Стратегическое планирование на фирме: организация, методы, эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование на фирме: организация, методы, эффективность

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ФИРМЫ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

стратегический планирование маркетинговый

1.1 Понятие «планирование»

Что такое планирование? Формально это процесс построения плана деятельности. Однако явление «планирование» в условиях рынка многоаспектно и предполагает анализ с различных точек зрения.

Существует много определений данного процесса. Приведем некоторые из них.

Планирование -- это:

1. Последовательное сужение выбора целевого объекта до конкретной операции, которую предприятие берет на вооружение для достижения намеченной цели;

2. Процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой;

3. Заблаговременный учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия;

4. Процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Приведенные характеристики планирования позволяют обобщенно выделить два обязательных аспекта:

1. постановка целевого представления;

2. разработка пути достижения цели.

Итак, под планированием мы будем понимать такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий).

Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

1. распределения ресурсов;

2. координации деятельности между отдельными подразделениями;

3. координации с внешней средой (рынком);

4. создания эффективной внутренней структуры;

5. контроля за деятельностью;

7. развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

1. процесс целеполагания (определение системы целей);

2. процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура.

Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени.

Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

1. тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

2. политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

3. процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

4. правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

1.2 Планирование и менеджмент

Современное понимание стратегического планирования фирмы тесно связано с понятием менеджмента фирмы. С одной стороны, данная взаимосвязь объясняется сутью планирования, представляющего одну из пяти базовых функций управления (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). С другой стороны, неопределенность как одно из основных свойств внешней среды обусловливает специальные требования к планированию, которые определяются ролью внешней среды для фирмы. Она является как источником ресурсов, так и потребителем продукта фирмы. Ключевым условием эффективной работы фирмы в этих обстоятельствах выступает умение согласовывать меняющиеся потребности и предпочтения покупателя с ритмичным выпуском и реализацией конкурентоспособной продукции.

Подобное условие функционирования вызывает дополнительные требования ко всем составляющим рыночного поведения фирмы: планированию, текущему и стратегическому менеджменту. С этих позиций рассмотрим современное понимание менеджмента фирмы и тенденции его развития в условиях усиления конкурентной борьбы, глобализации экономики и действия всемирной информационной сети.

Понятие «менеджмент» принято переводить на русский язык как управление, что означает вид деятельности по руководству персоналом в самых разнообразных организациях для осуществления их миссии. Менеджмент -- это также определенная область знаний. Наконец, менеджмент -- категория специалистов, социальная группа, в которую входят те, кто ведет работу по управлению.

В специальной литературе не встречается единая трактовка некоторых терминов. Например, можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» (соответственно «менеджер» и «руководитель») -- одно и то же? И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, да.

Вместе с тем существуют и различия в формулировках и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два различия представляются значительными.

Во-первых, говоря о менеджменте, американцы почти всегда подразумевают фигуру менеджера -- человека, субъекта управления, действующего на данной фирме. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления.

Во-вторых, когда говорят «менеджер», то по большей части имеют

в виду профессионального управляющего, осознающего, что он является представителем особой профессии, а не только инженером или экономистом, занимающимся управлением. К тому же менеджер -- это сотрудник, прошедший, как правило, специальную подготовку.

В культуре экономически развитых стран понятие «менеджмент» часто соседствует с понятием «бизнес». Бизнес -- это деятельность, направленная на получение прибыли в результате создания и реализации определенной продукции или услуг.

Управление бизнесом (business management) означает управление коммерческими, хозяйственными фирмами. Наряду с этим практически как синоним применяется термин «business administration», который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим ко многим типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, предпочтительнее использовать термин «public administration» -- государственное управление.

Понятия «бизнесмен» и «менеджер» требуют пояснения для адекватного понимания некоторых тем в настоящей работе.

Бизнесмен--это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход, он рискует средствами и собственной репутацией. Бизнесменом может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и может состоять членом ее правления.

Менеджер обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся другие сотрудники. Более частный случай бизнеса -- предпринимательство. Этот вид деятельности в обиходе обычно связывается с личностью определенного человека -- предпринимателя, который ведет бизнес, затевая и развивая свое дело, реализуя нововведения, вкладывая собственные средства в фирму и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут велики, если менеджер тяготеет к традиционному бюрократическому стилю руководства, но эти грани в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления.

Другой особенностью менеджмента является обязательное наличие отношений, а следовательно, и конфликтов между менеджером и собственником.

Конфликт интересов между менеджером и собственником можно рассматривать как внутренний конфликт интересов корпорации. Внешние структурные компоненты социального пространства выступают в этом случае как дисциплинирующие механизмы. Исследования подтверждают, что финансовые рынки реагируют на качество корпоративного управления: с нарастанием внутрикорпоративного конфликта стоимость акционерного капитала может падать. Это ведет к тому, что фирма становится недооцененной и вызывает интерес с точки зрения захвата.

Таким образом, участники корпоративного конфликта ощущают его как в результатах (снижение стоимости компании на рынке), так и в рисках (нарастает угроза потери контроля). Для всех участников конфликта это ведет к негативным последствиям, понимание которых подталкивает к поиску компромисса. Рыночные институты используют собственный набор дисциплинирующих механизмов, таких, как независимые рейтинги качества корпоративного управления.

Значение менеджмента было ясно осознано в 30-е годы XX в. Тогда стало очевидным, что управление превратилось в профессию, область знаний, самостоятельную дисциплину, а соответствующий социальный слой -- в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила в 50-е годы XX в. заговорить о «революции менеджеров», когда в ранее невиданных масштабах развернули деятельность организации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с потенциалом целого государства. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы развитых стран. Многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру.

Решения менеджеров, подобно поведению государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако менеджеры играют ведущую роль не только в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению малый бизнес в наибольшей степени приближен к повседневным нуждам потребителей и в то же время служит полигоном для технического прогресса и других нововведений. Для большей части населения это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе, значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать -- тоже вопрос эффективного менеджмента.

Таким образом, менеджмент в общем можно представить как совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности деятельности организации.

1.3 Стратегический процесс и планирование

Как мы уже говорили, слово «стратегия» означает искусство полководца. В античную эпоху греческая военная стратегия наибольшее развитие получила при Александре Македонском, персидский поход которого вошел в легенды. Термин «стратегия» (англ. stragics; нем. Strategie; фр. Strategie) в XX в. перекочевал из военной терминологии в другие отрасли знаний. Так, выдающийся французский философ XX в., историк культуры и науки Мишель Фуко писал, что в экономике и других науках формируются «строгие устойчивости, определенные темы и теории... Эти темы и теории мы условно называем стратегиями -- независимо от их формального уровня». По словам известного современного российского психолога Александра Асмолова, «сфера стратегии -- это разработка моделей потребного будущего».

За последние 20 лет понятие «стратегия» прочно вошло в обиход специалистов по теории и практике менеджмента и трактуется ими как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии перспективных управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии организации. Таким образом, организация получает единое направление действий. Стратегия организации -- это ее генеральный план, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего положения в желаемое будущее состояние.

В научной литературе не приводится общепринятое определение стратегии. Это понятие широко используется в теории игр и в книге фон Неймана и Моргенштерна по теории игр дано в следующем виде: «Стратегия -- это полный план, указывающий, какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации».

Приведем определения стратегии ряда авторов:

1. стратегия -- это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения (Г. Стейнер и Дж. Майер);

2. стратегия--это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей фирмы (У. Глюк);

3. стратегия -- это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений (Г. Минцберг и А. Макхью).

Следует также отметить, что при выборе стратегии всегда возникает проблема ограниченности или недоступности аналитической информации. Чтобы не терять средств и времени, так как уточнение и получение информации часто обходится неоправданно дорого, в процессе выработки стратегии используют инструменты сценарного планирования.

Наконец, возможно описание желаемого будущего состояния фирмы, представленного как видение. Считается, что при этом нужно исходить из идеального образа: да, идеал обычно недостижим, но стремление хотя бы приблизиться к нему вполне можно называть правильным подходом к ведению бизнеса.

Стратегию в специальной литературе описывают и в других ракурсах. Так, признают, что стратегия есть не что иное, как определение способов и путей достижения поставленных перед фирмой целей. Но правильнее говорить не о единственно верной стратегии, а о совокупности таковых. Можно описать стратегии ведения бизнеса в целом (так называемые общие, или дженерические, стратегии). Называют и стратегии для относительно самостоятельных направлений бизнеса (продуктово-рыночные стратегии). Рассматривают и стратегии бизнес-единиц, если относительно самостоятельные направления бизнеса ведут обособленные подразделения фирмы. Можно говорить о частных (функциональных) стратегиях, которыми должны руководствоваться в своей повседневной деятельности конкретные подразделения фирмы.

Как мы видим, общая стратегия «конкретизируется» до совокупности действий, которые можно определять, реализовывать и контролировать.

К. Хаттен и М. Хаттен считают, что стратегия -- это путь достижения целей организации. В научном обороте фигурируют и другие формулировки. Цели организации в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом ее развитии в той или иной сфере деятельности. Стратегия -- выражение пути достижения целей, а тактика -- конкретные планы действий.

Встречается и следующее определение. Стратегия -- это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия -- это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опирается на свои сильные стороны и преодолевает слабые стороны организации.

В этом определении специального пояснения требует понятие «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое часто переводится как результаты хозяйственной деятельности. Прямое же значение слова «performance» -- исполнение. Такой смысл придается этому слову, например, в спорте, когда говорят об исполнении упражнения. В театральной деятельности речь идет, например, об исполнении пьесы. Именно в этом смысле употребляется «performance» -- как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке либо в обществе. Англоязычный термин в этом случае применяется намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности».

При таком понимании хозяйствования организации определение рассматриваемого термина можно сформулировать следующим образом. Стратегия -- это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнять ее миссию и добиваться устойчивых конкурентных преимуществ. Итак, стратегия это многогранное понятие; стратегия обладает чертами плана, принципа поведения, позиции, перспективы, игрового приема и маневра.

1.4 Стратегический менеджмент

Представляется затруднительным назвать какое-нибудь универсальное определение стратегического менеджмента. Можно привести набор формулировок, из которых мы получим некоторое представление о стратегическом менеджменте.

Вот эти определения:

¦ стратегический менеджмент -- это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемый через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий (Д. Шендел и К. Хагген -- 1972 г.);

¦ стратегический менеджмент -- это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, определяют стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий (A.A. Томпсон и А.Дж. Стрикленд-- 1987 г.);

¦ стратегический менеджмент -- это процесс формирования целей организации и управления для их достижения (К. Хаттен и М. Хаттен -- 1988 г.);

¦ стратегический менеджмент -- это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализации и контроля, сфокусированный на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации (Дж. Смит, Д. Арнольд и Б. Биззел -- 1988 г.).

Говорят, будущее определяется не тем, что мы будем делать завтра, а тем, что делаем (равно как и тем, чего не делаем) сегодня. Осознание этого простого факта и привело к возникновению понятия «стратегический менеджмент», в. связи с чем правомерно и такое определение: стратегический менеджмент -- это организация внутри фирмы и за ее пределами разнообразных процессов, которые направлены на выявление, прогнозирование, удовлетворение потребностей людей и обеспечение на основе этого устойчивого положения фирмы и ее способности к функционированию и развитию для достижения долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умения использовать мнение экспертов менеджеры должны обладать способностью управлять с помощью личного обаяния, осуществляя перемены, встречающие сопротивление.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного р'азвития, наращивания своего потенциала. В таком понимании стратегический менеджмент можно представить как деятельность по реализации целей организации, восприимчивой к внешним требованиям, в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды при оптимальном использовании ее потенциала.

Вместе с тем стратегический менеджмент -- это область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

¦ появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

¦ быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения окружающей среды;

¦ и высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

¦ в отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения качественно неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел неодинаковую продолжительность. Так, в США, положивших начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов XX в. До середины 90-х годов наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопрос, могут ли США и далее быть лидерами в конкуренции и вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности.

В 1995 г. Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили доклад о конкурентоспособности в мире, согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США, поскольку США не только осознали глубину стоящей перед ними проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы управления с учетом необходимости более полного и глубокого изучения факторов, влияющих на деятельность фирм. Важным элементом нового подхода к управлению фирмой стало использование методологии стратегического менеджмента.

Базой нового подхода послужило понятие обучающейся организации. Суть этого понятия сводится к созданию такой организации, которая постоянно подстраивается под изменение внешней среды с одновременным активным воздействием на поведение потребителей, прежде всего через информационные каналы.

Одним из ключевых постулатов стратегического управления было предположение о возможности прояснения картины рынков на будущие 5--7 лет. Специальные инструменты анализа (SWОТ-анализ, SТЕР- анализ) позволяли находить рыночную нишу, где фирма была бы конкурентоспособной. С повышением динамичности рынков (в том числе благодаря глобальной информационной сети Интернет), увеличением темпов научно-технического обновления товаров и технологий риски такого подхода качественно возросли. Продолжительность периода, на который достоверно можно было бы предсказать поведение конкурентов, потребителей и рынков, резко сократилось.

В этих условиях обеспечение конкурентоспособности фирмы стало возможным лишь в случае применения стратегии постоянного подстраивания под изменения внешней среды. Гибкость как основное свойство фирмы можно назвать базой стратегии. Гибкость достигается как на высоком уровне инновационности (инновации поставлены на поток), так и на высоком уровне освоенных технологий развития фирмы. Иными словами, фирма для продолжения существования должна стать динамичным объектом. Это с одной стороны.

С другой стороны, основой конкурентоспособности становятся специфические свойства. Во-первых, речь идет о культивировании компетенций (т.е. об умении выполнять операции по созданию полезностей для потребителя) до уровня, лучшего в отрасли. Целенаправленно развиваемые компетенции должны быть трудновоспроизводимы другими игроками рынка. Компетенции, отвечающие рассмотренным требованиям, получили название ключевых (корневых) компетенций. По сути, ключевые компетенции --- это то, что фирма может делать лучше других и что другие фирмы не могут повторить за обозримый период. Во-вторых, нужно говорить о способах выявления и распространения на всех рынках, где возможна реализация, ключевых компетенций фирмы. Имеется в виду, что основной товар фирмы представляет лишь форму реализации ее ключевых компетенций на конкретном рынке. Расширение круга рынков, на которых присутствует фирма, по сути, представляет собой работу по увеличению экономии на масштабах производства и реализации ключевых компетенций фирмы. Любой ее товар -- лишь элемент в цепочке создания ценностей для потребителя. Ключевые компетенции фирмы востребованы лишь в объединении компаний (в бизнес-системе) в цепочку удовлетворения потребностей покупателя. В идеале высокой конкурентоспособностью обладает такая бизнес-система, в которой участвуют только фирмы с ключевыми компетенциями в каждом звене цепочки. В реальных условиях в цепочке стоят компании, представляющие не только ключевые, но и простые компетенции.

Следовательно, поиск рынков приложения ключевых компетенций является процессом встраивания в бизнес-системы созданных потребительных стоимостей. Иными словами, на смену процедурам поиска рынков, куда могла бы выдвинуться фирма, при новом подходе должны прийти процедуры поиска бизнес-систем.

Итак, одно из принципиальных свойств нового подхода к стратегическому менеджменту -- необходимость освоения процедур не только поиска, но и встраивания в технологические цепочки. Для этого фирмам нужно ускоренными темпами осваивать современные формы подстраивания ключевых компетенций под потребности цепочки, а также координации своих действий в соответствии с целями конкретной бизнес- системы. Отметим, что на предыдущем этапе развития стратегического менеджмента решение о выходе на новый рынок фирма принимала с позиции производителя конечной продукции (полезности) для потребителя. Такая позиция предполагала иные цели и задачи маркетинга фирмы, иную организацию операционной деятельности и работы с персоналом, другую структуру управления и систему финансовой деятельности.

Говоря о культивировании компетенций и ключевых компетенциях, нужно помнить, что это возможно в случае формирования системы управления каждым видом ресурсов, прежде всего нематериальных. Речь идет о таких ресурсах, как знания, бренд, репутация, интеллектуальная собственность. Управление данными видами активов имеет свои закономерности и цели. Обеспечение интегрированного управления комплексом этих активов, ориентированного на цель повышения конкурентоспособности фирмы, представляет новый ресурс обучающейся организации. Кратко характеризуя принципиальные отличия обучающейся организации, можно сказать, что это организация, где постоянны следующие процессы:

¦ организационного развития;

¦ и освоения инноваций в технологиях производимых товаров и оказываемых услуг;

¦ в увеличения доли знаний в технологиях и товарах;

¦ а возрастания доли знаний в технологиях стратегического и текущего менеджмента (управление знаниями);

¦ аккумулирования нематериальных активов и их интеграции.

Стратегический менеджмент в современных условиях глобализации экономики и развитой информационной сети представляет собой гибкую реакцию на изменяющуюся внешнюю среду. Управление рассматривается как постоянная и упреждающая реакция на модификацию потребностей и предпочтений потребителей. Основой конкурентоспособности становятся ключевые компетенции, способность встраивания в бизнес- системы, максимальной реализации потенциала нематериальных активов.

Для обучающейся организации характерно обучение не только путем тщательного анализа своего опыта и опыта ключевых компаний отрасли, но и интегрированное управление нематериальными активами с целью повышения конкурентоспособности.

1.5 Стратегическое планирование развития фирмы

По мнению Р. Эшби, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде.

Существуют следующие стадии деятельности:

1) становление;

2) функционирование;

3) развитие;

4) кризис (деградация, редукция).

Становление фирмы, т.е. фирма находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.

Функционирование фирмы -- воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев¹.

Развитие фирмы -- перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизма деятельности².

Кризис фирмы -- распад деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы фирмы только оформляется, то развиваться деятельность не может. Попытки развивать фирму на этой стадии могут привести к ее развалу. При деградации происходит разрушение («стирание») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафиксировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Развитие всегда связано с качественными и структурными переменами на фирме, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие. Следует отличать развитие как от функционирования, так и от роста. Рост -- это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого.

A.A. Богданов (автор знаменитой «Всеобщей организационной науки»), в частности, отмечал: «Всякая жизнеспособность относительна: она существует только по отношению к той или иной данной среде, и элементы, в высшей степени приспособленные для одной среды, в другой среде... окажутся мало приспособлены и неустойчивы». Нарастание количественных изменений, проблематизирующих прежнее качество, и возникающий при этом кризис между «формой» и «содержанием» механизма деятельности стимулируют отход фирмы от консервативности и переход к новому состоянию, новому уровню (ради сохранения себя как целостности). Новое «качество» и есть новая форма деятельности, расположенной на более высоком уровне развития.

Итак, шагу развития присущи два момента: проблематизация прежнего устройства и депроблематизация за счет развития формы и организации в целом.

Развитие фирмы как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования фирмы. О динамичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специалисты по менеджменту (Поршнев, Ансофф, Герчикова, Томпсон, Стрикленд, Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» организации. Если фирма стремится сохранить себя в условиях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, она должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функцию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок фирмы, а лишь целесообразный. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на фирме, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает фирма, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение фирмы. Следовательно, чтобы сохранить себя, фирма должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер.

Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), фирма стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), фирма стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка.

При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением».

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования фирмы (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят ее из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуация «упраздняет» функционирование фирмы с присущими ей нормативными определенностями и вызовет локальный кризис старого. Но, для того чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, фирма должна обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет фирму от локального кризиса к полному и к банкротству. Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце -- ведь именно тот, кто управляет фирмой, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в ее деятельность. Следовательно, функция контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности фирмы внешним условиям предстает как архизначимая в деле выживания и развития фирмы. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности фирмы. Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проблемы можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы посредством совершенствования стратегии.

Отметим, что в научной литературе по менеджменту рассматривается в основном вариант создания стратегического плана как бы впервые (формирование стратегии): планирование начинается с формулировки миссии, стратегической цели и т.д. (так считали Поршнев, Виханский, Герчикова, Хасби, Тренев и др.). Но, как уже отмечалось, феномен развития возникает не при создании какой-либо новой стратегии, а при совершенствовании существующей. Правила и принципы формирования стратегий, которые рассматриваются в литературе по стратегическому менеджменту, в основном отражают специфику выстраивания фирмой стратегической линии при ее отсутствии до начала стратегического планирования или в лучшем случае при полной замене одной стратегии на другую. Однако не замена, а способы совершенствования прежней стратегии -- главный аспект стратегического планирования развития.

Подход к изменению стратегии с «чистого листа» получил развитие в реструктуризации бизнеса (по Чампи и Хаммеру). Такой подход проще в применении и более эффективен с позиции достижения конечной цели. В российской практике чаще используются эволюционные методы. С этой точки зрения мы рассматриваем стратегическое планирование развития как более приемлемое для российских организаций.

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Принципы стратегического менеджмента и планирования

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента -- совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих фирме оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к новациям.

Наличие четко сформулированных миссии и целей фирмы предполагает функционирование эффективной системы стратегического управления.

Ничто в управлении не происходит немотивированно, все действия имеют свою причину и определяются сложными взаимосвязями и взаимозависимостью многих переменных.

Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных подхода к управлению, т.е. к воздействию на людей:

¦ иерархия, при которой основное средство воздействия -- отношения «власть -- подчинение», давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль за распределением материальных благ и т.п.;

¦ культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, группой, фирмой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;

¦ рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Основополагающий принцип стратегического планирования -- адаптивность танов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом руководители фирмы обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики -- постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив фирмы, задачей которого является выявление тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. В зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5,10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной фирмы, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, допустимо, что плановый горизонт для разных фирм неодинаков. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно сро-1 ков действия планов и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось в ходе эволюционного развития из стратегического планирования. Стратегическое управление вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Таким образом, первый аспект стратегического менеджмента связан с формированием представления о желаниях руководства фирмы.

Второй аспект -- оценка возможностей, которые зависят как от внутреннего состояния фирмы, так и от внешних условий. Внутреннее состояние фирмы характеризует то, что фирма способна делать. Внешние условия дают представление о том, что и как фирма должна делать. И тогда задача стратегического менеджмента -- формирование стратегических альтернатив и поиск баланса между тем, что фирма способна делать, и тем, что она должна делать.

Третий аспект стратегического менеджмента связан с разработкой правил принятия решений и выполнения конкретных действий, направленных на достижение поставленных целей в меняющихся условиях. С точки зрения оценки внешней среды важны не только представления о рыночных возможностях и угрозах, но и о ключевых факторах успеха в отрасли. Равно как результатом внутреннего анализа должно быть не только представление о сильных и слабых сторонах фирмы, но и ясное представление о развиваемых ключевых компетенциях (стратегических способностях). Еще один важный аспект стратегического процесса связан с выбором конкретной альтернативы и формированием стратегии.

Фирма представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Основные переменные в самой фирме, требующие внимания руководства, так называемые внутренние переменные -- это цели, структура, задачи, технология и кадры (рис. 1).

Рис. 1. Внутренние переменные фирмы

Успешная работа фирмы в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих часто в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на фирму извне (рис. 2).

Факторы прямого воздействия

Факторы косвенного воздействия

Рис. 2. Факторы внешней среды фирмы

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции фирмы и испытывают на себе прямое воздействие поведения фирмы. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики страны и отрасли, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для фирмы события в других странах.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей фирмы путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала фирмы в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. При этом и фирма, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на фирму и наоборот.

Потенциал фирмы представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства -- управленческий потенциал.

Конкурентоспособность -- это способность фирмы противостоять другим фирмам, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Рис. 3. Взаимосвязь основных понятий стратегического менеджмента

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Различают следующие четыре группы таких правил.

¦ Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание--заданием.

¦ Правила, по которым строятся отношения фирмы с внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.

¦ Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Зачастую их называют организационной концепцией.

¦ Правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

a. Выработка стратегии завершается не каким-то немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

b. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые с данной стратегией.

c. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только меняется направление реального хода развития.

d. При определении стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые возникнут в ходе осуществления проекта конкретных мероприятий. Это зачастую объясняется тем, что при формулировании стратегии приходилось пользоваться слишком обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

e. По мере того как в процессе поиска решений открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

f. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится фирма, а стратегия -- средство для достижения этой цели. Ориентиры -- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы изменятся.

g. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях фирмы. Некоторые параметры эффективности, например доля рынка, в одних случаях служат ориентирами, а в других выступают в роли стратегии фирмы. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри фирмы, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

2.2 Маркетинговое изучение рынков. Методы позиционирования фирмы

Начиная с 20-х годов XX в. под стратегией подразумевалось управление ресурсами. В эти годы было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции сокращаются на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая и легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них -- матрица Бостонской консультативной группы (модель BCG -- «Boston Consulting Group»). Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство в результате крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Появление модели BCG стало логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. Это исторически первая модель корпоративного стратегического планирования, ее принято считать моделью «роста--доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой своеобразное отражение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая -- для измерения относительной доли продукции фирмы на рынке рассматриваемого продукта.

В процессе изучения различных предприятий, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), был установлен эмпирический факт: при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10--30%. Выяснилось также, что эта тенденция проявляется практически в любом рыночном сегменте. Выявленный факт стал основанием для вывода о том, что переменные издержки производства -- один из основных, если не главный фактор делового успеха, который и предопределяет конкурентные преимущества одного предприятия по сравнению с другим. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

...