны со стратегическими целями ССП. Для направления инициатив в нужное русло можно использовать следующие программы:

программа «недостающего показателя» (если не хватает данных при разработке показателей - поиск важных для ССП показателей);

программы постоянного совершенствования, основанных на темпах изменений (использование методики оценки темпа изменений, позволяющей проследить правильность траектории движения компании к стратегическим целям);

программы стратегических инициатив, таких как реструктуризация, связанных с радикальным усовершенствованием ключевых факторов достижения результатов (когда стратегические планы компании выходят на новый уровень, требующий принятия решения о применении организационной перестройки и реструктуризации).

Определение важных межфункциональных инициатив: менеджеры должны выбирать такие инициативы, которые обеспечат синергизм усилий разных подразделений в выполнении поставленных стратегических целей. В процессе планирования необходимо принимать во внимание связь рассматриваемой компании как бизнес-единицы с подразделениями головной компании и определить, где существует перекрестная деятельность. Это будет способствовать более качественной работе подразделений и достижению целей как бизнес-единицы, так и корпорации в целом.

Согласование стратегических планов с годовым распределением ресурсов и бюджетом. Стратегическое планирование и составление бюджета должны быть взаимоувязаны. При разработке бюджета необходимо определять краткосрочные цели для финансовых показателей (объем продаж, текущие расходы, валовая прибыль, общие и административные расходы, операционная и чистая прибыль, денежный поток и доходность инвестиций). В соответствии с этим устанавливать объемы капиталовложений, затраты на НИОКР, маркетинг и продвижение товара.

Наладить обратную связь в отношении реализации стратегии и проверки ее работоспособности. Использование ССП должно обеспечить поступление информации по принципу двойной петли - сбор данных о внедрении стратегии, проверка и анализ ее жизнеспособности, а также выдвижение новых идей о появляющихся стратегических возможностях и направлениях деятельности.

Понимание и признание стратегии компании является отправной точкой стратегического информационного процесса. Стратегическая обратная связь нужна для оценки жизнеспособности и модернизации гипотез, на базе которых строится стратегия компании и бизнес-единиц. Отклонения от запланированных результатов используются в качестве аналитической информации об адекватности стратегии. Причинно-следственные связи, которые лежат в основе ССП, позволят менеджерам поставить краткосрочные задачи, которые наилучшим образом будут отражать прогнозируемые последствия от возможных изменений показателей и факторов их достижения.

Основная цель внедрения сбалансированной системе показателей - это использование ее в качестве основного элемента системы управления (рис. 8).

При внедрении сбалансированной системы показателей могут возникнуть проблемы из-за структурных и организационных дефектов или ошибок в выборе показателей. Структурные дефекты и ошибки в выборе показателей исправляются в рабочем режиме на основе конкретных стратегий, содержащих сбалансированный комплекс показателей. Организационные дефекты связаны с концептуальным подходом к внедрению ССП. Исходя из практики создания ССП, для избежания организационных дефектов необходимо:

Понимание руководством компании, что разработка и внедрение ССП является прерогативой высшего менеджмента, так как должна отражать общую стратегическую концепцию компании;

Понимание руководителями компании, что ССП нельзя составлять простым копированием лучших показателей передовых компаний, так как, выражая уникальную стратегию компании, каждая ССП является уникальной;

Четкое осознание руководством компании сути и целей внедрения ССП, а также последовательное осуществление всех шагов создания ССП, не перегружая процесс сбора информации о показателях установкой специальных информационных систем. В противном случае могут возникнуть потеря темпа и энтузиазма во внедрении ССП.

Организационный порядок внедрения системы сбалансированных показателей.

Лидером проекта назначается «внешний» консультант - сотрудник управляющей компании, менеджер проекта. У менеджера проекта должна быть своя команда, состоящая как минимум из трех ключевых менеджеров компании. В обязанности менеджера проекта входит координационная, аналитическая и техническая работа, такая как - перевод общих положений стратегии в конкретные цели и показатели, создание команды разработчиков ССП, урегулирование конфликтных ситуаций. После окончания процесса разработки и внедрения ССП поддержание системы в рабочем состоянии будет возлагается на одного из высококвалифицированных специалистов в области финансов или стратегического планирования.

Менеджер проекта координирует выполнение следующих организационных задач:

Проведение собеседования с руководством управляющей компанией и бизнес-единиц с целью установления взаимосвязей (например, обсуждение возможностей общего подхода к потребителям и поставщикам).

Проведение нескольких собеседований с топ-менеджерами: менеджер проекта представляет концепцию и стратегические цели ССП в распоряжение каждого руководителя, а также аналитические данные об отрасли, конкурентной среде, тенденциях рынка, предложениях конкурентов, предпочтениях клиентов и технологических достижениях. После изучения информации менеджер проекта обсуждает идеи по всем составляющим ССП с каждым топ-менеджером. Цели таких собеседований заключаются в представлении концепции ССП и получении мнения о ней, а также - направить ход мыслей менеджеров в сторону перевода стратегии и целей в конкретные показатели, узнать, какие возникают сомнения относительно ССП, выявить потенциальный конфликт между главными участниками по поводу стратегии компании на персональном или межфункциональном уровне.

Проведение итогового совещания со всей группой топ-менеджеров: по итогам совещания должен быть составлен документ, в котором перечисляются все предложения топ-менеджмента, по которым корректируются цели составляющих ССП. В документе также должны быть отражены комментарии, поясняющие, почему цель была выбрана в качестве приоритетной. На этом этапе менеджер проекта определяет, насколько данный предварительный документ может представлять собой проект стратегии компании и проследить причинно-следственные связи в комплексе целей для всех составляющих.

Проведение семинаров для топ-менеджеров: обсуждается и вырабатывается единое мнение относительно сбалансированной системы показателей. К завершению семинара определяются три-четыре цели для каждой составляющей, производится их подробное описание и список потенциальных показателей для каждой цели. Затем менеджер проекта готовит и распространяет итоговый документ.

Проведение семинара с участием топ-менеджеров и менеджеров среднего звена: также обсуждаются общая концепции компании, ее стратегия, цели и показатели ССП. В окончательном варианте вырабатывается ССП, содержащая 20-25 показателей. Итоги работы семинара в наглядном виде (брошюры, бюллетени) распространяются среди сотрудников.

Разработка плана реализации. Команда менеджера проекта обобщает стратегические задачи и составляет план реализации ССП, где отражается взаимосвязь показателей с данными информационных систем. В результате возникает новая информационная система, которая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, разработанными на самых низших организационных уровнях. Проведение итогового семинара для топ-менеджеров. В результате данного семинара должно быть достигнуто окончательное соглашение по поводу концепции, целей и показателей, разработанных на предыдущих совещаниях; утвердиться отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На семинаре обдумывается предварительная программа действий, направленная на решение этих задач. Этот процесс завершается приведением инициатив бизнес-единицы в соответствие с целями, показателями и задачами. В конце семинара топ-менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в общую концепцию менеджмента компании и разработать информационную систему для поддержки ССП. Завершение плана реализации: участниками проекта должен быть разработан график реализации плана по внедрению ССП, и ее интеграции в систему управления компании.

3. Финансово-экономическое обоснование проекта

Основой финансово-экономического обоснования проекта является определение денежных потоков в соответствии с поставленными целями. За основу берется уровень финансовой составляющей сбалансированной системы показателей. Для оценки и планирования показателей выполняется следующий порядок составления финансовых планов, позволяющий запланировать как параметры текущей деятельности, нацеленные на выполнение стратегии компании, так и дающий основу для анализа инвестиционной стратегии компании и планирования денежных потоков (Приложение № 4).

1. Определяется прогноз продаж (в натуральном и денежном выражении) на основе имеющегося спроса, с использованием анализа прибыльности продукта и целей компании, связанных с достижением нужных темпов роста с помощью конкурентного преимущества дифференциации. В прогнозе продаж учтена новая ценовая политика.

Максимальная загрузка печей 180 тыс. тн в год, в проекте 2010 году производственные мощности будут задействованы на 85% (151 тыс. тн), по безобжиговым изделиям потребуются инвестиции на приобретение оборудования и оплату труда работникам в связи с увеличением количества смен до трех.

Определяется прогноз прямых затрат (материальных, нематериальных и трудовых), относящихся непосредственно на каждую группу изделий. Планируемый уровень инфляции 4%. Кроме того, 2005-2006 году предусмотрены инвестиции в обновление основных фондов в частности, проведение мероприятий по повышению теплоизоляции печей, оптимальному соотношению газ-воздух при сгорании, приобретению новых прессов, что отражено в снижении норм расхода (затрат).

3. Планируется уровень заработной платы всего персонала компании для дальнейшего планирования общепроизводственных расходов и общехозяйственных расходов.

4. Планируются общехозяйственные расходы, которые в конце периода будут распределены на себестоимость продукции.

5.Планируются все операционные расходы на основе предыдущих расчетных показателей.

На основе анализа переменных затрат на единицу продукции можно сделать заключение о влиянии ценовой политики, темпов роста, и ориентира на продажи дифференцированного продукта на общее снижение прямых переменных затрат.

Анализ переменных затрат в объеме реализации на единицу продукции (Уд. вес)

6. Планируются текущие активы и пассивы с учетом политики компании в отношении денежного цикла и планируется потребность в рабочем капитале. С 2005 года запланирована задача по снижению свободных денег с 10 до 0,5 дневного запаса, дебиторской задолженности с 48 до 30 дней, залежалых запасов сырья и материалов с 584 до 250 дней.

7. Данные о структуре и величине амортизационных отчислений также позволяют проводить анализ инвестиций и участвуют в оценке денежных потоков новых проектов.

8. С учетом потребности в рабочем капитале и целевой политикой в области активов рассчитывается потребность в дополнительном финансировании и затрат по привлечению финансовых ресурсов.

9. Планирование отчета о прибылях и убытках служит последним этапом определения денежных потоков компании, а также дает представление об изменениях в показателях рентабельности реализованной продукции, влияющей на стратегический показатель доходности инвестиций. В затратах присутствует пессимистический взгляд - предусмотрена сумма в размере 1% от объема продаж на прочие непредвиденные расходы. 9. Рассчитываются денежные потоки косвенным путем на основе оттоков и притоков денежных средств. Формы расчетов денежных потоков кроме того используются при осуществлении ключевого бизнес-процесса компании - планирование инвестиций и определение дифференциального денежного потока. 10. На основе приведенных расчетов, можно проследить за планированием изменений в ключевом показателе - доходности инвестиций:

Доходность инвестиций (ROIC)

Поскольку задача по повышению рентабельности инвестиций выполнима, то за достижение данных всех целевых показателей предусмотрен фонд мотивации. В 2005 году в размере 613 тыс. грн., что составляет 10% от уровня операционной прибыли, далее в размере 9% и по итогам пяти лет, в 2008-2009 году, единовременное поощрение составит 20% и 30% или 2948 тыс. грн. и 5831 тыс. грн., а начиная с 2010 года (планируется постоянный денежный поток) 10% или 6643 тыс. грн.. Контроль и анализ за выполнением ключевых показателей позволит с 2010 года разрабатывать новые, основываясь на данной методике, стратегии.

11. Имея информацию о денежных потоках компании можно определить ее рыночную стоимость:

11.1 Рассчитаем стоимость компании без учета проекта (2004г.):

V(б.п.) = EBIT х (1 - T) / WACC

V(б.п.) = 9 143 грн.

11.2 Рассчитаем стоимость компании с учетом проекта (компания использует новую стратегию с 2005г.). Используем метод дисконтированных денежных потоков, оценивая компанию в прогнозный (2005-2010гг.) и пост прогнозный период по формулам:

TV(2010) = EBIT n х (1 - T) / WACC

остаточная стоимость компания в пост прогнозный период, т.к. ROIC = WACC, и Wd=0 и WACC = ROЕ=25%.

PTV = TV(n) / (1 + WACC)? -

приведенная остаточная стоимость

Расчет стоимости компании

Таким образом, стоимость компании увеличится на:

?V = V(n) - V(б.п.)

?V = 31 574 - 9 143 = 22 431 тыс. грн., в 2,5 раза

Основные выводы и практические результаты по финансово-экономическому обоснованию проекта:

1. На основе интеграции стратегических планов с бюджетами компании, возможно анализировать перспективы компании, устанавливать напряженные задачи и показатели, позволяющие достигать выдающиеся финансовые результаты через взаимосвязанные цели и параметры различных аспектов деятельности компании;

2. Разработка и реализация стратегии на основе сбалансированной системы показателей приведет к увеличению стоимости компании на 22,4 млн. денежных единиц.

Выводы

В ходе разработки сбалансированной системы показателей на примере ОАО ВАОК для компании «Керамет» были получены следующие практические результаты:

1. Приобретены навыки разработки концепции стратегии, целеполагания, перевода стратегии в плоскость конкретных задач и согласование с долгосрочными целями компании.

2. Разработка финансовой стратегии компании в соответствии этапами бизнес-цикла и сроками жизни продукта, согласование финансовых целей со стратегией компании, определение финансовых задач и согласование с годовыми бюджетами.

3. Проведение анализа факторов достижения параметров финансовой составляющей на основе изучения конкурентной среды и специфики производства, определение ориентиров для обеспечения важнейшей долгосрочной цели - возвратности инвестиций.

4. В процессе разработки клиентской составляющей сбалансированной системы показателей были проанализированы клиенты компании и выделен целевой продукт по сегменту рынка, приносящий компании наибольшую прибыль и ориентированный в соответствии с конкурентным преимуществом компании - дифференциацией.

5. Проведена сегментация рынка на основе изучения и анализа клиентов компании, сформулировано предложение именно для этого сегмента. Предложение для целевой группы клиентов было нацелено на обеспечение наибольшей потребительской ценности для клиента, служащего залогом роста доли рынка компании и выявляющего контрольные точки для поддержания конкурентного преимущества.

6. Определены ключевые бизнес-процессы компании, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов целевого сегмента и цепочки создания стоимости для клиента. В отличие от традиционной модели, ориентирующейся на контроль и улучшение показателей операционного процесса (издержки, качество, временной цикл), были выделены в качестве ключевых процессов инновационная деятельность, сбыт и обратная связь.

7. Определены факторы, влияющие на эффективность работы персонала, способствующие выполнению долгосрочных целей компании, поставленных в финансовой, клиентской и составляющей внутренних бизнес-процессов компании. Определены сферы компетентности, которые необходимо совершенствовать для успешного функционирования ключевых бизнес-процессов компании.

8. Отражена стратегия компании через сбалансированную систему показателей, представляющую набор взаимосвязанных показателей результатов и факторов их достижения на основе причинно-следственных отношений. Сотрудниками компании можно получать информацию о том, к каким ключевым показателям нужно стремиться и что нужно сделать для создания будущей потребительской ценности и достижения параметров ССП.

9. В финансово-экономическом обосновании проекта проиллюстрировано влияние структурированной стратегической позиции компании на финансовые результаты, выраженные в денежных потоках. Определены основные формы для составления бюджетов инвестиционных проектов компании, дающие возможность оценивать дифференциальные денежные потоки от выпуска нового продукта, а также дающие представление об оценке доходности тех или иных проектов компании.

9. Даны рекомендации для дальнейшей разработки системы и конкретизации показателей на уровне подразделений и каждого работника и перевода ССП из оценочной системы в систему управления.

Список литературы

1. Бернстайн Л. А., Анализ финансовой отчетности. - М. Финансы и статистика, 2002г. - 745 с.

2. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии. - М.: ИНФРА-М, 2004г. - 492 с.

3. Бригхэм Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента. - М.: РАГС: Экономика, 1998г. - 508с.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и практика. СПб.: Питер, 1999г. - 362с.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003г.

6. Кащеев Р. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?, 2002г.

7. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000г. - 498 с.

8. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом, 2001г. - 688с.

9. Коупленд Т., Коллер Т, Муррин Дж. Ценность компании: оценка и управление. - М. ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999г. - 578 с.

10. Леденев Е.Е. BSC и EVA- конкуренты или союзники?, 2002г.

11. Лимитовский М.А. Инвестиции на развивающихся рынках. - М.: ДеКА, 2003г. - с.

12. МcKinsey, Статья в The МcKinsey Staff Paper, 1990г, №48.

13. Минцберг Г. Стратегический процесс /Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал - СПб: Питер, 2001. - 688с.

14. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие систему сбалансированных показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 416 с.

15. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003г. - 688с.

16. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание. - М.: Дело, 2003г. - 478с.

17. Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2000. - 527с.

18. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М. Финансы и статистика, 2000 г. - 493 с.

19. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002г. - 492 с.

Размещено на Allbest.ru