Розробка програмного забезпечення для діагностики трудового потенціалу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломна робота «Розробка програмного забезпечення для діагностики трудового потенціалу підприємства»: с., рис., таблиць, джерел, додатки.

Об'єктом дослідження: трудовий потенціал підприємства.

Мета роботи: розробка програмного продукту для діагностики трудового потенціалу підприємства. За основу дослідження беруться робітники підприємств. Треба за допомогою різних методів знайти, як загальний трудовий потенціал підприємства, так і кожного робітника.

Методика дослідження - методи математичного моделювання, програмування, планування. Розрахунки розробляються в середовищі програмування C++ Builder, а також виводяться в виді таблиць та документів.

Одержані висновки - написана програма, яка може бути використана на підприємствах виробничих типів. Робота програми проілюстрована на конкретному прикладі. Результати розрахунків подані у вигляді таблиць та текстових документів. Детально описана структура програми та інструкція по використанню програмного продукту.

Використання результатів роботи - можуть бути застосовані при роботі підприємств виробничих типів для діагностики його трудового потенціалу, та прогнозуванні його подальшого розвитку, що може бути використане для підвищення ефективності праці та управління капіталом підприємства.

Перелік ключових слів: ТРУДОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, АТЕСТАЦІЯ, ПІДПРИЄМСТВО, ПРАЦЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, АНКЕТА, ПРОГРАМУВАННЯ.

Anotation

The given work is presented by the student of the fourth year Gulivets Igor V. (Dnipropetrovsk National University, Applied Mathematical faculty, Computer Technology Department).

Bibliography, pictures, tables, work.

ЗМІСТ

ефективність робітник підприємство коба дуглас

Вступ

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧІ

РОЗДІЛ 1. Атестація персоналу - основа для показників ефективності праці робітників підприємства

1.1 Поняття атестація

1.2 Об'єкти та показники атестаційної оцінки трудового персоналу

1.3 Організація процесу атестації

РОЗДІЛ 2. Основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника

2.2 Комплексна діагностика трудового потенціалу підприємства

2.3 Оцінка трудового потенціалу на основі сучасних методик

2.4 Анкетування персоналу

РОЗДІЛ 3. Використання виробничої функція Коба-Дугласа для діагностики ефективності роботи підприємства

РОЗДІЛ 4. Програмна реалізація

4.1 Вибір програмного середовища для реалізації поставленої задачі

4.2 Реалізація програмного забезпечення. Опис інтерфейсу

РОЗДІЛ 5. Приклади розрахунків та роботи програми

Висновки

Література

Додатки

Вступ

Актуальність обраної теми обумовлена тим, що в даний час трудовий потенціал є визначальним в ефективності господарювання і конкурентної переваги на ринку для підприємства. При цьому аналіз поточного рівня використання трудового потенціалу відображає недостатньо повне залучення даного ресурсу до відтворювального процесу. Аналіз способів управління трудовим потенціалом підприємству істотно збільшити ефективність праці. На мікроекономічному рівні це приведе до підвищення результативності діяльності комерційного підприємства і його положення на ринку. На макроекономічному рівні, вирішення проблеми підвищення використання трудового потенціалу вирішує ряд найважливіших проблем - ефективності національного господарства, стимулювання його розвитку, підвищення рівня зайнятості за рахунок підвищення привабливості праці як чинника виробництва. Таким чином, дослідження проблеми ефективності використання трудового потенціалу підприємства має велике значення на сучасному етапі розвитку економічних стосунків.

Міра наукової розробленості проблеми. Вперше питання розподілу праці і розвитку трудових ресурсів піднімалися вже в роботах Ксеофонта і Платона. Соціальну роль розподілу праці між фізичною працею і розумовим, а так само диференціацію трудових ресурсів за родом професійної діяльності розглядав Арістотель.

Повною мірою соціально-економічні питання трудових ресурсів стали об'єктом вивчення в творах представників класичної політекономії. Методологічна база була закладена такими ученими як В. Петті, А. Смітом, Д. Рікардо. Глибоке вивчення природи праці здійснив в своїх роботах К. Маркс, що дозволило йому розвинути трудову теорію вартості. За останні десятиліття інтерес до питань праці багато разів зріс. Даній проблематиці присвятили свою творчість багато авторів, з яких найбільшу популярність завоювали роботи Р. Беккера, Я. Мінсера, Т. Щульца. (Досягнення Т. Шульца були відмічені Нобелівською премією в 1979г., Г. Беккера - в 1992г.)

Велику увагу в розробці різних аспектів підвищення ефективності управління трудовим потенціалом приділяли Л. З. Виготський, Г. Є. Борісов, А. В. Калінін, О. В. Карнілова, А. В. Данілюк, Є. Попов та інші.

Як чинник виробництва праця містить в собі величезні потенційні можливості по створенню суспільно необхідних благ, саме тому способи підвищення використання людських здібностей набувають особливої значності. Все це пояснює інтерес учених до трудового потенціалу.

Мета дипломної роботи: вивчення та аналіз основних теоретичних положень управління трудовим потенціалом підприємства вітчизняних та зарубіжних авторів. Проведення на прикладі підприємств комплексної діагностики процесу управління трудовим потенціалом.

Для здійснення цієї мети були вирішені наступні задачі:

1. Виявлення чинників, що визначають трудовий потенціал окремого працівника і підприємства.

2. Аналіз критеріїв і методології оцінки трудового потенціалу.

3. Аналіз методів управління трудовим потенціалом підприємства: оптимізації організаційної структури і взаємодії працівників.

4. Аналіз основних підходів щодо оцінки трудового потенціалу та робітників підприємства.

Об'єктом дослідження є персонал підприємств.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти механізму діагностики управління трудовим потенціалом, процес мотивації і стимулювання праці.

Структура трудового потенціалу організації являє собою співвідношення різних демографічних, соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик груп працівників і відносин між ними.

Як складне структурне соціально-економічне утворення, трудовий потенціал організації містить такі компоненти: кадровий, професійний, кваліфікаційний, організаційний. Цей поділ має умовний, а не абсолютний характер і призначений чіткіше визначити ступінь цілеспрямованого впливу на ту чи іншу групу факторів, що формує кожну зі складових трудового потенціалу організації.

Глибока структуризація трудового потенціалу дає змогу розглядати його як параметр, що обумовлюється безупинними змінами в складі самих працівників і технологічному засобі виробництва, показати співвідношення джерел екстенсивного й інтенсивного зростання трудового потенціалу. Усе це дає основу розроблення моделі трудового потенціалу у формі результуючої взаємодії більшого числа факторів, приведених до загальної основи.

Вихідною структурно-формуючою одиницею аналізу трудового потенціалу є трудовий потенціал працівника (індивідуальний потенціал), що утворює основу формування трудових потенціалів вищих структурних рівнів.

Для розгляду поняття «трудовий потенціал» працівника (особистості) звернемося до визначення «робочої сили», даного К. Марксом: «…сукупність фізичних і духовних здібностей, якими володіє організм, жива особистість людини, і які пускаються ним у хід всякий раз, коли він робить які-небудь споживані вартості». Дане визначення відноситься переважно до індивідуальної робочої сили, оскільки йдеться в ньому про «організм і живу особистість людини».

З цього визначення випливають два важливі висновки. По-перше, до моменту зайнятості людини працею говорити про її робочу силу можна лише умовно як про фізичну і духовну працездатність взагалі, як про можливий потенційний трудовий внесок. По-друге, результат використання індивідуальної робочої сили - це реальний трудовий внесок працівника, він виражається в конкретному продукті, а також у визначеному рівні продуктивності й ефективності праці, досягнутому даним працівником.

Таким чином, робочу силу індивіда відповідно до її джерела (властивості організму, соціальної особистості) і готовності до використання у виробничій діяльності можна розглядати як трудовий потенціал (ресурс) особистості - джерело робочої сили. Перетворитися в робочу силу, бути використаним як робоча сила - це призначення, об'єктивна мета «трудового потенціалу особистості». З теоретичного і практичного погляду важливість цього факту полягає в тім, щоб розглядати робочу силу не тільки як щось заздалегідь дане, а й як постійний резерв підвищення продуктивності й ефективності праці.

Трудовий потенціал працівника є змінною величиною, він безупинно змінюється. Працездатність людини й акумульовані (нагромаджені) у процесі трудової діяльності творчі здібності працівника (досвід) підвищуються в міру розвитку й удосконалення знань і навичок, зміцнення здоров'я, поліпшення умов праці і життєдіяльності. Але вони можуть і знижуватися, якщо, зокрема, погіршується стан здоров'я працівника, посилюється режим праці і т. п. Коли йдеться про управління персоналом, необхідно пам'ятати, що потенціал характеризується не ступенем підготовленості працівника в даний момент до обіймання тієї чи іншої посади, а його можливостями в довгостроковій перспективі - з урахуванням віку, практичного досвіду, ділових якостей, рівня мотивації.

Особливої актуальності набуває прогнозування можливих змін, які будуть впливати на розвиток робітників та загального трудового потенціалу. В умовах адміністративно-командної системи управління не було потреби у прогнозуванні на мікрорівні. Поступовий відхід від директивного управління економікою і формування ринкових відносин вимагає надання йому якісно нових рис та напрямів здійснення.

У швидкозмінних ринкових ситуаціях прийняття обґрунтованих управлінських рішень можливе на основі прогнозування основних показників і тенденцій розвитку виробничого процесу, споживчого попиту на продукцію тощо. Основною причиною недооцінки прогнозування є недостатньо розроблені методичні питання застосування багатоваріантних розрахунків прогнозного характеру. У сфері суспільного виробництва існують економічні процеси, які не завжди піддаються плануванню, але є об'єктами прогнозування i економічного регулювання, які можна дослідити за допомогою різних моделей.

Фахівці в області економічних досліджень уважають, що подальший процес розвитку тісно пов'язаний з більш широким використанням математичних методів і моделей. Якщо раніше домінував якісний аналіз, то тепер виявлені кількісні закономірності й побудовані математичні моделі багатьох економічних явищ і процесів. У результаті спостерігається більш глибоке проникнення в досліджувані процеси, у саму природу явищ. Сміливі задуми пізнання в макро- і мікросвіті дозволяють одержати дивні результати. Наприклад, деякі закономірності були знайдені чисто математичним шляхом, а безпосереднє спостереження не дозволяло встановити навіть їх присутність. Тому шлях математичного моделювання економічних процесів і послідовного установлення логічних причинно-наслідкових зв'язків для забезпечення можливості спостереження, контролю й керування ними є найбільш ефективний засіб для вирішення різних проблем. Запропоновані судження про математика як про знаряддя дослідження в різних сферах людської діяльності є результатом оцінки споживача з позицій її корисності й цінності_для_розвитку_суспільства_в_майбутньому.

Комерційна діяльність пов'язана з постійним пошуком найбільш вигідного варіанта розподілу різного виду ресурсів: фінансових, трудових, товарних, технічних і ін.. У цей час ускладнення взаємозв'язків поза й усередині комерційних підприємств, наявність великої кількості показників, факторів і обмежень, а також швидкий ріст конкуренції не дозволяють сформувати оптимальний план без застосування спеціальних методів. Крім того, час розв'язку завдань звичайно обмежене, і тому не завжди складається оптимальний план.

В останні роки ми особливо чітко відчули, що немає нічого важливіше для суспільства, чим здоровіша економіка. Наукове дослідження основ функціонування економіки - складна й цікава діяльність. Математичні методи в ній відіграють зростаючу з кожним десятиліттям роль, а реалізація виникаючих при цьому математичних моделей і одержання практично важливих результатів неможливі без ЕОМ.

Метою дипломної роботи є визначення ефективності праці робітників та трудового потенціалу підприємства в цілому. Розрахунки та аналіз проводяться за допомогою ЕОМ.

Розглянуті основні розділи містять:

У першому розділі “Атестація персоналу - основа для показників ефективності праці робітників підприємства ” розглядаються основні поняття, цілі та процеси в проведенні атестації.

У другому розділі “ Основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника ” дається коротка передмова про методи аналізу трудового потенціалу, основні методи розв'язання поставленої задачі, описано використані методи роботи.

До третього розділу роботи - “ Використання виробничої функція Коба-Дугласа для діагностики ефективності роботи підприємства ” показана одна з найвідоміших виробничих функцій, за допомогою якої показана вплив капіталу та праці на роботу підприємства - її також реалізовано в комп'ютерній моделі.

Четвертий розділ роботи - “ Програмна реалізація ” розглядає опис програмного середовища, за допомогою якого реалізована модель, а саме реалізація даного алгоритму була виконана на C++ Builder 6. 0. Також охарактеризовані можливості C++ Builder 6. 0. Програма містить зручний інтерфейс користувача для роботи з програмою.

П'ятий розділ роботи - “ Приклади розрахунків та роботи програми ” приведені приклади роботи програми в виді скриншотів.

Завершує диплом розділ висновків, що підводить підсумки проведеної роботи.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧІ

В даній випускній роботі розглядається задача визначення трудового потенціалу підприємства, як загального, так і кожного робітника. Також стоїть задача визначення ефективного розподілу праці та капіталу.

Проект виконання поставленої задачі складається з декількох пунктів. Спочатку ми діагностуємо ТП кожного робітника в чотири етапи:

1-й етап. Спочатку використовуємо коефіцієнтну методику оцінки трудового потенціалу підприємства. Потрібно розрахувати коефіцієнти з яких ми отримуємо інтегральні показники професійної та творчої активності робітника, зіставивши їх одержуємо ТП робітника. Також аналізуючи ці коефіцієнти ми можемо побачити слабкі та сильні сторони робітника.

2-й етап складається з анкети, яку повинен пройти робітник підприємства. Після її проходження йому виставляється бал. Також тут є пункт додаткових даних, як допоміжна інформація про робітника.

3-й етап схожий з 2-м, але замість робітника анкету повинен пройти керівник відділу, в ній він аналізує робітника зі своєї точки зору.

4-й етап це зіставлення всіх даних та прийняття рішення щодо подальшого перебування робітника в даному підприємстві.

Після цього також пропонується зробити експериментальну діагностику за допомогою виробничої функції Коба-Дугласа. Оцінки параметрів виробничої функцій розраховують на основі статистичної інформації. Ця інформація являє собою результати одноразового спостереження за безліччю однорідних об'єктів або результати спостереження за тим самим об'єктом у різні періоди часу. Виробнича функція Коба-Дугласа встановлює залежність величини створеного суспільного продукту від сукупних витрат живої праці й сумарного обсягу застосовуваних виробничих фондів.

Дана виробнича функція містить в собі про об'єм товарної продукції в вартісному виразу, фонд заробітної плати, вартість основних фондів. Змінюючи величини використовуваних ресурсів ми можемо побачити на скільки процентів при цьому зміниться:

об'єм товарної продукції,

продуктивність праці,

фондовіддача.

Ці данні можна використовувати при подальшому управлінні трудовим потенціалом підприємства, а точніше капіталом, який йде на нього.

РОЗДІЛ 1. АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ - ОСНОВА ДЛЯ ПОКАЗНИКІВ ЕФЕКТИВНОСТІ ТРУДОВОГО ПЕРСОНАЛУ

1.1 Поняття атестація

Основою просування співробітника по службовим сходам часто є атестація - спеціальна комплексна оцінка їх сильних і слабких сторін (знань, навичок, умінь, чорт характеру, що впливають на досягнення мети), ступені їх відповідності вимогам посади (при цьому не можна змішувати якості й відомості про них, що втримуються в документах, наприклад, дипломі), діяльності (складності й продуктивності праці) і її результативності (внеску й внеску в загальні результати підрозділу й організації в цілому). Оцінка проводиться з метою визначення відповідності працівника посади. Оцінка в рамках атестації може бути стосовної до працівника в цілому або локально, що стосується тільки однієї його функції; пролонгованої - за тривалий період часу й експресивної, націленої на поточну діяльність. На пролонговану оцінку впливають колишні події, на експресивну - в основному емоції. Об'єктом атестації можуть бути також окремі підрозділи (насамперед управлінські) і їх елементи, зокрема структура штатів, організація, складність і умови праці, їх вплив на підлеглих і результати діяльності. Сюди ж можна віднести атестацію робочого місця - комплексну оцінку його відповідності прогресивним технічним, технологічним і організаційним розв'язкам, вимогам охорони праці, нормативам і стандартам. Основні завдання такої атестації: раціоналізація, поліпшення умов праці, ліквідація неефективних або зайвих робочих місць.

Це - оцінка минулого, без якої не можна зрозуміти сьогодення й судити про готовність людей до майбутнього. Але самі блискучі минулі успіхи - не гарантія гарної роботи, тому що все міняється й тому необхідно оцінювати особисті якості. Це дозволяє передбачити поведінку людини в складних ситуаціях і доповнити оцінку підсумків, на які можуть впливати в тому числі й незалежні зовнішні фактори. Звичайно підсумкова атестація проводиться раз у три - п'ять років.

Проміжна атестація проводиться через порівняно короткі періоди, і кожна наступна повинна базуватися на результатах попередньої. Регулярні атестації як основа просування й винагороди доцільні там, де праця носить індивідуальний характер. Але при цьому потрібно мати на увазі, що погроза зниження кваліфікаційної категорії в результаті атестації може мати й зворотний ефект. Спеціальна атестація у зв'язку з особливими обставинами, наприклад напрямком на навчання, твердженням у новій посаді, проводиться перед ухваленням відповідного рішення.

Поряд із традиційною атестацією в практиці керування персоналом може мати місце самооцінка (самоатестація) шляхом листовних відповідей атестуємих на запитання спеціальних анкет. Випробувані самі дають оцінку виконанню своїх службових і професійних обов'язків, досягнутим результатам, виробничій дисципліні та ін., що дозволяє довідатися, які вимоги пред'являють до себе працівники. Однак самооцінка досить суб'єктивна (може мати місце зайва скромність або, навпаки, бажання виділитись). Відповідно до прийнятої в країні практикою атестація повинна проводитися періодично не рідше одного разу в п'ять років; відносно керівників і фахівців виробничих галузей народного господарства - не рідше одного разу в три роки; відносно майстрів, начальників ділянок і цехів - не рідше одного разу у два роки. Періодична оцінка співробітників спонукує керівників до більш інтенсивного критичного розгляду їх потенційних можливостей.

Мети атестації можуть бути явними й неявними (латентними). Явна мета, як уже говорилося, полягає у встановленні в офіційному порядку придатності даної особи до виконання той або іншої роботи. Цілями атестації можуть бути також контроль над виконанням поставленого завдання, розкриття наявних резервів підвищення ефективності роботи, розв'язок питання про обсяг, шляхи й формах навчання, перепідготовки й т. п. Латентні цілі можуть полягати в наступному: виконанні вимоги вищої організації або керівництва; доданні більшої ваги прийнятим колись кадровим розв'язкам; знайомстві керівника зі співробітниками; доданні йому більшої ваги в їхніх очах; руйнуванні кругової поруки, що існує в колективі; активізації роботи; покладанні формальної відповідальності за розміщення кадрів на атестаційну комісію та ін.

Атестація персоналу дозволяє зробити досить надійний висновок про можливість заохочення або покарання працівника, доцільності, строках і напрямках його службового просування або про недоцільність останнього. Відсутність надійних систем оцінки в цьому випадку може привести до того, що організація втратить здатного працівника.

Діючим законодавством передбачається, що атестація працівників є однією з умов зміни трудового договору й має на меті поліпшення добору й розміщення кадрів (просування співробітника по службі, збереження його в колишній посаді, переклад на нове місце, звільнення, у тому числі й про зв'язок зі скороченням штатів при неповній зайнятості), стимулювання співробітників до підвищення кваліфікації, поліпшенню якості й ефективності роботи, забезпечення більш тісного зв'язку заробітної плати з результатами праці, виховання кадрів.

На підставі результатів атестації керівник організації має право понизити або підвищити працівника в класнім званні або кваліфікаційній категорії; підвищити або понизити його посадовий оклад; установити, змінити або скасувати надбавку до нього; підвищити або звільнити працівника від посади. Причому всі негативні заходи застосовуються тільки з урахуванням думки атестаційної комісії.

За підсумками атестації можна скласти схему посад і вказати на ній умовними знаками, що, у відношенні кого потрібно робити. Далі проводиться експертна оцінка анкет, заповнених самим атестуємим, його керівником і підлеглими, якщо такі є. Анкети включають відомості про здатність працівника планувати, організовувати, контролювати, ухвалювати рішення; минулому досвіді роботи, планах на майбутнє, професійних якостях; присутності й ступеня розвиненості 24 основних рис характеру, серед яких завзятість, оптимізм, скритність, брутальність, балакучість, ретельність і т. п.

Після цього атестуємий виконує письмове завдання: розробляє проект якого-небудь документа або ділового листа. І нарешті, він тримає усний іспит у формі співбесіди, інтерв'ю або дискусії на виробничі теми. Описані підходи до атестації зводяться до контролю над діяльністю працівника і її оцінці (а по суті, «судовому вироку») з метою заохочення, покарання, просування по службі.

При проведенні всіх форм оцінки вважається неприпустимим карати працівників за будь-які помилки й принижати критикою; оцінювати людей замість їхніх дій і обставин; шукати винних замість причин (перш, ніж критикувати, керівник повинен оцінити й свою провину) ; зациклюватися на негативних явищах, а не на заохоченні досягнень; збирати претензії для публічного розносу (обвинувачення повинні бути дозовані) ; зменшувати внесок співробітника в позитивний результат; відмахуватися від пояснень, оскільки найчастіше вони правдиві.

Успіх атестації визначається насамперед використанням надійних достовірних методів, об'єктивним, доброзичливим відношенням до атестуємим, гарним їхнім знанням, ясності цілей, чіткістю, адекватністю відбиття внеску кожного, порівнянністю критеріїв і показників оцінки, які сьогодні часто визначаються керівником разом із працівниками на основі переліку службових обов'язків і особистих цілей.

Потрібно пам'ятати, що атестаційна оцінка несе в собі елемент мотивації і є передумовою зміни поведінки працівника. Загальна позитивна оцінка поліпшує результати роботи в 70 - 90% випадків, але сприяє формуванню завищеної самооцінки; загальна негативна оцінка, навпаки, формує непевність у собі. Більш обумовлена тому оцінка конкретних учинків. Зацікавленість співробітника підвищується, якщо він бачить підтримку й допомогу в роботі, справі прийняття на себе більш складних функцій, перспективи росту оплати й службового просування. Замовчування оцінки або її уніфікація діють гірше покарання, тому що приводять до байдужності, а інформування співробітника і його оточення про результати «окриляє» і підвищує ефективність праці.

Роль кадрових служб у справі атестації полягає в розробці на основі чинного законодавства її детальних положень і принципів, контролі їх застосування, акумуляції й зберіганні отриманої в результаті атестації інформації про персонал.

1.2 Об'єкти та показники атестаційної оцінки

Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути: - результати праці за деякий період часу;

- ті або інші сторони діяльності чи відносини до своїх обов'язкам;

- риси особистості, пов'язані з виконанням робочих або службових функцій; - потенційні здатності до відповідної до роботи.

Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення й форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні різнитися основні фактори й показники самої оцінки.

Під факторами оцінки тут розуміється набір характеристик оцінювання, дозволяє одержати адекватну виставу про нього, а під показниками - ступінь виразності цих характеристик. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття, як критерій оцінки. Це свого роду поріг, за яким стан фактора оцінки буде задовольняти або не задовольняти якимсь вимогам. Фактори оцінки діляться на основні й додаткові. До основних ставляться ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта й розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити й уточнити цей зміст. Вони бувають як самостійними, тобто «, що заповнюють пробіли» між основними, так і допоміжними, що уточнюють останні. Установлення факторів оцінки не означає, що всім їм в обов'язковому порядку повинні відповідати якості працівника, тому що вони є орієнтирами для неї. У той же час відсутність чіткості й конкретності в критеріях і факторах оцінки приводить до того, що на практиці різні керівники при оцінці тих самих якостей підлеглих підходять із різних, а іноді й із протилежних позицій. У результаті працівники втрачають орієнтування, через що знижується ефективність їх діяльності. Розглянемо основні фактори оцінки, застосовні до більшості працівників.

До них можна віднести: професійні (знання, досвід, навички) ; моральні (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність) ; вольові (енергійність, завзятість, працездатність) ; ділові й організаторські (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, зібраність, ретельність, дисциплінованість, лідерські задатки, оперативність, творчий підхід до справи) ; потенційні здатності, тобто якості, які не розкриті, але, імовірно, розкриються в майбутньому (у цей момент визначаються на основі тестування). При цьому люди атестуються тільки з погляду змісту роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, іншими словами, не можна робити висновки, гарним він є в цілому або поганим.

Якщо розглядати питання більш конкретно, у якості основних факторів оцінки керівників можна назвати моральні й вольові якості, ерудицію, організаторські здатності, загальні підсумки роботи організації або підрозділи. Причому при оцінці керівників функціональних служб мова йде про управлінські підсумки, а лінійних - про виробничих з обліком «ціни» цих результатів. Для фахівців факторами оцінки будуть компетентність, творча активність, потенційні можливості, уміння викладати свої думки. Результати їх праці можуть оцінюватися ступенем досягнення поставлених цілей, своєчасністю, оперативністю, повнотою і якістю виконання завдань. Основним фактором оцінки кваліфікації працівника є виробничий стаж; ділові якості кількісній оцінці не піддаються.

Діяльність людей оцінюється по таких факторах, як комплексність, масштабність, управлінська й технологічна складність. Складність праці працівника керування оцінюється по таких факторах, як зміст роботи, різноманітність, самостійність, масштаби й складність керівництва, характер і ступінь відповідальності, співвідношення творчих і стандартних процедур.

При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти роботи на властиві й невластиві посади, плановані й не плановані, нормовані й ненормовані. Саму оцінку витрат часу можна проводити, враховуючи перелік і питома вага наступних робіт: властивих даної посади, що повторюються, планованих, нормованих, нестандартних і творчих.

Для виміру складності праці і якостей працівника можуть застосовуватися наступні методи:

Описова характеристика праці або працівника. Характеристика, що виходить із ідеальних критеріїв (реальні працівники зіставляються з ними й фіксуються відмінності), але в цьому випадку складно визначити ідеал.

Порівняння з реальними критеріями - іншими видами праці або працівниками (індивідуальні, парні, групові порівняння), У вигляді джерел інформації для оцінки керівників можуть використовуватися операційний і балансовий звіти; аналіз експертами стану справ в організації й причин відхилень від поставлених цілей; протоколи засідань комітетів і комісій; результати опитування працівників, споживачів і клієнтів; відкликання в засобах масової інформації.

1.3 Організація процесу атестації

Прийнятий у нашій країні порядок передбачає, що виходячи з існуючого законодавства й нормативних актів строки, графік, а також список посад, що підлягають атестації, склади комісій, правила й критерії затверджуються керівником організації за узгодженням з виборним профспілковим органом (якщо такий існує) до початку календарного року й не пізніше чому за місяць доводять до відомості атестуємих.

Підготовка до проведення атестації організує адміністрацією установи, організації, підприємства при участі відповідних профспілкових організацій. Вона включає наступні заходи: підготовку необхідних документів на аттестуемых; вироблення графіків проведення атестації; визначення складу атестаційних комісій; організацію роз'яснювальної роботи про мети й порядок проведення атестації.

На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше чим за два тижні до початку її проведення його безпосереднім керівником підготовляється вистава, що містить всебічну оцінку: відповідності професійної підготовки працівника кваліфікаційним вимогам за посадою й розміру оплати його праці; професійної компетентності; відносини до роботи; виконанню посадових обов'язків; показників результатів роботи за минулий період.

Атестуємий працівник повинен бути заздалегідь, не пізніше чим за два тижні до атестації ознайомлений із представленими матеріалами. Атестаційна комісія розглядає виставу, заслуховує атестуємого й керівника підрозділу, у якім він працює. Обговорення роботи атестуємого повинне проходити в обстановці вимогливості, об'єктивності й доброзичливості, що виключає прояв суб'єктивізму.

Конкретні строки, а також графік проведення атестації, склад атестаційних комісій затверджуються керівником установи, організації, підприємства й доводять до відомості атестуємих працівників не пізніше чому за два тижні до початку атестації.

У графіку проведення атестації вказуються найменування підрозділу, у якому працює атестуємий, його прізвище, посада, дата проведення атестації й вистави в атестаційну комісію необхідних документів, а також посади й прізвища працівників, відповідальних за їхню підготовку. Як правило, у першу чергу атестуються керівники підрозділів установи, організації, підприємства, а потім підлеглі їм працівники. Атестація членів атестаційних комісії проводиться на загальних підставах. За результатами проведення атестації комісія виносить рекомендацію про відповідність працівника певної посади й про віднесення до того або іншому розряду оплати праці.

Результати атестації в тижневий строк повідомляються керівникові установи, організації, підприємства. Керівник установи, організації, підприємства з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії в місячний строк ухвалює розв'язок про встановлення працівникам відповідних розрядів оплати праці. Про прийнятий керівником розв'язку в трудовій книжці робиться відповідний запис із вказівкою розряду оплати по Єдиній тарифній сітці (без вказівки ставки).

Трудові суперечки, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових суперечок. Порушення строку попередження про атестацію тягне визнання її результатів недійсними при подачі відповідного заяви працівником, тому в данім питанні адміністрація повинна дотримуватися граничної точності. Звичайно в чергову атестацію не включаються особи, що проробили в організації менш року; молоді фахівці протягом трьох років після закінчення навчального закладу; вагітні жінки й жінки, що мають дітей у віці до трьох років. Бажане, щоб атестаційна комісія складалася з 6 - 7 експертів (керівник, колеги, підлеглі), що знають атестуємого по спільній роботі не менш року, і він міг би сам вибирати цей склад на 60%. При цьому доцільно, щоб 60-70% членів комісії набиралися з фахівців, 15-20% - з керівником і 10-15% - із представників профспілки (якщо такий є).

При проведенні атестації співробітника комісія повинна ознайомити його з додатковою інформацією, дати можливість вичерпно відповісти на запитання й зауваження. Потрібно звертати особливу увагу на його особистий внесок у досягнуті результати, дисциплінованість, успіхи в професійному росту, а якщо мова йде про керівника - ще й на організаторські здатності. Щоб сформувати адекватну думку про людину, необхідно: ураховувати всю його колишню діяльність; не ставитися до нього з упередженням, симпатіями або антипатіями; не надавати вирішального значення випадковостям; опиратися тільки на факти; не вважати себе завжди й у всім правим; не судити про людей під впливом настрою.

Комісія оцінює ступінь відповідності працівника займаної посади (відповідає, не відповідає, відповідає за умови поліпшення роботи - в останньому випадку він повинен пройти повторну атестацію через рік) і дає рекомендації про просування на посаді, підвищенні окладу, перекладі в інший підрозділ, напрямку на перенавчання, звільненні. Звичайно на практиці відсоток негативних розв'язків атестаційних комісій становить 0, 3-0, 5%. На сьогоднішній день основними недоліками атестаційних комісій вважають відсутність відпрацьованої методики, що дозволяє дати атестуємому комплексну оцінку; включення в них осіб, не здатних розібратися в специфіці діяльності атестуємих, що й ухвалюють рішення здебільшого на основі емоцій, особистих відносин, а не істоти справи; слабке моральне й матеріальне заохочення членів комісії; їхня залежність від адміністрації.

Організація процесу атестації може припускати, що оцінка всіх атестуємих відбувається в один певний день (але в поспіху можна зробити багато помилок) ; індивідуально або по групах у довільний термін; після закінчення циклу робіт; при істотній зміні результативності діяльності організації. Відділ кадрів готовить довідку й наказ про підсумки атестації, становить разом з керівництвом план заходів, що випливають із них, списки відповідальних за його проведення осіб і найбільш активних членів комісій для їхнього наступного заохочення.

Визнання працівника за результатами атестації не відповідним до посади або виконуваної роботи надає право керівникові залишити на свою відповідальність працівника в колишній посаді; перевести на іншу роботу або звільнити протягом двох місяців, якщо працівник не погодиться зі зниженням його на посаді (у цей строк зараховується хвороба й перебування у відпустці). Після закінчення двох місяців після атестації звільнення працівника або зниження його на посаді не допускається.

Практика проведення атестацій виявила ряд моментів, які керівникам організації потрібно обов'язково враховувати у своїй роботі. Повідомлення про атестацію, що вручається працівникові під розписку, стає стимулом, що активізують його діяльність. Якщо позитивний результат вирішений, до атестації ставляться позитивно й намагаються показати себе в кращім світлі. А якщо ні, то її підтримують аматори виділитися, інші або нервують, або намагаються всіма силами від неї ухилитися.

У літературі відзначаються наступні способи уникнути атестації: вихід з категорії осіб, що підлягають атестації; відсутність на робочім місці в день підписання й оголошення наказу про атестації або від'їзд перед атестацією у відрядження, що позбавляє можливості завчасно ознайомитися з характеристикою; відмова ставити підпис про знайомство з нею; відсутність на засіданні атестаційної комісії безпосереднього керівника або особи, його, що заміщає; обвинувачення керівництва в зловживаннях з метою наступного опротестування несприятливих результатів атестації; підміна документів; неявка на атестацію по стану здоров'я або щиросердечному хвилюванню. При неявці атестуємого на засідання комісії без поважних причин воно може проводитися й у його відсутність (однак, якщо причина поважна, переноситься).

До цих способів ставляться накладення на співробітника стягнення напередодні атестації; вивішування офіційного наказу про атестацію в самий останній момент, щоб застати співробітника зненацька; відправлення працівника перед атестацією у відрядження, щоб він не міг прийняти заходів у свій захист; виключення з комісії доброзичливо настроєних членів; прямі підробки документів, на яких не стоять нічиї підписи; постановка на засіданні комісії питань, з якими атестуємий теоретично міг зіштовхнутися, але не зустрічався; присипання пильності сприятливою характеристикою й повний усний розгром; пропозиція перейти на іншу посаду або звільнитися. Керівник краще інших знає своїх підлеглих і, оцінюючи їх, узагальнює досвід постійного спілкування. Необхідність участі в оцінці спонукує його більше придивлятися до підлеглих, аналізувати їхні особисті якості, слабкі й сильні сторони, рівень підготовки. Таким чином, оцінка сприяє посиленню уваги керівника до підлеглих.

Розумно призначати оцінку працівників на момент завершення якої-небудь великої роботи або при істотній зміні її результатів у ту або іншу сторону. Такий підхід дозволяє зіставити підсумки з тим, що було заплановано; розв'язати питання про заохочення й покарання; ознайомити працівника з думкою, яка зложилася про нього в керівника й колег; надає йому можливість оцінити себе, визначити напрямку майбутньої діяльності, розвитку кар'єри.

Процес оцінки починається звичайно з того, що за 1-2 тижні до її офіційної дати підлеглий представляє керівникові в письмовій формі (у тому числі на спеціальних аркушах самооцінки) інформацію про пророблену за минулий період роботі, успіхах і невдачах, планах на майбутнє, пропозиції про шляхи підвищення ефективності роботи й необхідної для цього допомоги. Керівник у цей час розмовляє з діловими партнерами, колегами атестуємого, збирає їхні оцінки, що дозволяють дати йому більш повну характеристику. Співробітник знайомиться з попередніми оцінками своєї діяльності, одержує копію атестаційного аркуша, крім тієї його частини, яка містить рекомендації з оплати, за кілька днів до співбесіди.

Потім з підлеглим проводиться атестаційна бесіда, у рамках якої виходячи з об'єктивних критеріїв і думок навколишніх обговорюються й оцінюються виконання працівником своїх обов'язків, загальні підсумки його діяльності в період між атестаціями (важку роботу краще розділити на кілька частин і оцінювати, як людей справляється з кожної з них) ; розглядаються шляхи поліпшення роботи; визначаються необхідність і шляху підвищення кваліфікації, одержання додаткового утвору; обговорюються плани на майбутнє.

Таким чином, об'єктом бесіди є діяльність працівника й шляхи її поліпшення, а не його особисті якості. Обговорення повинне носити конструктивний характер, що, як уважається, на 80% залежить від керівника, бути коректним, мати об'єктом реальні події й дії.

Умовами підвищення ефективності бесід є їхня гарна підготовка, володіння керівником необхідним матеріалом; комфортна обстановка, що розслаблює, якої можна досягтися при проведенні розмови наодинці; заохочення співробітника до самооцінки й до того, щоб самому говорити не менш половини часу; вклинювання критики між двома позитивними характеристиками; акуратність у формулюванні недоліків, оскільки ціль бесіди не їх фіксація, а пошук шляхів подолання в майбутньому; обговорення особистих планів, що включають заходу щодо подолання недоліків і розвитку сильних сторін.

На закінчення керівник виставляє підлеглому оцінку й супроводжує її письмовими коментарями, що заносяться в оцінний аркуш, на основі якого згодом може контролюватися діяльність самого керівника по роботі з персоналом. З його змістом співробітника знайомлять під розписку, і в випадку незгоди він згодом може офіційно оскаржити думки керівника. При оцінці підлеглих керівники можуть користуватися як власними критеріями, так і затвердженими нормативами.

Оцінні форми й індивідуальні плани працівників повинні затверджуватися керівниками вищого рівня. Це допомагає їм краще довідатися про персонал і контролювати підлеглих керівників. Після атестації співробітника керівникові доцільно заповнити звіт, у якому будуть відомості про теми, що обговорювалися (професійних якостях і їх зміни за період, напрямках удосконалювання, що вживають у цій області, перешкодах, необхідній допомозі з боку організації й керівництва, особистих цілях тощо), відношенні до висловлених критичних зауважень, нової інформації, отриманої про працівника, зміну у зв'язку із цим поглядів на нього, його перспективи.

Керівник повинен докладно обґрунтувати оцінку по кожному її параметру й підкріпити відповідними прикладами (це не складно при постійнім спостереженні за діяльністю виконавців і фіксації основних моментів їх діяльності й результатів, наприклад, за допомогою щоденникових записів).

Більшість фірм, що практикують подібний підхід до атестації, реалізує короткострокові програми підготовки керівників по оцінці підлеглих. Вважається, що практика оцінки керівниками співробітників вигідна всім. Співробітникам вона надає можливість особистого контакту з керівником, одержання необхідної допомоги, захисту від сваволі, дає зрозуміти, що вони повинні рости, можуть бути почутими нагорі, дозволяє довідатися, що про них думають, рекламувати свої досягнення.

У керівника з'являється час і привід познайомитися зі співробітниками і їх якостями, дізнатися їхні думки про ті або інші проблеми. Вигода для організації полягає в створенні сприятливого морального клімату, одержанні вистави про професійну придатність самих керівників, формуванні резерву співробітників для підвищення на посаді. Якщо атестація проведена якісно, можна чекати росту творчої активності, зміцнення дисципліни, поліпшення використання кадрів.

В теперішніх умовах процес атестації можна значно скороти і зробити більш точним, використовуючи математичні моделі дослідження трудового потенціалу, а їхня реалізація та одержання практично важливих результатів неможливі без ЕОМ.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ ОЦІНКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

2.1 Основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства та працівника

Оцінка трудового потенціалу підприємства має відбуватися на основі економічних оцінок здібностей людей створювати певний дохід. Чим вища індивідуальна продуктивність праці працівника і триваліший період його діяльності, тим більший він приносить дохід і є більшою цінністю для підприємства. Оцінювання трудового потенціалу підприємства слід проводити на основі моделей корисності за допомогою яких можна оцінити економічні наслідки зміни трудової поведінки співробітника в результаті певних заходів з боку підприємництва. Основу трудового потенціалу складають сукупні здібності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб обирати, виконувати та координувати дії, метою яких є забезпечення конкурентних переваг підприємства на визначених ринках чи їх сегментах. Визначаючи величину трудового потенціалу підприємства, слід враховувати термін його використання. Він вимірюється проміжком реалізації конкретного бізнес-проекту або максимально можливим часом роботи.

Оцінку трудового потенціалу підприємства слід розділити на дві основні складові: оцінка трудового потенціалу технологічного персоналу та оцінка трудового потенціалу управлінського персоналу. Саме ці дві групи працівників відтворюють реальні господарські зв'язки, що виникають у процесі функціонування соціально-економічних систем.

Система факторів, що відображає нагромаджений світовий досвід оцінки менеджерів підприємства, свідчить про необхідність урахування широкого спектру чинників, що обумовлюють якість управління.

Оскільки організації являють собою сукупність взаємодіючих один з одним співробітників, то на трудовий потенціал технологічного персоналу впливають таки фактори як:

Показники чисельності персоналу;

Особово-кваліфікаційні показники;

Продуктивність праці;

Рентабельність продукції, робіт чи послуг;

Чинник часу.

Недосконалість науково-прикладних розробок у сфері оцінки трудового потенціалу підприємства не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик, які б створили основу для подальшого вирішення цього складного, проблемного завдання.

При оцінці стану і ефективності трудового потенціалу на підприємстві використовують показники, які зазначені у таблиці

Можна назвати найбільш популярні існуючі методики оцінки трудового потенціалу підприємства: витратна методика; на основі одиниці живої праці; коефіцієнтна; результативна методика; порівняльна методика на основі методик оцінки трудового потенціалу працівника.

Більшість з витратних методик не відокремлює показник розміру трудового потенціалу, а всі вищенаведені коефіцієнти слугують проміжними розрахунками для оцінки величини виробничого потенціалу підприємства. До того ж даний підхід не бере до уваги відмінності у сутності трудових зусиль промислово-виробничого (технологічного) персоналу та працівників апарату управління.

Яскравими прикладами порівняльних підходів до оцінки можна вважати методики оцінки трудового потенціалу працівника, основні з яких наведено у табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Приклади порівняльних підходів

Назва методу	Стисла характеристика
Метод анкетування	Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі заповнених ним анкет, розроблених оцінювачем і де фіксуються позитивні та негативні характеристики
Описовий метод	Оцінювач самостійно визначає й описує позитивні та негативні характеристики працівника, які зумовлюють розмір його потенціалу
Метод порівняння парами	Трудовий потенціал окремого працівника визначає багатоетапне зіставлення продуктивності, освітньо-культурних та інших його характеристик з аналогічними параметрами працівників підприємства, які виконують схожі роботи
Рейтинговий метод	Трудовий потенціал працівника визначається методом оцінювання його істотних трудових якостей за шкалами, які розробляються оцінювачем за певним критерієм (залежно від мети аналізу)
Метод визначеного розподілу	Трудовий потенціал працівника встановлюється оцінювачем у рамках дозволених інтервалів, які формують фінансовий розподіл усіх оцінок
Метод оцінки за вирішальною ситуацією	Трудовий потенціал працівника визначається з поведінки чи вирішення основних виробничо-трудових ситуацій, змодельованих чи ініційованих оцінювачем конкретної організації
Метод шкали спостереження за поведінкою	Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим або іншим чином.
Метод інтерв'ю	Трудовий потенціал працівника визначається на основі відповідей на запитання компетентних експертів - вони вносять суб'єктивні судження щодо коректності чи некоректності відповідей на вузькоспеціалізовані питання
Метод «360 градусів»	Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі його професійно-трудового оточення
Метод ділових ігор	Трудовий потенціал працівника визначається за результатом спостережень за поведінкою та реакцією працівника у ситуаційних іграх, змодельованих під конкретну ситуацію
Тестування	Трудовий потенціал працівника визначається за оцінкою вирішення психологічних, фізіологічних та кваліфікаційних завдань
Метод оцінки на базі моделей компетентності	Трудовий потенціал працівника визначається за допомогою формалізованих (математичних) моделей компетентності, які являють собою систему оцінки інтелектуальних, фізичних, інших характеристик, суттєвих у рамках конкретної професії

Усі ці методи так чи інакше передбачають наявність еталона (реального чи уявного), який втілює максимальні значення окремих критеріїв оцінки.

Досить поширеною можна вважати коефіцієнтну методику оцінки трудового потенціалу підприємства, яка по своїй суті є гібридом витратних та порівняльних підходів до оцінки. Всі коефіцієнти даної методики інтегруються у такі групи:

показники професійної компетентності;

показники творчої активності;

показники кількості, якості та оперативності виконаних робіт;

показники трудової дисципліни;

показники колективної роботи тощо.

Усі групи показників представлені великою кількістю аналітичних коефіцієнтів другого рівня. Наприклад, система оцінки трудового потенціалу працівників згідно з коефіцієнтною методикою включає такі основні показники:

1. Коефіцієнт освіти:

,

де А - тривалість роботи працівника за спеціальністю, визначеною у дипломі (за аналізований період), місяців; 60 - максимальна нормативна тривалість роботи за спеціальністю, визначеною у дипломі про вищу освіту, місяців.

2. Коефіцієнт посадового досвіду:

,

де В - досвід роботи на певній посаді, місяців; 60 - максимальна нормативна тривалість роботи на певній посаді, місяців.

3. Коефіцієнт підвищення кваліфікації:

,

де Н - фактична тривалість навчання з підвищення кваліфікації за період роботи за спеціальністю, місяців; ПН - нормативна тривалість навчання з підвищення кваліфікації (виходячи з припущення щодо необхідності щорічного навчання тривалістю 0, 5 місяця), місяців.

4. Коефіцієнт раціоналізаторської активності:

,

де РП - число раціоналізаторських пропозицій та винаходів, генерованих співробітником протягом терміну роботи за спеціальністю; СП - тривалість роботи працівника за спеціальністю, місяців.

5. Коефіцієнт оперативності виконання робіт:

,

де М - фактична кількість робіт, виконаних у встановлені строки; Р - кількість робіт, фактично виконаних за аналізований період.

6. Якості праці

Загальний коефіцієнт якості праці визначається як сума величин, установлених за виконання окремих показників. З урахуванням їхньої важливості ці показники оцінюються різними частками одиниці (сумарної величини). Загальний коефіцієнт якості визначається за формулою:

...