Стратегическое планирование на фирме: организация, методы, эффективность

Один из основных факторов конкурентного преимущества -- низкие издержки производства -- был поставлен в однозначное соответствие объему производства продукции, следовательно, и тому, какую долю на рынке данных продуктов занимает этот объем.

Публикация результатов исследования, проведенного специалистами BCG, «взорвала» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большей части корпораций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 г. подход BCG использовался более чем в 100 организациях. В конце 70-х годов уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Сегодня, по прошествии длительного времени, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, оправдывается всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятый бизнес области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли данной фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором она будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса, как правило, происходит поглощение денежной массы. Отсюда следует вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

В модели BCG в качестве основных коммерческих целей фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

¦ увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;

¦ борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке;

¦ максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке;

¦ освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. если темпы роста рассматриваемого рынка выше в сравнении с темпами роста на других рынках, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это достигается путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуются специальные действия, направленные на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес;

2. растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса;

3. повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Кратко рассмотрим структуру модели BCG. На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций рассматриваемой фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего ее конкурента в данной сфере. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 4). Каждая нанесенная на матрицу окружность показывает только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему объему всего рынка. Иными словами, учитывается не только величина бизнеса конкретной

фирмы, а вообще его объем как отрасли в масштабах экономики в целом. Чаще всего эта величина определяется простым сложением объема бизнеса данной фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Размеры рынка, как и бизнес-области, обычно оцениваются по объемам продаж, а иногда стоимости активов.

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Особо следует отметить, что деление осей на две части неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней -- с меньшими темпами роста. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областыо, изменяется от 0,1 до 10. Отражение конкурентной позиции, которая понимается здесь как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов, на логарифмической шкале -- принципиальная деталь модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели -- наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую -- с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 4):

¦ высокие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес- области на рынке;

¦ низкие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес- области на рынке;

¦ высокие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес- области на рынке;

¦ низкие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес- области на рынке.

Каждому квадранту в модели BCG даны образные названия.

Звезды. Как правило, к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» -- это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется лишь необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

Трудные дети. Данные бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие бизнес- области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке и чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно: без значительных дополнительных инвестиций данные бизнес-области скорее всего скатятся до позиций «собак».

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях; поток денежной наличности в данных областях бизнеса обычно незначительный, а зачастую даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получения большой доли рынка немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать позиции данной бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерять темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2--3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организации. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной фирмой в этой бизнес-области.

Модели BCG присущи как сильные, так и слабые стороны.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый фирмой, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла или когда рынок, на котором действует фирма, сужается, у фирмы появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически фирма должна была бы вернуть эти средства своим акционерам с тем, чтобы они сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако обычно управленческий персонал фирмы, а также налоговое законодательство подталкивают инвестора к вложениям в рамках уже существующей фирмы, т.е. перенаправлению капитала в новые области бизнеса, на новые рынки, в новые страны, которые предпочитает эта фирма.

Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. Вместе с тем эти направления очень инвестиционноемкие, требуют постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5--10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение рынка его сбыта. Подавляющее большинство фирм не может поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают «звездные» бизнес-направления. Более того, даже если обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими, как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал. В конце концов ситуация может сложиться таким образом, что фирмы истощат свои ресурсы и будут поглощены организациями, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров». Такая ситуация уже практически стала закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.).

Как правило, тяготея к видам бизнеса из области «дойных коров», фирма ставит на карту свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают чаще всего виды бизнеса, жизненный цикл которых уже находится в завершающей стадии. Поэтому фирмы с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правило, тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные» организации.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: если по какой-то причине «звездный» бизнес или бизнес «дойная корова» имеет большую ценность для конкурента, нежели для фирмы, то такой бизнес нужно продавать.

Еще один приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», отдается «трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Безнадежные «трудные дети» или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля фирмы.

Бизнес-области из категории «собак» могут стать очень значимыми для фирмы при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего фирме) может потребовать дополнительных инвестиций, на которые фирма не сможет пойти. Вообще относительно получения дохода от видов бизнеса, которые попадают в категорию «собак», необходимо заметить, что на него можно рассчитывать только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемый доход не будет получен, то необходимо отказаться от данного вида деятельности.

Модель BCG предполагает, чтобы фирма устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка--на стадии развития продукта, цели в отношении получения и распределения получаемого дохода -- только на стадии зрелости продукта.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Стратегическое средство для этого -- ориентация путем инвестиций бизнес-портфеля фирмы на определенные «звездные» виды деятельности, а также перевод некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор конкретных направлений действий:

¦ «звезды» должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

¦ «трудные дети» должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

¦ «дойным коровам» нужно стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

¦ «собакам» следует довольствоваться своим положением либо сокращать данный бизнес, либо ликвидировать еГо в своей фирме.

Ограниченность модели BCG. Модель BCG строится на ряде теоретических допущений, которые в некоторых случаях делают ее использование для анализа небесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка позволит получать большую прибыль. Исследования показывают, что корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было строить точные прогнозы.

Главные допущения в модели BCG строятся на следующих двух посылках:

¦ чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

¦ чем больше доля рынка, тем сильнее фирма.

Модель BCG предполагает, что первостепенные цели фирмы -- рост и прибыль, а бизнес-области фирмы независимы. Если же бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, модель BCG базируется на представлении о том, что в процессе развития отрасли поток денежной наличности достигает апогея тогда, когда рынок переходит на стадию зрелости. Бизнес-область, ставящая цель относительно увеличивать свою долю рынка, имеет максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости отрасли фирма с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самую высокую в данной отрасли прибыль. В основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно распространить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность фирмы в отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и пр.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая критические замечания, можно отметить следующее.

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение критериев может привести к существенным изменениям показателей доли рынка, а далее -- к иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. В модели BCG игнорируются многие переменные, оказывающие влияние на прибыльность бизнеса.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям, в которых невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста -- это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

2.3 Современные концепции стратегического менеджмента и планирования

Модель BCG оставалась оптимальной до середины 70-х годов XX в., когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после Второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. В этот период совершенствовались системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов успешно решались с помощью методов исследования операций.

После Второй мировой войны в мире ощущался дефицит товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, а суть экономической стратегии состояла в выборе вариантов роста предприятий. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий разных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало инвестировать средства.

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена:

¦ на открытие бизнеса в новых отраслях;

¦ на укрепление имеющихся подразделений;

¦ на постепенный выход из нежелательных отраслей;

¦ на продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

¦ на размещение ресурсов в форме капитала и инвестиций;

¦ на создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещался на предприятия. Проблемы управления предприятиями имеют особый характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат фирме высокую рентабельность. Эта стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы.

Процесс разработки деловой стратегии включает:

¦ определение миссии фирмы;

¦ конкретизацию задач фирмы и постановку конкретных целей;

¦ формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности в работе фирмы.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб фирмы.

Принципиально важно в портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит на функциональном уровне. Основные функции управления: развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из них поручается специальным отделам: информации, кадров, электронной обработки данных и др.

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии. Отсюда следует, например, что если на фирме установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают собственные стратегии, которые для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

По существующей в настоящее время практике за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел на фирме, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега -- по существу одно и то же с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Таким образом, стратегия воплощается в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.

Стратегический план придает действиям фирмы определенную направленность. Он открывает перспективу для фирмы, направляет действия ее сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продвигать свой продукт на рынке товаров и услуг.

Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, они при необходимости могли быть модифицированы или переориентированы. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

В процессе осуществления деятельности фирма или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Принято выделять девять таких факторов, которые называют элементами стратегии.

Взятые вместе, эти элементы служат отличными индикаторами того, как фирмы размещают и используют свои ресурсы для достижения определенной цели (рис. 5).

Рис. 5. Девять ключевых факторов, воздействующих на фирму или ее подразделения в процессе использования своих ресурсов

¦ Миссия фирмы -- основное предназначение фирмы, четко выраженная причина ее существования, вследствие которой разрабатывается дерево целей фирмы.

Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять определенные потребности, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Формулировка миссии фирмы с течением времени устаревает. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, фирма должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, а спрос меняется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют запросы покупателя.

¦ Конкурентные преимущества. При разработке стратегии важно ответить на вопрос, как вести конкурентную борьбу. Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для фирмы, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.

Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемым путем повышения эффективности производства, то в первую очередь такая стратегия повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На рынках массовой продукции, на которых возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.

¦ Организация дела характеризуется способом деления фирмы на подразделения. Структура почти всех фирм связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп. То же относится к покупателям или рынкам.

Продукция -- это товары и услуги, которые фирма предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом данной фирмой попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новой продукцией. Важно также уяснить, как фирма, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

¦ Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Их границы определяются не только географически, но и особенностями реализации различной продукции.

¦ Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции обычно направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах фирмы. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.

¦ Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий,-- важный показатель философии стратегического менеджмента фирмы. Инициативы, приводящие к структурным изменениям, редко возникают на уровне фирмы. Структурные изменения предполагают существенное улучшение перспектив фирмы.

¦ Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д.,-- часть общей инвестиционной программы. Существующие на фирмах планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.

¦ Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний фирмы обычно определяет администрация, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.

Оценка способности фирмы к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия фирмы, ее цели и стратегия, можно судить о способности данной структуры к стратегическому лидерству.

Культура фирмы характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей, в частности:

¦ к учету фактора предпринимательского риска;

¦ к поощрению предпринимательского образа действий, стремления к ведению дела на высоком деловом уровне, ориентации на независимость;

¦ к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

¦ к людям (покупателям и служащим);

¦ к работе (успехам и неудачам).

Концепция стратегических ресурсов и стратегических способностей построена в рамках ресурсного подхода к теории конкурентных преимуществ. В основе этой концепции лежит идентификация ключевых, стратегических ресурсов и ключевых компетенций фирмы.

Фирма располагает множеством различных ресурсов. Это могут быть физические ресурсы. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине: именно она имеет доступ к стратегическому ресурсу для развития данного бизнеса. Ресурсы могут быть неосязаемыми, такими, как торговая марка или технологические навыки и ноу-хау. Ресурсами могут быть организационные навыки, например, способность автомобильных компаний управлять гибкими производственными процессами, обеспечивать низкие издержки, высокое качество продукции, эффективное управление запасами. Подобно тому, как продукт имеет потребительную ценность, ресурсы фирмы имеют некую стратегическую ценность. Важным неосязаемым ресурсом являются способности фирмы.

Рассмотрим вкратце трактовку термина «способности» на индивидуальном уровне. Способности определяются четырьмя главными компонентами:

¦ знания;

¦ умения;

¦ мотивация;

¦ возможности.

Знания и умения не требуют пояснений. Мотивация выступает в качестве третьей необходимой компоненты. Хорошо подготовленный в смысле знаний и навыков персонал бесполезен или малоэффективен без мотивации к применению этих знаний. Мотивированный персонал также бесполезен, если нет возможности применить способности. Способности небольшой группы зависят от правильного сочетания индивидуальных способностей и навыков групповой работы.

Говоря о способностях фирмы, различают ключевые способности и стратегические способности.

Ключевые способности фирмы в большей мере связаны с конкретным рынком или его сегментом. Это такой набор способностей фирмы, который она должна иметь для того, чтобы быть серьезным игроком на данном рынке или в данном его сегменте.

Стратегические способности фирмы -- это такие способности, которые позволяют ей быть более успешной на данном рынке, помогают собрать воедино все уникальные особенности фирмы, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка. Они и формируют отличительные черты фирмы, трудно поддающиеся копированию.

Таким образом:

¦ ключевые способности -- это набор способностей, необходимых для участия в конкурентной борьбе;

¦ стратегические способности -- это специфические способности фирмы, которые позволяют выигрывать в конкурентной борьбе, своего рода зерна, из которых вырастают конкурентные преимущества.

Используя эту метафору, соответствующим образом представим фирму (рис. 6). На нижнем уровне -- набор стратегических способностей, на основе которых создается один или несколько ключевых продуктов, которые не обязательно представлены на рынке. Эти продукты могут иметь только внутреннее значение для фирмы. На базе ключевых продуктов действуют различные бизнес-единицы, которые взаимодействуют с соответствующим отраслевым рынком. В соответствии с этой концепцией стратегические бизнес-единицы не являются полностью автономными. Они базируются на едином наборе стратегических способностей и продуктов. Чем сильнее диверсифицирована фирма, тем более разветвленным будет подобное дерево и соответственно тем прочнее и мощнее должна быть его корневая система.

Конечные продукты



Рис. 6. Стратегические способности

Если вы анализируете действия конкурентов, ориентируясь лишь на конечные продукты, вы можете получить неверное представление об источниках силы конкурентов. Это будет подобно тому, как вы судите о мощности дерева, глядя только на его листья.

На стратегические способности фирмы можно смотреть как на неосязаемые активы. Одна из стратегических способностей компании «Sony» -- миниатюризация. Она выражается не только в способности производить микропроцессоры. Имея лишь миниатюрные микропроцессоры, еще нельзя создать миниатюрное радио или плейер. Необходимо развивать технологии миниатюризации всех компонентов, включая двигатель. Стратегические способности «VA ТЕСН» -- системные решения. Они в свою очередь базируются на способности интеграции, прежде всего интеграции ноу-хау и конкретных инженерных и технических решений. Все это позволяет компании лидировать в отраслях создания технологий и производств в металлургии и энергетике.

В ряде работ специалистов предлагается набор тестов по отличительным признакам для идентификации стратегических способностей.

Тест рынка. Стратегические способности открывают путь к разнообразным рынкам. Например, стратегические способности в производстве электродвигателей высочайшего класса открывают путь к производству самых различных продуктов: бытового и промышленного электроинструмента, компрессоров и насосов и т.д.

Тест потребителей. Стратегические способности должны обеспечивать высокую добавленную потребительную ценность конечных продуктов.

Тест дублирования. Стратегические способности должны с трудом поддаваться копированию конкурентами. Это нечто, что нельзя купить, иначе изделия не будут уникальными. Торговая марка--трудно копируемый ресурс. Она воплощает создаваемое годами доверие покупателей к фирме. Можно затратить огромные деньги на рекламную кампанию, пропагандирующую конкурирующую торговую марку, но так и не подорвать доверие потребителей к любимой марке и не заставить их перейти на потребление нового продукта. Тест жизнеспособности. Стратегические способности должны быть «живучими». Их ценность не должна быстро аннулироваться. Ноу- хау в современном, бурно развивающемся технологическом мире имеет невысокую жизнеспособность. Продолжительность жизненного цикла уникальных технологических решений коротка. Они быстро перестают быть уникальными и становятся общедоступными.

Тест капитализации. Стратегические способности должны быть трансформируемы в экономическую эффективность. Дело в том, что обладание стратегическими способностями еще не ведет к автоматическому получению на их основе прибыли или к росту гарантированной прибыли. Такие феномены возможны и у кого-нибудь другого.

Тест взаимозаменяемости. У конкурирующих фирм не должно быть разработанных стратегических ресурсов, обеспечивающих производство, подобное вашему бизнесу. Тест конкурентного превосходства. Вы можете обладать ресурсами, которые позволяют вашему бизнесу быть в чем-то уникальным и недосягаемым для конкурентов. Вопрос в том, можете ли вы, применяя такие ресурсы, действительно выиграть в конкурентной борьбе, достаточно ли ваших ресурсов? Оценивая ресурсы, всегда необходимо соотносить свою оценку с потенциальной пользой, которую могут принести ресурсы при создании конкурентных преимуществ. Американские экономисты С. Праалад и Г. Хемел в 1990 г. предложили определять стратегические способности по формуле

Стратегические способности = Технология х Процесс управления х Самообучение фирмы.

Последний сомножитель этой формулы показывает, что стратегические способности нуждаются в воспроизводстве и развитии, что достижимо лишь в результате непрерывного самообучения и самосовершенствования.

Концепция стратегических бизнес-единиц ориентирована на конкуренцию только на одном уровне -- на уровне конечных продуктов, тогда как конкуренция в современном бизнесе осуществляется одновременно на трех уровнях: стратегических способностей, стратегических продуктов и конечных продуктов. Конкурентные преимущества базируются на эффективном использовании не только физических, но и неосязаемых активов: навыков, знаний, умений и способностей. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие на фирме и аккумулирующие опыт во всем его многообразии: технологический, организационный, коммуникативный и пр. Поэтому задача распределения ресурсов содержит две компоненты: распределение физических ресурсов и распределение талантов между различными видами бизнеса. В этом смысле стратегические единицы внутри фирмы конкурируют между собой не столько за финансовые ресурсы, сколько за талантливых людей. Для развития фирмы наряду с финансовым и операционным рычагом необходим стратегический рычаг, прямо связанный с развитием и использованием стратегических способностей.

2.4 Выбор типа стратегии

Исполнители рабочих заданий, связанных с формированием стратегических решений, сталкиваются с изменением условий, в которых существует фирма. Внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Часто принятые ранее эффективные стратегии превращаются в свою противоположность. Напрашивается двусмысленный вывод, пропагандируемый Г. Минцбергом, о жизненной важности для фирмы не только наличия стратегии, но и отсутствия таковой.

Основной вывод Минцберга: стратегия -- это принцип поведения или следования определенной модели. Очевидно, что для сравнения школ стратегий также должен быть сформулирован принцип, которым руководствуются исследователи, проводящие такое сравнение. Ограничимся перечислением преимуществ или слабых сторон позиций оппонентов. В действительности можно считать, что объектом исследования является стратег -- лицо (группа лиц), вырабатывающее и реализующее стратегию, а управляемым объектом при формировании стратегии становится внутренний и внешний мир стратега. В способах управления внутренним и внешним миром стратега выявляются различия школ стратегий.

Не только принцип, но и механизм поведения или следования модели поведения един для всех школ стратегий. Сами школы различаются в основном акцентом на исследовании составляющих этого механизма.

В чем же суть противоречий различных школ? Школы стратегий могут классифицироваться по-разному. Многие специалисты в качестве важнейшего признака выделяют рациональность. Этот признак характеризует степень продуманности или аналитической обоснованности стратегии. Рациональному (аналитическому) подходу обычно противопоставляется иррациональный (интуитивный) подход. Сторонники стратегического интуитивизма аргументируют свою позицию или невозможностью реализации процедур рационального выбора для такой сложной задачи, как формирование стратегии, или неумением аналитиков использовать неразработанные заранее стратегии (так называемые спонтанные стратегии).

Именно в этом противостоянии видится корень всех противоречий, которые произрастают на разветвленном дереве школ стратегий. Размежевание школ стратегий по линии «аналитическая -- интуитивная» явилось базой для порождения в начале 80-х годов XX в. многочисленных толков о крахе школы стратегического планирования. Это было спровоцировано не только действиями исполнительного директора «General Electric» Д. Уэлча, демонтировавшего систему стратегического планирования.

Происходящий в то время резкий спад деловой активности системообразующих предприятий позволил сторонникам школ интуитивных стратегий, обвинив оппонентов в неудачах, существенно укрепить свои позиции в системе образования, государственных и коммерческих учреждениях. На самом деле трудно найти более надуманный, искусственный признак классификации не только школ стратегий, но и любых других научных школ.

Во-первых, процесс формирования стратегии базируется на процессе мышления. Мыслительный процесс никогда не останавливается. Он или осознан, или нет, не предшествует формированию и реализации стратегии, не опережает, а сопровождает их. Вне зависимости от воли человека мыслительный процесс, одновременно осознанный или неосознанный,-- это процесс подготовки логического вывода, инициируемый поступлением новой информации на всех этапах разработки и реализации стратегии. Таким образом, формирование стратегии представляет собой рефлексивный процесс, а все стратегии без исключения являются «спонтанными».

Во-вторых, задачи обоснования стратегии и контроля ее внедрения даже при интуитивном подходе требуют разделения труда. Один человек не способен решить все задачи самостоятельно. Поэтому львиная доля критики Минцберга, строившейся на обвинении аналитических школ в отделении процесса осмысления стратегии от процесса ее реализации, не имеет никаких оснований. Разделение технически произойдет так или иначе. Более того, подобное разделение диктуется такой современной технологией развития фирм, как реинжиниринг, который требует представления фирм в виде взаимодействующих бизнес-процессов, обменивающихся ресурсами различной природы и преобразующих их.

В-третьих, в силу свойств человеческого мозга все выводы, включая стратегические решения, базируются на осознаваемых или неосознаваемых внутренних и (или) внешних стереотипах. Управление процессом разработки стратегий есть процесс управления стереотипами. Рождение новых с точки зрения стратега решений происходит благодаря процессу смещения фреймов (или способности человека создавать стереотипы на основе одной ситуации и обобщать их на другие ситуации). Неформальный «черный ящик разработки стратегии», о котором часто писал Минцберг, состоит из механизма логического вывода и множества стереотипов.

В-четвертых, «библиотека» стереотипов, которую использует индивид в своей деятельности, является сложноорганизованным хранилищем его опыта. Способ организации метаструктуры «библиотеки» неподконтролен индивиду, а эффективность ее использования определяетсяисключительно физическими кондициями индивида и влиянием на него внешней среды.

Сравнение Минцбергом стратегии с шорами, возможно, имеет основания. Но не имеет никакого прагматического смысла. В отсутствие стратегических стереотипов их место в сознании индивида всегда занимают стереотипы иного рода, которые могут быть уже не только шорами, а плотной повязкой на глазах.

Как правило, формальный стратегический менеджмент некоторые специалисты представляют как трехфазный процесс: формулирование, внедрение и контроль. Однако интуитивные школы стратегий скептически относятся к такой классификации и не следуют ее канонам. Общее пространство для сравнения различных школ стратегий предлагает теория менеджмента, развиваемая Рубцовым.

Она интерпретирует трехфазную процедуру управления разработкой стратегии как моделирование, регулирование и анализ. Такая трактовка не только универсальна, но и достаточно широка, чтобы быть применимой ко всем школам стратегий. К сожалению, Минцберг не определяет четко объект проводимого им сравнительного анализа. Неясно, то ли он говорит о принципе формирования стратегии, то ли -- о процессе формирования стратегии. Другими словами, если стратегии как продукт управленческой деятельности формируются с разными целями или для использования в неодинаковых условиях, то такие процессы или сами стратегии заведомо несравнимы. Действительно, разве можно сравнить принципы формирования стратегий извозчиком и жокеем и сами эти стратегии в терминах «лучше -- хуже»?

С научной точки зрения сравнение школ стратегий должно проводится с учетом следующих общих принципов управления формированием стратегий.

· Все процедуры управления, включая управление стратегиями, реализуются исполнением трех базовых процедур:

а) регулирование;

б) анализ;

в) моделирование.

В подчинении этому правилу заключается сходство и единство всех школ стратегий. Последовательность исполнения названных процедур может быть произвольной. Различия же школ стратегий проявляются в объектах, которыми оперируют процедуры.

· Все модели, используемые при управлении формированием стратегии, делятся на модели, фиксирующие текущую ситуацию (модель «как есть»), и целевые модели, описывающие ситуацию, которая должна появиться в результате реализации стратегии (модель «как должно быть»).

Заметим, что модель «как есть» включает существующий в настоящий момент план действий, обеспечивающий реализацию модели «как должно быть».

· При формировании стратегий все управляющие воздействия могут быть отнесены к следующим группам:

¦ внесение изменений в действующие модели внешней и внутренней среды (модель «как есть»);

¦ внесение изменений в целевые модели внешней и внутренней среды (модель «как должно быть»);

¦ внесение изменений в планы действий;

¦ оказание влияния на внешние и внутренние объекты.

4.Основными группами, на которые могут быть разбиты объекты анализа, являются оценки:

в достоверности реализации целевых моделей с учетом внешних и внутренних условий;

¦ степени удовлетворенности результатами реализации целевых моделей;

¦ степени удовлетворенности разработанными моделями;

¦ степени удовлетворенности эффективностью управления формированием стратегии.

Поясним сказанное на простом примере. Для этого обратимся к известным персонажам русского писателя И.А. Гончарова. На языке кибернетики принцип формирования стратегии Обломовым выражается в обеспечении условий сохранения собственного гомеостаза (наиболее устойчивое состояние системы в условиях ее взаимодействия с другими системами) при минимальном взаимодействии с внешней средой. Принцип формирования стратегии Штольцем -- сохранение собственного гомеостаза при активном взаимодействии с внешней средой. Развитие первого направлено внутрь, второго -- во вне. Стратегия первого -- наблюдение за иллюзиями, моделирование нереальных ситуаций, непринятие решений, а при принятии решений -- минимизация количества действий по отношению к объектам внешней среды. Стратегия второго -- наблюдение за реальностью, моделирование практических ситуаций, принятие решений.

Следует обратить особое внимание на риски, связанные с выбором стратегии. Перечислим основные риски:

· принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций и эффект опыта;

· конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

· менеджеры фирмы не способны своевременно распознать изменение покупательских предпочтений;

· рост цен на сырье и комплектующие изделия непредсказуем;

· отрыв в цене со стороны конкурента по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее приверженности марке;

· свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей;

· действия подражателей нивелируют дифференциацию.

Необходимо также учитывать и противовес рискам. Это такой специфический капитал, как доверие. О доверии говорят как о капитале, необходимом для развития.

Когда речь идет о будущем фирмы, необходимо понять новую природу конфликта интересов. Один из существенных моментов связан с распределением рисков. Раньше остаточный риск ложился в основном на акционеров, что и давало им преимущественное право в принятии решений. В современной ситуации остаточный риск распределяется более широко -- бесперспективная ориентация фирмы, использующей интеллектуальный капитал, увеличивает риск его невостребованности, что ведет к прямым будущим потерям для поставщиков этого товара.

Таким образом, можно уже сегодня увидеть очертания будущих корпоративных конфликтов, связанных с несовпадением интересов поставщиков различных форм капитала, необходимых для развития фирмы.

Размещено на Allbest.ru

...