Как уже отмечалось ранее, любая компания рано или поздно оказывается перед дилеммой - стараться максимально угодить клиенту и держать широкий ассортимент и большой товарный запас или следить за рентабельностью вложений в ассортимент и в склад, с тем, что бы можно было дальше развиваться. Налицо противоречие между двумя задачами - максимально удовлетворить наибольшее число клиентов или сделать компанию максимально рентабельной.

Таким образом, возникает вопрос: какой ассортимент необходим для удовлетворения потребностей покупателей и в какой форме работать с товарной продукцией (насколько плотно и гибко обеспечивать ею клиента), чтобы обеспечить максимальную отдачу вложенных средств? Эффективное управление запасами отвечает на эти вопросы и приводит компанию к тому, что ассортимент наиболее полно отвечает всем потребностям клиентов и оптимизирует ресурсы предприятия.

Для того, что бы любой анализ был эффективен необходимо, чтобы данные, лежащие в его основе были точными и доступными для структурирования. Должна быть понятная организационная и коммерческая структуры, современная информационная база данных и соответствующщий персонал, который должен уметь обращаться с этой системой. Также многое зависит от того, правильно ли ведется учет движения товаров.

Для выявления процессов, протекающих внутри Общества как фокусного звена цепи поставок, отделу маркетинга необходимо построить диаграмму IDEF 0 [23]. В каждом отдельном процессе для сбора и анализа информации может участвовать несколько сотрудников отдела маркетинга. Модели в IDEF0, построенные на основе организационной структуры предприятия, хорошо отражают его текущее состояние с точки зрения структуры и выполняемых функций. Однако процессы оказываются выделенными фактически только на уровне небольших отделов -- там, где уже нет никаких подразделений, а существует разделение обязанностей между отдельными сотрудниками. Для анализа и реорганизации деятельности предприятия в целом такая степень детализации, как правило, оказывается излишней -- чрезмерный объем информации затрудняет принятие решений. Межфункциональные (или «сквозные») бизнес-процессы предприятия при таком подходе оказываются невыделенными (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Фрагмент модели в IDEF0, построенной на основе организационной структуры компании

Примечание. Источник: разработано и построено автором на основании организационной структуры ОАО «Витебские ковры».

На рисунке 2.3 показана диаграмма, описывающая деятельность отдела маркетинга с точки зрения процессов, которые в нем выполняются; показана в виде взаимодействующих процессов, а не подразделений. В каждом процессе участвуют несколько сотрудников. Для выполнения каждого процесса, представленного на данном рисунке, нужно выполнить определенное количество операций, которые более подробно описываются на диаграммах следующих уровней. Таким образом, каждый отдельный бизнес-процесс можно разложить на составляющие его операции, сопровождающую его документацию и показывает ответственнх за качественное выполнение таких операций.

Таким образом, в результате модернизации информационной системы ОАО «Витебские ковры» и полной автоматизациии производственного процесса сократилось время и затраты на выполнение единицы работы, на 22% увеличился объем производства в 2010 году по сравнению к предыдущему, на 16,6 % увеличилась выручка от реализации. Рентабельность реализованной продукции выросла на 13,3%, однако показатель прибыли от реализации сократился на 17%, что обусловлено существенным увеличением средней заработной платы на 31,3%.

На основании АВС анализа определены ключевые в стоимостном выражении позиции в асспортименте выпускаемой продукции - это ковры цветные с синтетическим ворсом, восьмицветные с полушерстяным и шерстяным ворсом и прошивные(тафтинговые)ковровые изделия с печатным рисунком на резиновой основе, 6-тицветные с полушерстяным ворсом и волокном "канекарон", Покрытия с разрезным ворсом (Шэгги).

С учетом современных логистических подходов к управлению материальным потоком в отдельной организации как центральном звене цепи поставок, от Общества требуется более гибкое реагирование на потребительский спрос и его особенности, что бы максимально учесть их при закупке сырья и материалов соответствующего качества, в нужном количестве и ассортименте. На основании совместного анализа, при проведении углубленного интревью, из трех существенных факторов сервиса предосталяемого организацией своим клиетам (цена, сроки поставки, вид оплаты), наиболее значимым фактором при покупке ковров является цена, а наименее значимым - сроки поставки. При этом значимость выбранных факторов обслуживания одинако высокая.

Для обеспечения производства необходимым сырьём и материалами, для оптимального регулирования расхода денежных средств, Обществом проводится расчёт потребности в сырье и материалах и планирование закупок на год и месяц. Основными поставщиками Общества по доле в обороте являются: ОАО «Полимир» - полиакрилонитрильное волокно; ОАО «Гроднохимволокно» - нить жгутовая, полиамидная, капроновое волокно; РУПТП «Оршанский льнокомбинат» - пряжа льняная; РУП «СПО «Химволокно» поставляет на ОАО «Витебские ковры» нити полипропиленовые; ОАО «Сукно» поставляет поставщику 4 вискозные штапельные волокна и другие. Основные потребители по доле в обороте: фирменная розничная торговля ОАО «Витебские ковры»; другие розничные торговые объекты на територии Республики Беларусь; РФ, Латвия и другие иностранные оптовые покупатели и другие.

3. Направления совершенствования управления поставками материальных ресурсов в цепи поставок ОАО «Витебские ковры»

В целях формирования экономического механизма оценки и анализа состояния и динамики сложившихся тенденций управления цепью поставок на предприятии, предложена концепция “Системы формирования ценности” взаимосвязанная и взаимозависимая совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании доставки ценности конечным потребителям. Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, начиная с запросов потребителей, разработки конкретных продуктов и услуг, производства или операций и заканчивая распределением поставщиков первого, второго и третьего уровней (поставщиков, субпоставщиков и т.д.).

Способность оценки позиционирования организаций в цепи поставок, позволит обеспечить наивысшие уровни потребительской ценности, при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи поставок.

Совершенствование производственных процессов представляет собой основную задачу в управлении цепями поставок (рисунок 3.1).

товарный поставщик клиент цепь

Рисунок 3.1 - Общая модель создания интегрированных систем формирования ценности цепи поставок

На рисунке 3.1 представлена общая модель создания интегрированных систем формирования ценности, которая представляет собой последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешной реорганизации действующей цепи поставок на предприятии. Отображённые процессы заключаются в оптимизации координирования разных производственных функций.

На предприятии создаётся логистический центр функционирующий как адаптер информации в целях рациональной организации управления составляющих (материальной, информационной и финансовой) потокового процесса, реализующих сложное переплетение прямых, обратных и косвенных хозяйственных связей между множеством участников воспроизводственного цикла, разнообразных субподрядчиков и временных сотрудников.

Для обеспечения генерации инновационных процессов предлагается предприятию заключить контракт с внешним провайдером логистических услуг, который является составной частью производствено-инновационо-научного комплекса. Таким образом, логистический центр предприятия и провайдер логистических услуг выполняют двойную функцию системного интегратора в цепи поставок, - настраивающую в соответствии с внешними изменениями спроса и предложения, и как результат инновационных воздействий на систему - организующую.

Необходимо отметить, что на экономию ресурсов оказывает большое влияние число организационно - технических факторов. Наибольшее влияние имеют следующие группы внутрипроизводственных факторов:

- повышение технического уровня производства;

- совершенствование организации производства и труда;

- изменение объема производства.

Повышение технического уровня производства, совершенствование организации производства и труда приводит к снижению затрат сырья, материалов и заработной платы.

Хозяйственное значение экономии материальных ресурсов велико и многообразно.

Во-первых, экономия расходования средств производства хотя бы на одном участке производственной подсистемы логистики обязательно влечет за собой повышение общественной производительности труда. В самом деле, если на каком-либо этапе обработки продукта уменьшаются материальные затраты, то общие суммарные затраты живого и овеществленного труда, затрачиваемые на изготовление единицы продукта, уменьшатся.

Во-вторых, экономия сырья, материалов, топлива и энергии, выражающаяся в уменьшении расхода материалов на единицу продукции, позволяет при неизменном количестве средств производства выпустить большое количество конечного продукта, т. е. увеличить объем выпуска. Это обстоятельство становится особенно существенным, если речь идет о дорогостоящем сырье или материалах. При этом темп роста выпуска продукции из данного количества сырья или материалов будет всегда по числовому значению больше процента снижения удельной нормы расхода на единицу выпускаемой продукции.

В-третьих, экономное расходование материальных ресурсов и уменьшение удельных норм расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции очень важный фактор при осуществлении мероприятий по снижению себестоимости производства и повышению рентабельности.

В качестве основных направлений экономии материальных ресурсов промышленного предприятия целесообразно определить:

- повышение уровня технологии;

- повышение требований к парку основного оборудования;

- повышение квалификации персонала;

- совершенствование организации;

- развитие систем анализа, планирования;

- совершенствование нормативной базы и т.д.

Таким образом, возникает необходимость пересмотреть существующую систему управления запасами. Сегодня имеется множество моделей управления запасами той или иной степени сложности. Наиболее простой является так называемая основная модель управления запасами (модель Уилсона, система с фиксированным размером заказа). В основе расчета лежит деление всех затрат, связанных с запасами (за исключением расходов на их приобретение, общая сумма которых неизменна и зависит только от величины годового потребления данного вида запаса) на две группы в зависимости от изменения совокупных затрат при изменении объема партии заказа:

- затраты, которые связаны с заказом очередной партии запасов (включая расходы по транспортировке и приемке товаров) и не зависят от величины партии;

- затраты по хранению товаров на складе в течение определенного времени, которые зависят от объема запасов.

Данная модель моделирует ситуацию управления запасами, которая характеризуется следующими допущениями:

1. интенсивность потребления является априорно известной и постоянной

2. величиной, ? = const ;

3. время поставки заказа является известной и постоянной величиной;

4. каждый заказ поставляется в виде одной партии;

5. затраты на осуществление заказа К не зависят от размера заказа;

6. отсутствие запаса является недопустимым.

Модель Уилсона позволяет рассчитать партию, периодичность поставок и норму текущего запаса, при которых достигается минимум затрат по содержанию запаса и организации завоза.

Заключение

Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через хозяйственные связи. Хозяйственные связи представляют собой совокупность экономических, организационных и правовых взаимоотношений, которые возникают между поставщиками и потребителями средств производства. Рациональная система хозяйственных связей в рамках отдельной цепи поставок предполагает минимизацию издержек производства и обращения, полное соответствие количества, качества и ассортимента поставляемой продукции потребностям производства, своевременность и комплектность ее поступления.

Для наиболее эффектвного взаимодействия в рамках цепи поставок, в идеальном варианте необходимо иметь единую ифнормационную систему, базу данных, тесные управляемые связи между ключевой (фокусной) компанией - центральным звеном цепи поставок и ее контрагентами. Такое взаимодействие достигается сегодня за счет внедрения в хозяйственную деятельность экономических субъектов различный современных логистических методов и моделей. Для решения задач по управлению отношениямии с поставщиками в настоящее время осуществляется с учетом одного из трех макропроцессов цепи поставок SRM (Supplier Relationship Management) - «Управление взаимоотношениями с поставщиками». Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя высокоразвитые инструменты и информационные технологии.

Кроме того, для оптимизации функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет доступ к данным о запасах потребителя и отвечает за поддержание их уровня, заданного клиентом используется технология Vender-managed Inventory (VMI) - это деятельность, посредством осуществления регулярного процесса диспетчирования очередных поставок в зависимости от уровня запасов потребителя. При этом запасы пересчитываются, а данные о них возобновляются в процессе их пополнения поставщиком до запланированного уровня. Поставщик оформляет расписку за пополняемые запасы и выставляет соответствующий инвойс клиенту .

Анализируя технико-экономические показатели необходимо отметить, что в результате модернизации информационной системы ОАО «Витебские ковры» и полной автоматизациии производственного процесса сократилось время и затраты на выполнение единицы работы, на 22% увеличился объем производства в 2010 году по сравнению к предыдущему, на 16,6 % увеличилась выручка от реализации. Рентабельность реализованной продукции выросла на 13,3%, однако показатель прибыли от реализации сократился на 17%, что обусловлено существенным увеличением средней заработной платы на 31,3%.

На основании АВС анализа определены ключевые в стоимостном выражении позиции в асспортименте выпускаемой продукции - это ковры цветные с синтетическим ворсом, восьмицветные с полушерстяным и шерстяным ворсом и прошивные(тафтинговые)ковровые изделия с печатным рисунком на резиновой основе, 6-тицветные с полушерстяным ворсом и волокном "канекарон", Покрытия с разрезным ворсом (Шэгги).

С учетом современных логистических подходов к управлению материальным потоком в отдельной организации как центральном звене цепи поставок, от Общества требуется более гибкое реагирование на потребительский спрос и его особенности, что бы максимально учесть их при закупке сырья и материалов соответствующего качества, в нужном количестве и ассортименте. На основании совместного анализа, при проведении углубленного интревью, из трех существенных факторов сервиса предосталяемого организацией своим клиетам (цена, сроки поставки, вид оплаты), наиболее значимым фактором при покупке ковров является цена, а наименее значимым - сроки поставки. При этом значимость выбранных факторов обслуживания одинако высокая.

Для обеспечения производства необходимым сырьём и материалами, для оптимального регулирования расхода денежных средств, Обществом проводится расчёт потребности в сырье и материалах и планирование закупок на год и месяц. Основными поставщиками Общества по доле в обороте являются: ОАО «Полимир» - полиакрилонитрильное волокно; ОАО «Гроднохимволокно» - нить жгутовая, полиамидная, капроновое волокно; РУПТП «Оршанский льнокомбинат» - пряжа льняная; РУП «СПО «Химволокно» поставляет на ОАО «Витебские ковры» нити полипропиленовые; ОАО «Сукно» поставляет поставщику 4 вискозные штапельные волокна и другие. Основные потребители по доле в обороте: фирменная розничная торговля ОАО «Витебские ковры»; другие розничные торговые объекты на територии Республики Беларусь; РФ, Латвия и другие иностранные оптовые покупатели и другие.

С учетом того, что производственный процесс невозможен без поступления материалов и орудий труда, а перебои в снабжении приводят к нарушению ритмичной работы, необходимо сформулировать основные задачи материально-технического обеспечения:

а) четкая организация комплексного снабжения всеми материальными средствами предприятий;

б) рациональное использование средств и предметов труда, контроль за соблюдение установленных норм;

в) рациональная организация складского хранения всех материальных ценностей.

Для составления плана материально-технического снабжения большое значение имеет своевременное проведение подготовительных работ, в том числе выявление номенклатуры материальных средств, потребных предприятию в планируемом периоде; разработка плановых цен и ценников на предметы материально-технического снабжения; установление норм расхода исходных материалов на единицу готовой продукции; анализ отчетных данных по материально-техническому снабжению и разработка исходного первоначального варианта плана организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, направленных на улучшение использования средств на предприятии и рациональную организацию материально-технического снабжения.

В связи с этим необходимо пересмотреть организационную структуру Общества, в частности, в службу маркетинга, которой в свою очередь подчиняются такие отделы как: бюро маркетинга, отдел ВЭС, отдел сбыта, бюро комплектации заказов. Учитывая полную автоматизацию производства и внедрение в Обществе информационной системы логично было создать отдел логистики с новыми логистическими подходами к организации деятельности промышленного субъекта хозяйствования, который объединял бы в себе все вышеперечисленные в рамках имеющейся информационной системы. В результате таких изменений эффективность работы подразделений увеличится.

Также целесообразно пересмотреть существующую систему управления запасами. Сегодня имеется множество моделей управления запасами той или иной степени сложности. Наиболее простой является так называемая основная модель управления запасами (модель Уилсона, система с фиксированным размером заказа). Модель Уилсона позволяет рассчитать партию, периодичность поставок и норму текущего запаса, при которых достигается минимум затрат по содержанию запаса и организации завоза.

Список использованных источников

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Иэд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. - 640 с.

2. Благодаров А. В., Борисовский Э.И., Матушкин М.А., Мельников А.Н. Внутрифирменное управление материальными ресурсами/ Под ред. доктора экон. наук М.А. Матушкина. - Саратов: Изд. Центр Сарат. гос. соц.-экон. ун-та, 2000. - 260с.

3. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. - 192 с.

4. Долгов А. П. Логистика запасов: Учебное пособие. - СПб.:

5. Зайцев Е.И. Модель функционально-структурной надежности цепи поставок / Е.И. Зайцев, А.А. Бочкарев // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: IV,- 354 c.

6. Иванов Д. Логистика. Стратегическая кооперация. - СПб.: Питер, 2005.

7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - с. 416.

8. Кирюков С.И., Кротов К.В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход // Вестник СПбГУ. - 2007. - № 4. - С. 97-111.

9. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

10. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. - 316 с.

11. Ладутько Н.И. Учет, контроль и анализ материальных ресурсов. - Мн.: «Беларуская навука», 2007.-215с.

12. Некрасов А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. - 2005. - № 4. - С. 15-18.

13.Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред.В.В. Щербакова. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

14. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. - 352 с.

15. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004. - 368 с.

16. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 488с.

17. Стерлигова А.Н. Управление запасаи в цепях поставок: Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2008. - 430с. - (Высшее образование)

18. Германо-российская конференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез. докл. - Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2009. С. 187-195.

Размещено на Allbest.ur