350

Фонд заработной платы, тыс. руб.

1200

1600

?ФЗП (?З/П)=1600-1200

400

При проведении факторного анализа фонда заработной платы, используя метод разниц, следует отметить что, размер влияния изменения численности работников на 2 человека, позволило увеличить ФЗП на 50 тыс. руб., увеличение средней заработной платы на 7 тыс. руб. увеличило ФЗП на 350 тыс. руб. В итоге размер влияния численности работников и средней заработной платы составил 400 тыс. руб.

Далее в таблице 2.7 представлен расчет влияния факторов на изменение фонд заработной платы в анализируемом периоде.

Таблица 2.7 - Расчет влияния факторов на изменение фонд заработной платы в анализируемом периоде

Наименование фактора	Прошлый год	Отчетный год	Влияние факторов на фонд заработной платы
			методика расчета	размер влияния, т. р.
Изменение объема выручки, тыс. руб.	20393	23674	(23674*25/424,9) - 1200	193
Изменение производительности труда, тыс. руб./чел.	424,9	473,5	(23674*25/473,5) - 1200	50
Изменение средней заработной платы одного работника, тыс. руб.	25	32	(20393*32/473,5) - 1200	157
Итого влияния, тыс. руб.			193+50+157	400

Размер влияния изменения объема выручки составил 193 тыс. руб.

Размер влияния изменения производительности труда составил 50 тыс. руб.

Размер влияния изменения средней заработной платы одного работника составил 157 тыс. руб.

В итоге общая сумма влияния составила 400 тыс. руб.

В таблице 2.8 проведем анализ состава и структуры выплат стимулирующего характера ООО «ЛуКос».

Таблица 2.8 - Анализ состава и структуры выплат стимулирующего характера на предприятии

Состав выплат	2011г.	2012г.	Отклонения по	Темп роста, %
	сумма тыс. руб.	удельный вес, %	сумма ,тыс.руб	удельный вес, %	сумме ,тыс.руб	удельному весу, %
А	1	2	3	4	5	6	7
Выплаты стимулирующего характера, в т.ч.	30	100	42	100	12	0	140
- рабочим за профессиональное мастерство	15	50	20	47,62	5	-2,38	133,33
- за увеличение работ	8	26,67	15	35,71	7	9,05	187,50
- специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации	5	16,67	3	7,14	-2	-9,52	60
- прочие выплаты	2	6,67	4	9,52	2	2,86	200

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что выплаты стимулирующего характера в 2012г. имеют темпы увеличения на 40%. Увеличились в денежном выражении рабочим за профессиональное мастерство, выплаты за увеличение работ, прочие выплаты. Уменьшились в денежном выражении выплаты рабочим за высокие достижения в труде и повышение уровня квалификации

В процентном отношении изменения не столь заметны, самый значительный рост наблюдается по удельному весу выплат за увеличение работ - с 27 до 36%.

В целом структурные сдвиги, произошедшие в динамике выплат стимулирующего характера на ООО «ЛуКос» в 2012 году можно назвать положительными.

Далее рассмотрим динамику выплат, являющихся одной из форм государственного регулирования заработной платы (таблица 2.9). К ним относятся районные коэффициенты и надбавки к заработной плате за стаж работы лицам, работающим и проживающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях - в их число входит и Красноярский край. Их необходимость вызвана различиями в экономических условиях и характере отдельных районов. Поскольку уровень розничных цен на значительную часть предметов потребления по территории страны различен, для обеспечения одинаковой реальной заработной платы требуется повышенная денежная заработная плата в районах с высоким уровнем этих цен.

Таблица 2.9 - Анализ выплат, обусловленных государственным регулированием заработной платы

Состав выплат	2011г.	2012г.	Отклонения по	Темп роста
	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес %	Сумма, тыс.руб.	Уд. вес, %	Сумме, тыс.руб.	Уд. вес, %
Всего заработной платы	210	100	460	100	250	0,00	219,05
Выплаты, обусловленные государственным районным регулированием
В том числе: - выплаты по районным коэффициентам	106	50,48	230	50	124	-0,48	216,98
- выплаты по процентным надбавкам	104	49,52	230	50	126	0,48	221,15

Проведённый анализ показывает, что исследуемые выплаты выросли в отчётном году на 119%, что, безусловно, благоприятно отражается на заработной плате работников.

Проанализируем заработную плату работников исследуемого предприятия по источникам формирования (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Анализ заработной платы работников ООО «ЛуКос» по источникам формирования, тыс. руб.

Источники средств для выплаты заработной платы	2011г.	2012г.	Отклонения по	Темп роста
	Сумма, тыс.руб.	Уд. вес %	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7
Фонд заработной платы всего	1200	100	1600	100	400	-	133,3
В том числе:- расходов на продажу(ст. 2 «Расходы на оплату труда»)	1200	100	1600	100	400	-	133,3
- Чистой прибыли	-	-	-	-	-	-	-

Как показывают данные табл. 2.10 единственным источником формирования фонда заработной платы как в 2011, так и в 2012 годах, являются расходы на продажу.

Далее в таблице 2.11 представим анализ показателей по труду и заработной плате предприятия за анализируемый период.

Таблица 2.11 - Анализ показателей по труду и заработной плате предприятия за анализируемый период

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение	Темп изменения, %
А	1	2	3	4
Выручка, тыс. руб.	181511	257663	76152	141,95
Численность работников, всего, чел.	48,00	50,00	2,00	104,17
В т.ч. численность торгово-оперативного персонала, чел.	12	12	0	-
Производительность труда на одного работника, тыс. руб./чел.	3781,48	5153,26	1371,78	136,28
Производительность труда на одного работника ТОП, тыс. руб./чел.	15125,92	21471,92	6346,00	141,95
Фонд заработной платы:
- сумма, тыс. руб.	1 200	1 600	400	133,3
- уровень, %	0,66	0,62	-0,04	-6,07
Среднегодовая заработная плата одного работника	420	420	0	100
Коэффициент соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда				1,36

По итогам анализа таблицы 2.11 можно сделать следующие выводы, что на предприятии в отчетном году произошло увеличение оборота розничной торговли на 41,95%. Общая среднесписочная численность увеличилась, также среднесписочная численность оперативного персонала. В отчетном году имеет тенденцию роста производительность труда на 36,28%, что оценивается положительно и оказывает положительное воздействие на деятельность предприятия, улучшая качественные показатели.

В анализируемом периоде происходит увеличение фонда заработной платы на 33,3%. При эффективном использовании фонда оплаты труда темпы роста выручки должны опережать темпы роста фонда заработной платы на 20-30%, в нашем случае при анализе показателей по труду, темпы роста фонда заработной платы не опережают темпы роста выручки. Анализируя коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, следует отметить, что его значение является оптимальным - 1,36, при нормативном соотношении - 1,25 и свидетельствует о том, что на предприятии выдерживается соотношение между динамиками анализируемых показателей.

2.3 Проблемы расходования средств на оплату труда

Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации повышает эффективность работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей -- на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.

Приведем основной список затруднений и проблем мотивации персонала, выявленных в ходе прохождения практики в ООО «ЛуКос».

- Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры);

- Падение производительности -- застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д.;

- Снижение качества работы -- брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм;

- Нарушения временных параметров работы -- намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ;

- Нарушения организационных норм и правил;

- Трудовая дисциплина -- прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными;

- Лень «второго уровня» -- выполнение более простых и психологически приятных работ;

- «Шаманство» -- избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией;

- Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами;

- Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.);

- Высокая текучесть кадров.

В ходе прохождения практики в ООО «ЛуКос» мною был проведен опрос среди сотрудников: «А что не устраивает работника?»

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По результатам опроса можно выделить перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников ООО «ЛуКос»:

Размер денежного вознаграждения;

Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями;

Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда;

Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

Уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника;

Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;

Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда;

Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения;

Примитивность системы мотивации;

Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом;

Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации;

Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства).

Итак, можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» -- работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря, многие сотрудники ООО «ЛуКос» произнесли следующую фразу -- «Начальство делает вид, что нам платит, мы делаем вид, что работаем».

В связи с выявленными проблемами в ООО «ЛуКос», в третьей главе дипломной работы разработаны мероприятия по их устранению.

расходование оплата труд экономический

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ И РАСХОДОВАНИЮ СРЕДСТВ НА ОПЛАТУ ТРУДА ООО «ЛУКОС»

3.1 Рекомендации по эффективному формированию средств на оплату труда

Для создания эффективной системы стимулирования и оплаты труда необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация, и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования и оплаты труда - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.

Главная цель системы стимулирования и оплаты труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели:

- привлечение персонала в организацию, т. е. система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы;

- сохранение сотрудников организации: если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров;

- стимулирование производительности: используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации;

- справедливая оценка трудового вклада работников: уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом;

- эффективное развитие бизнеса: затраты организации на систему стимулирования и оплаты труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом;

- оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты: это соотношение определяется главным образом двумя факторами - тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.

Цели формирования системы стимулирования и оплаты труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении в отношении как внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала;

- связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

- ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

При разработке системы стимулирования и оплаты труда руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

Исходя из стратегии развития организации формируется стратегия стимулирования и оплаты труда персонала.

Стратегия определяет направленность системы стимулирования и оплаты труда персонала, которая требуется для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих, в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют собой основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

Цель стратегий системы стимулирования и оплаты труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкреплений высоких уровней исполнения, основанного на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Важным аспектом формирования системы стимулирования и оплаты труда персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем.

При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и, соответственно, включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Принципы построения баланса интересов групп персонала

Принцип	Характеристика
1	2
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но и любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию	Это не означает использования уравнительного подхода к стимулированию, а предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь предполагает сохранение отношений между малой организацией и ее служащими после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например рождения ребенка и ухода за детьми
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но необязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой и усложняющейся социальной среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

Цели, стратегия, принципы и функции стимулирования и оплаты труда персонала организаций определяют структуру системы стимулирования и оплаты труда персонала, включающую в себя как элементы материального денежного и неденежного вознаграждения, так и составляющие нематериального стимулирования, которые были подробно описаны в третьей главе учебника.

На эффективность системы стимулирования и оплаты труда персонала значительное воздействие оказывает целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т. д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют собой комплекс мероприятий, целью которых являются обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановка кадров, различные формы моральных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Рассмотренные выше элементы системы стимулирования и оплаты труда персонала являются основой еще одной составляющей этой системы - технологии формирования системы стимулирования и оплаты труда, которая предполагает последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации.

Проведем описание и анализ рабочих мест (должностей) на предприятии «ЛуКос».

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Классификация рабочих мест (должностей) на предприятии «ЛуКос». На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить веса факторов оценки;

Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить "вилки" для каждой должности;

Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) в организации «ЛуКос» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 3.2):

Таблица 3.2

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности	1000

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности. Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор	1000 -800	15-16
	Коммерческий директор		15-16
Заместители генерального директора	Финансовый директор	799 - 700	12-14
	Зам.по производству		12-14
	Зам. по персоналу		12-14
	Зам. по продажам		12-14
Средний управленческий персонал	Начальники отделов	699 - 500	10-12
	Главный бухгалтер		10-12
	Зам. начальников отделов		9-11
Специалисты	Юрист	499 - 300	8-10
	Художник-модельер		8-10
	Специалист по рекламе		8-10
	Специалист по маркетингу		8-10
	Бухгалтер		7-10
	Экономист		8-10
	Программист		8-10
Менеджеры	Ведущий менеджер	299 - 200	8-9
	Старший менеджер		7-8
	Менеджер		6-7
	Офис-менеджер		6-8
Младший персонал	Помощник менеджера	199 -150	3-5
	Оператор		3-5
Обслуживающий персонал	Водитель-экспедитор	149 - 100	4-6
	Монтажник		2-3
	Курьер		1
	Уборщица		1

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной организации..

Было введено внутреннее для организации понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей организации и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО был установлен в размере 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	16000
15	7	14000
14	6,5	13000
13	6	12000
12	5	10000
11	4	8000
10	3	6000
9	2	4000
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,25	500
Минимальный базовый оклад	2000

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала на предприятии ООО «ЛуКос» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Изменение системы оплаты труда можно оставить, но не как основное мероприятия. Тема состоит не в изменении оплаты труда, а в изменении формирования средств на оплату труда. Надо подумать по какому методу формировать средства на оплату труда. В интернете они все расписаны.

3.2 Мероприятия по совершенствованию расходования средств на оплату труда

В периоды экономических спадов каждая компания пытается сократить свои траты. Одна из статей расходов любой организации связана с оплатой труда персонала. Как правило, работодатели оптимизируют затраты по данной статье несколькими способами:

- проводят сокращение штата (уменьшая количество работников, но не меняя размера оплаты труда оставшихся) - когда сократить расходы необходимо незначительно;

- уменьшают размеры заработных плат (снижая в процентном соотношении размеры заработных плат всем сотрудникам или в твердой денежной сумме - по должностям, при этом сохранив количественный состав коллектива) - характерно для случаев оптимизации расходов при максимальной загруженности всех работников;

- проводят названные процедуры - первую и вторую - одновременно (или поочередно) - в случаях необходимости максимального сокращения затрат;

- изменяют режим работы (вводят неполное рабочее время) - характерно для предбанкротных ситуаций, когда предприятие значительно сокращает объем производства или вообще сворачивает его, почти или уже практически не работает. Правильно провести процедуру сокращения затрат работодателя на оплату труда работников за счет уменьшения их заработной платы достаточно сложно.

ООО «ЛуКос» можно предложить два варианта по снижению расходов на заработную плату.Заработную плату нельзя снижать по Трудовому Кодексу. Ее необходимо наоборот каждый год индексировать. Подумайте над другими мероприятиями: не снижение, а оптимизация. Как рационально ее тратить.

Вариант 1. Взаимное соглашение сторон

Руководство предприятия объясняет трудовому коллективу сложность ситуации, послужившую основанием для принятия непопулярного решения об уменьшении заработной платы, и находит у него поддержку. Работники соглашаются на изменение размера заработной платы в меньшую сторону. В этом случае подписывают дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором сразу и указывают новый размер заработной платы и дату, с которой указанный размер начинает применяться (как правило - с момента подписания). То есть действуют положения ст. 72 ТК РО - условия трудового договора изменяют на основании взаимного соглашения сторон. Никакого предупредительного срока о начале действия нового размера оплаты труда соблюдать в этом случае не требуется.

Фонд заработной платы ООО «Лукос» в 2011 году составил 1 200 000 руб., в 2012 году - 1 600 000 рублей, количество работников 48 человек в 2011 году и 50 человек в 2012 году. Средняя заработная плата в 2011 году 25 000 руб., в 2012 году - 32 000 рублей. Руководству исследуемого предприятия можно предложить снизить среднюю заработную плату на 10% в связи с тяжелым положение организации. Тем самым предприятие сможет снизить затраты на заработную плату работников в 2011 году на 120 000 (1 200 000 * 10%) рублей и ФЗП составит 1 080 000 рублей. В 2012 году предприятие может снизить затраты на заработную плату работников на 160 000 рублей (1 600 000 * 10%) и ФЗП составит 1 440 000 рублей. Вы пишете о прошлом в будущем времени

Вариант 2. Отказ работника

Работники не согласны с уменьшением их заработной платы. Такое развитие ситуации практически типично при применении работодателем непопулярной меры оптимизации ФОТ. При этом варианте работодателю предстоит пройти несколько этапов.

Этап 1 (теоретический). Исходя из п. 1 ст. 74 ТК РО работодатель должен подготовить обоснования для уменьшения работникам заработной платы. В случае возникновения трудового спора ему придется в суде доказывать, что у него произошло изменение технологии производства или имелись иные объективные причины для уменьшения заработной платы работникам.

Этап 2 (подготовительный). О предстоящем изменении размера заработной платы, а также о причинах, вызвавших такую необходимость, работодатель уведомляет работника в письменной форме не позднее чем за два месяца до начала исчисления заработной платы в новом размере (то есть начала действия измененных условий трудового договора).

Этап 3 (оформительский). Работодатель до или одновременно с уведомлениями издает приказ о принятых оптимизирующих методах, об утверждении нового штатного расписания с определенной даты (дата введения нового штатного расписания должна, по сути, совпадать с датой введения новых окладов).

Этап 4 (переходный). Работник уведомлен, но выражает несогласие работать в новых условиях, то есть с пониженным размером оплаты труда. В этом случае работодателю необходимо соблюсти требования п. 3 ст. 74 ТК РО: в письменной форме предложить ему другую имеющуюся работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Данный этап при сокращении расходов на оплату труда чаще всего не действует по той причине, что у работодателя, оптимизирующего свои расходы на ООТ, как правило, уже нет никаких иных вакансий или работ. В связи с этим он остается в большинстве случаев только в теории, редко реализуясь на практике. Однако указанное положение касается сокращения размеров заработной платы, но не сокращения штатов.

Этап5 (заключительный). Заключительный этап реализации программы по сокращению размеров заработной платы работников может иметь два варианта:

- работники продолжают работу у работодателя на тех же условиях при уже пониженном размере оплаты труда;

- работники, не согласные продолжить работу на новых условиях, увольняются по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РО.

Если же работник продолжил работу по истечении срока предупреждения, то это признается как его согласие на работу в измененных условиях. В этом случае требуется письменное закрепление новых условий в трудовом договоре. Таким образом, в третьей главе были предложены рекомендации по эффективному формированию оплаты труда и расходованию средств на оплату труда на предприятии «ЛуКос».

Было предложено:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Также было предложено два варианта по снижению расходов на заработную плату.

Вариант 1. Взаимное соглашение сторон. Данное мероприятие позволит снизить затраты на заработную плату работников в 2011 году на 120 000 рублей и на 160 000 рублей в 2012 году.

Вариант 2. Отказ работника. Работники не согласны с уменьшением их заработной платы. Такое развитие ситуации практически типично при применении работодателем непопулярной меры оптимизации ФОТ. При этом варианте работодателю предстоит пройти несколько этапов.

В заключении можно сказать, что предложенные мероприятия позволять ООО «ЛуКос» более эффективно формировать и расходовать фонд заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заработная плата представляет собой элемент личного дохода наемного работника, форму экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда. Являясь наряду с этим элементом общих издержек производства и доходом фактора труда в системе факторного распределения национального дохода, она становится предметом и точкой непосредственного соприкосновения экономических интересов всех основных субъектов воспроизводственного процесса: наемного работника, работодателя, государства.

Основа заработной платы -- ее ставка -- представляет собой гарантированную (условно-постоянную) часть заработка. Кроме того, в заработке существует переменная (гибкая) часть, в которой отражаются различия в индивидуальных результатах и условиях труда -- премии, надбавки, доплаты, сдельный приработок и т.п. В условиях рыночной экономики уровень заработной платы определяется целым рядом производственных, социальных, собственно рыночных, а также институциональных факторов.

Сущность заработной платы проявляется в функциях, которые она выполняет: распределительной, воспроизводственной, стимулирующей, ресурсно-разместительной, статусной, формирования платежеспособно...