Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

1.1 Сущность стратегического управления на предприятии

1.2 Сущность и цели финансовой стратегии

2. Оценка финансовой стратегии ОДО «Виталюр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ управления финансами на ОДО «Виталюр»

3. Пути повышения эффективности финансовой стратегии ОДО «Виталюр»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Бухгалтерская отчетность ОДО «Виталюр»



ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике требует от субъектов хозяйствования повышения эффективности торгово-производственной деятельности, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Для рыночной экономики важна стабильность. Поэтому в современных условиях актуальное значение приобретает серьезная аналитическая работа, способная прогнозировать движение денежных средств на перспективу с целью устранения недостатков, кризисов, неплатежеспособности организации, укрепления финансового положения.

Важное значение в деятельности организации занимает финансовое планирование и управление финансами. Однако на практике не все организации занимаются составлением финансовых планов и прогнозов своего дальнейшего развития, из-за чего могут случаться сбои в торгово-производственной деятельности, неплатежеспособность организации.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Управление финансами - важнейшая характеристика экономической деятельности организации. Данное направление определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого хозяйствующего субъекта и его партнёров в финансовых и производственных отношениях.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастают приоритетность и роль финансового анализа, основным содержанием которого служит комплексное системное изучение финансовой устойчивости организации и факторов его формирования с целью оценки степени финансовых рисков и прогнозирования уровня доходности капитала.

Цель работы - анализ финансовой стратегии организации и разработка путей укрепления финансового состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия;

- выполнить организационно-экономическую характеристику ОДО "Виталюр";

- провести оценку финансовой стратегии ОДО "Виталюр";

- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности финансовой стратегии ОДО "Виталюр".

Предметом исследования является система экономических отношений, складывающаяся в процессе разработки финансовой стратегии предприятия.

Объектом исследования выступает механизм разработки финансовой стратегии предприятия.

При выполнении работы использованы таблично-аналитический метод, графический метод, метод сравнений, метод относительных величин, метод экстраполяции, вертикальный и горизонтальный анализ, анализ баланса.



1. Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

1.1 Сущность стратегического управления на предприятии

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:

- проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

- проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми [12, с. 75].

Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, определим стратегическое планирование следующим образом [5, c. 92].

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Стратегия развития предприятия должна не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.

Такой подход позволяет: получить представление о состоянии и уровне решения соответствующих проблем; спроецировать на будущее современные тенденции; наметить стратегические цели; увязать поставленные цели с объемом и структурой всех видов ресурсов.

Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на определенном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития отрасли, территории, конкретного предприятия [7, с. 122].

Стратегия развития предприятия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель предприятия может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать товары и услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Основными задачами формирования стратегии предприятия являются: - выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности; - оценка результатов отдачи.

Стратегический план предприятия составляется в следующей последовательности: 1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды. 2. Определение хозяйственной политики предприятия. 3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы. 4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: 1) Цели и направления деятельности;

2) Текущие и долгосрочные задачи;

3) Базовая стратегия;

4) Функциональные стратегии;

5) Описание наиболее важных программ;

6) Описание внешних операций;

7) Объем капитальных вложений и распределение ресурсов;

8) Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.

Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет) [10, c. 248].

Существуют следующие разновидности базовых стратегий: - стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений;

- стратегия лидерства за счет экономии на издержках;

- стратегия дифференциации, предполагающая наделение товара исключительными свойствами и значительными инвестициями в маркетинг;

- стратегия фокусирования - ориентация на нужды одного сегмента рынка или конкретной группы показателей [10, с. 249].

Эффективная стратегия развития предприятия имеет конечной целью создание эффективного производства.

Экономическая эффективность производства означает результативность производства, то есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах и минимальных ресурсах. При рассмотрении вопроса экономической эффективности производства необходимо иметь в виду, что понятия "эффект" и "эффективность" неоднозначны. В наиболее общем виде в форме эффекта любого производства выступает его функция - это конечный результат, который получает своё воплощение непосредственно в объёме произведённых материальных ценностей. Однако, как бы не был важен эффект, сам по себе он не достаточно характеризует деятельность предприятия, так как не показывает ценой каких затрат он был получен. То есть один и тот же эффект может получен разными способами и при разном уровне задействованных ресурсов. И наоборот, одинаковые затраты могут дать разный эффект. Поэтому возникает необходимость сравнения эффекта и затрат, необходимых для его достижения. Эффективность производства имеет не только чисто экономический, но и социальный аспект. С точки зрения социально-экономической эффективности на первый план выдвигается вопрос о том, как и при каких данных наиболее полно удовлетворить потребность всех работников предприятия и, соответственно, всех членов общества. Социальная эффективность падает тогда, когда изменения в производстве улучшают положение одних за счёт ухудшения положения других [12, c. 195].

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии развития предприятия на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение товаров и услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

1.2 Сущность и цели финансовой стратегии

В процессе функционирования предприятие использует начальный собственный капитал для формирования нового капитала и выполнения уставных и неуставных задач, свойственных функциональным назначениям предприятия. Предприятие для выполнения поставленных целей формирует, распределяет и использует все возможные и не запрещенные законодательством финансовые ресурсы и резервы.

К финансовым резервам предприятия относятся фонды денежных средств и другие фонды, которые имеют денежную оценку и целевую направленность в соответствии с поставленными целями и задачами. Как правило, в названии финансового резерва (фонда) проявляется направленность использования его средств (амортизационный, инвестиционный, страховой и др.). В отличие от финансовых ресурсов предприятия, финансовые резервы специально накапливаются в течение определенного периода, используются только на соответствующие цели и в определенные моменты времени.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы -- это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия [7, c. 83].

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами -- это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

- анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов [10, c. 95].

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

- оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

- оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

- измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

- оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

- основные направления распределения прибыли;

- обеспечение ликвидности предприятия.

- увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

- на социальные программы;

- на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

- на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия [10, c. 165].

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

- простота;

- постоянство;

- защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение общих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Зашищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной степени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Таким образом, в современной экономике финансовая стратегия предприятия играет определяющую роль в обеспечении эффективности финансовой деятельности предприятия, поскольку направлена на ее основные сферы: привлечение и использование финансовых ресурсов, координацию их потоков, что, в конечном счете, обеспечивает рост рыночной стоимости предприятия и благосостояния его собственников. Финансовая стратегия является мощным инструментом достижения приоритетных финансовых целей предприятия и его собственников. Степень эффективности реализации финансовой стратегии зависит от правильности ее разработки, полноты учета и оценки факторов, влияющих на предприятие. Это требует раскрытия сущности и содержания финансовой стратегии, ее функций, этапов, методов и инструментов, а также факторов, оказывающих воздействие на ее формирование.



2. Оценка финансовой стратегии ОДО «Виталюр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОДО «Виталюр» осуществляет свою деятельность с 1995 года и входит в перечень импортеров, обеспечивающих исключительное право государства на импорт рыбы и морепродуктов. Основным направлением деятельности компании была и остаётся оптовая и розничная торговля широким ассортиментом свежемороженой рыбы и морепродуктов, рыбной продукцией собственного производства, а также разнообразными группами продовольственных товаров.

Сотрудничество с лучшими мировыми предприятиями по лову и выращиванию рыбы, эксклюзивные соглашения и широчайшая сеть сбыта позволили ОДО «Виталюр» утвердить позиции и завоевать репутацию надежного партнера и поставщика. Налаженные прямые связи с поставщиками-производителями, а так же наличие собственного производства по переработке рыбы, позволяют поддерживать компании один из самых низких уровней цен на рынке.

ОДО «Виталюр» занимается не только оптовыми закупками свежей рыбы и морепродуктов у производителей в разных регионах ближнего и дальнего зарубежья, ее переработкой, оптовой продажей в торговую сеть столицы и ряда других городов, а также созданы собственные специализированные магазины рыбы и морепродуктов с широким ассортиментом продуктов питания.

С начала 2010 года проводится активная работа по организации начала строительства в городе Минске и на территории областей торговых объектов площадью более 23 750 кв.м. Кроме того, окончено строительство второго промышленного склада-холодильника площадью около 6000 кв.м.

Сегодня компания "Виталюр" представляет собой стабильное и успешно развивающее предприятие, коллектив которого насчитывает более 1400 человек.

Исполнительным органом ОДО «Виталюр» является Генеральная Дирекция организации, директор. Они осуществляют руководство текущей деятельностью. Членами Дирекции организации являются Генеральный директор, заместитель Генерального директора и главный бухгалтер.

Организационная структура анализируемой организации является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.1.

В структуре управления ОДО «Виталюр» всю полноту власти берет на себя руководитель (генеральный директор), а при подготовке решений ему помогают сотрудники функциональных подразделений. То есть данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОДО «Виталюр»

Примечание - Источник: собственная разработка

ОДО «Виталюр» в своем составе имеет 24 специализированных магазинов, 21 расположен в различных районах города Минска и по одному магазину - в Борисове, Бобруйске и Лиде. Главный офис находится по адресу 9-й км Московского шоссе. Управление в Обществе осуществляют общее собрание учредителей, директор. В подчинении генерального директора находятся: заместители директора, главный бухгалтер, заведующий складом, директора магазинов.

Анализ товарооборота (ТО) выполним на материалах магазина, расположенного по адресу: 9-й км Московского шоссе.

Таблица 2.1 - Динамика и выполнение плана розничного товарооборота магазина «Виталюр»

Показатели	2011г	2012г	Отклонение, +/-	Темп изменения в % к 2011г
		план	факт	% выпо-лнения плана	От плана	От 2011г
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Розничный товарооборот, млн.р. а) в действующих ценах	153182	165500	178260	107,7	12760	25078	116,4
б) в сопоставимых ценах (индекс цен 1,23)	153182	х	144923			-8259	94.6
В том числе:
1	2	3	4	5	6	7	8
1 квартал	32168	34755	39217	112,8	4462	7049	121,9
2 квартал	35232	38065	55261	145,2	17196	20029	156,8
3 квартал	38295	41375	32087	77,5	-9288	-6208	83,8
4 квартал	47486	51305	51695	100,7	390	4209	108,8

Примечание - Источник: собственная разработка

Товарооборот за 2012 г в сопоставимых ценах: 178260/1,23=144923.

Изменение товарооборота 2012 года в сопоставимых ценах относительно ТО за 2011 год: 144923-153182= - 8259 млн.р. Общее изменение ТО: 178260-153182 = 12760 млн.р.

В 2012 г розничный товарооборот магазина увеличился по сравнению с 2011г на 25078 млн.р., относительно плана - на 12760 млн.р.

Товарооборот в сопоставимых ценах составил за 2012 г 144923 млн.р., произошло снижение товарооборота в сопоставимых ценах относительно показателя ТО за 2011 г на 8259 млн.р.

Можно сделать вывод, что увеличение товарооборота 2012 г вызвано преимущественно ценовым фактором.

Во 2-м квартале 2012 г темп роста товарооборота составил 56,8% относительно 2011 г. В 1-м квартале розничный товарооборот увеличился на 21,9%, в 4-м кв. - на 8,8%, в 3-м кв. произошло снижение товарооборота относительно уровня 2011 г на 16,2% (83,8-100). В 3-м кв. также не выполнен план товарооборота, снижение с планом - 22,5% (77,5-100).

Однодневный розничный товарооборот в 2012 году: 178260/360 = 495,2 млн.р.; в 2011 году: 153182/360 = 425,5 млн.р.

В 2012 году однодневный розничный товарооборот вырос на 69,7 млн.р. (495,2-425,5).

2.2 Анализ управления финансами на ОДО «Виталюр»

В соответствии с планами развития на 2010-2012 годы основными задачами ОДО «Виталюр» были расширение торговой сети, развитие производства, увеличение ассортимента реализуемой продукции, а также создание новых рабочих мест.

Целью деятельности организации является получение прибыли на основе реализации услуг для удовлетворения экономических и социальных интересов членов трудового коллектива, собственника имущества организации.

В таблице 2.2 представим анализ финансовых результатов деятельности ОДО «Виталюр».

Таблица 2.2 - Основные показатели финансовой деятельности магазина «Виталюр» за 2011-2012 гг

Показатель	2011г	2012	Измене-ние, +/-	Темп роста. %
1.Выручка от реализации (млн. р.)	172330	201434	29104	116,9
2.Налоги из выручки (млн. р.)	19148	23174	4026	121,0
3. Выручка от реализации без налогов	153182	178260	25078	116,4
4.Себестоимость реализованных товаров, услуг (млн. р.)	121957	137954	15997	113,1
5. Доходы от реализации, млн.р. - в % к выручке	31225 20,4	40306 22,6	9081 2,2	129,1 -
6.Расходы на реализацию (млн.р.) - в % к выручке	20253 13,2	27668 15,5	7415 2,3	136,6 -
5.Прибыль (Убыток) от реализации (млн.р.)	10972	12638	1666	115,2
6.Прибыль по инвестиционной деятельности (млн. р.)	264	152	-112	57,6
7.Прибыль (убыток) по финансовой деятельности (млн.р.)	(348)	108	-	-
8.Прибыль (убыток) итоговая (млн.р.)	10888	12898	2010	118,5
9. Чистая прибыль (млн.р.)	8819	10189	1370	115,5
10. Среднесписочная численность работников (чел)	115	120	5	104,3
11.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (млн.р.)	17368	17596	228	101,3
12.Среднегодовая стоимость оборотных активов (млн.р.)	40237	47320	7083	117,6
13.Рентабельность продаж, %	7,16	7,09	-0,07	-

Примечание - Источник: собственная разработка

Выручка от реализации магазина «Виталюр» в 2012 году выросла на 16,9%, сумма налогов, включаемых в выручку, увеличилась на 21%, темп роста выручки без налогов составил в отчетном периоде 16,4%, по сумме прирост составил 25078 млн.р.

Сумма себестоимости реализованных товаров выросла на 13,1% и составила 137954 млн.р. Сумма доходов от реализации выросла на 29,1%, а их уровень в выручке без налогов - на 2,2 процентных пункта. Уровень доходности торговой организации составил в 2012 году 22,6% (средний процент торговой надбавки).

Сумма расходов на реализацию увеличилась на 36,6%, темп роста опередил темп роста выручки и доходов от реализации, в результате чего увеличился удельный вес расходов в выручке на 2,3 процентных пункта и составил 15,5% в 2012 году против 13,2% в 2011 году. Как следствие данной ситуации явилось замедление темпа роста прибыли от реализации, составившего в 2012 году 15,2%. Сумма итоговой прибыли увеличилась на 18,5%, чистой прибыли - на 15,5%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 228 млн.р. и составила 17596 млн.р. Среднегодовая стоимость оборотных активов выросла на 7083 млн.р. и составила 47320 млн.р. Рентабельность продаж снизилась незначительно, на 0,07 процентных пункта и составила в 2012 году 7,09%.

Анализ структуры прибыли проведем на основании данных таблицы 2.3, а показатели рентабельности рассчитаны в таблице 2.4.

Таблица 2.3 - Анализ структуры прибыли магазина «Виталюр» за 2011-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	Отклонение
	сумма, млн. р.	удельный вес, %	сумма, млн. р.	удельный вес, %	абсолютное, млн. р.	%
Общая прибыль,в том числе:	10888	100,0	12898	100,0	2010	0,0
прибыль от реализации	10972	100,8	12638	98,0	1666	-2,8
прибыль от инвестиционной деятельности	264	2,4	152	1,2	-112	-1,2
Прибыль/убыток от финансовой деятельности	-348	-3,2	108	0,8	-	-



Примечание - Источник: собственная разработка

В структуре прибыли произошли следующие изменения: снижение в общей сумме прибыли за 2012 г. по сравнению с 2011 г. удельного веса прибыли от реализации товаров на 2,8 %. Наличие в общей сумме прибыли за 2011 г. убытка от финансовой деятельности обусловило превышение 100-процентного уровня прибыли от реализации, она составила 100,8%. В 2012 году произошло снижение прибыли от инвестиционной деятельности на 112 млн.р. и удельного веса данного показателя в общей сумме прибыли на 1,2%.

Таблица 2.4 - Динамика рентабельности магазина «Виталюр» за 2011-2012 гг

Показатели	2011 г.	2012 г.	Оклон-е
Рентабельность продаж	10972/153182*100= 7,16	12638/178260*100= 7,01	-0,15
Рентабельность деятельности	10888/153182*100= 7,11	12898/178260*100= 7,24	0,13
Рентабельность затрат	10972/20253*100= 54,17	12638/27668*100= 45,67	-8,5
Маржа прибыли	7610/31225*100= 24,4	8841/40306*100= 21,9	-2,5

Примечание - Источник: собственная разработка

Рентабельность продаж снизилась на 0,15%-ных пункта (7,01-7,16) и составила в 2012 году 7,01%. Рентабельность затрат снизилась на 8,5% и составила 45,67%. Маржа прибыли снизилась на 2,5% и составила в отчетном периоде 21,9%. Маржа прибыли означает, что в сумме валового дохода 21,9% приходится на чистую прибыль.

В таблице 2.5 на основании данных бухгалтерского баланса представлена динамика коэффициентов ликвидности торговой организации.

Таблица 2.5 - Динамика коэффициентов ликвидности

Название коэффициента	1.01.2011г	1.01.2012г.	1.01.2013г.	Отклонение	Оптимальное значение
1. Текущей ликвидности (стр.290/стр.690-640)	37924/(8275-65)=4,619	42551/(11223-510)=3,972	52089/(10900-702)= 5,108	-0,647	1,136	>1
2. Абсолютной ликвидности (Денежные средства + Ценные бумаги) / Краткосрочные обязательства)	7364/8275=0,890	5093/11223= 0,454	11276/10900 =1,034	-0,436	0,58	>0,3
3. Коэффициент критической ликвидности (Оборотные активы-Запасы)/Краткосрочные обязательства	(37924- 17322)/ 8275 =2,489	(42551-23844)/ 11223 = 1,667	(52089-20394) / 10900 =2,908	-0,822	1,241	>1

Примечание. Источник: собственная разработка

Показатель текущей ликвидности должен быть больше 1. К концу 2011 года он составил 3,972, снизился на 0,647 пунктов, к концу 2012 года увеличился до 5,108 пунктов, на 1,136 пункт.

Коэффициент абсолютной ликвидности на начало 2011 года составил 0,890, на конец 2011 года его значение стало 0,454, так как к концу года на счетах снизилась сумма денежных средств, к концу 2012 год он вырос на 0,58 пункта и составил 1,034.

Коэффициент критической ликвидности укрепился в течение отчетного периода на 1,241 пункта и составил 2,908 против 1,667 на начало 2012 года, это выше норматива.

На основании проведенных расчетов можно утверждать, что коэффициенты ликвидности торговой организации находятся в норме.

Основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации - неплатежеспособной является наличие одновременно следующих условий:

1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода меньше нормативного, т.е. меньше 1;

2) коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода меньше нормативного, т.е. меньше 0,1.

Таким образом, предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое состояние, является платежеспособным, а структура его баланса - удовлетворительной.

Несмотря на то, что в настоящее время ощущается объективная потребность в финансовом анализе, оперативная разработка финансовой стратегии на предприятии не проводится в полном объеме в силу ряда обстоятельств:

- несовершенства сложившегося на предприятии документооборота:

1) принятая на предприятии внутренняя отчетность является больше бухгалтерской, чем управленческой, поэтому круг пользователей этой информации существенно сужается;

2) линейный или функциональный руководитель, менеджер, экономист или финансист в силу субъективных причин порой ограничены в доступе к бухгалтерской базе данных и поэтому вынуждены вести параллельную базу, которая может существенно отличаться от бухгалтерской базы;

3) актуальность принятия управленческих решений руководством предприятия теряет всякий смысл в данный момент времени из-за запаздывания и несвоевременности внесения и обработки исходной информации;

- несоответствия действующей отчетности потребностям аналитики:

1) в ней содержатся показатели исключительно в стоимостном выражении, когда чаще необходимо знать именно натуральные показатели при анализе остатков материалов, комплектующих и основных средств;

2) дебиторская и кредиторская задолженность, а также задолженность подотчетных и материально ответственных лиц дается укрупненно и без расшифровки, при этом длительность этой задолженности не раскрывается;

3) разным руководителям обработанная информация требуется с разным уровнем группировки -- виды деятельности, объекты, участки, службы и подразделения;

4) в целом отсутствует единая система справочников (по материалам, объектам, контрагентам, подразделениям, материально ответственным и подотчетным лицам), что препятствует получению полного представления о движении материальных, финансовых и документарных потоков;

- отсутствия взаимосвязи и дублирования полномочий между структурными подразделениями внутри финансово-экономической службы:

1) отсутствует схема внутреннего документооборота и взаимодействия как в самой финансово-экономической службе, так и между другими службами;

2) отсутствуют стандарты на внутренние документы и порядок их перемещения;

3) не установлены права доступа, порядок внесения и передачи исходной и обработанной информации.

Эти и другие причины частичного применения или полного отсутствия управления финансовой устойчивостью предприятия в режиме реального времени могут быть сняты, если будет внедрен и объективно применен оперативный учет финансовой устойчивости предприятия.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

ОДО «Виталюр» в своем составе имеет 24 специализированных магазинов, 21 расположенных в различных районах города Минска и по одному магазину - в Борисове, Бобруйске и Лиде. Главный офис находится по адресу 9-й км Московского шоссе. В 2012 г розничный товарооборот магазина увеличился по сравнению с 2011г на 25078 млн.р., относительно плана - на 12760 млн.р. Товарооборот в сопоставимых ценах составил за 2012 г 144923 млн.р., произошло снижение товарооборота в сопоставимых ценах относительно показателя ТО за 2011 г на 8259 млн.р. Можно сделать вывод, что увеличение товарооборота 2012 г вызвано преимущественно ценовым фактором. Однодневный розничный товарооборот в 2012 году составил 495,2 млн.р., в 2011 году - 425,5 млн.р. В 2012 году однодневный розничный товарооборот вырос на 69,7 млн.р.

В структуре прибыли произошли следующие изменения: снижение в общей сумме прибыли за 2012 г. по сравнению с 2011 г. удельного веса прибыли от реализации товаров на 2,8 %. Наличие в общей сумме прибыли за 2011 г. убытка от финансовой деятельности обусловило превышение 100-процентного уровня прибыли от реализации, она составила 100,8%. В 2012 году произошло снижение прибыли от инвестиционной деятельности на 112 млн.р. и удельного веса данного показателя в общей сумме прибыли на 1,2%. Рентабельность продаж снизилась на 0,15%-ных пункта (7,01-7,16) и составила в 2012 году 7,01%. Рентабельность затрат снизилась на 8,5% и составила 45,67%. Маржа прибыли снизилась на 2,5% и составила в отчетном периоде 21,9%. Маржа прибыли означает, что в сумме валового дохода 21,9% приходится на чистую прибыль.

Показатель текущей ликвидности должен быть больше 1. К концу 2011 года он составил 3,972, снизился на 0,647 пунктов, к концу 2012 года увеличился до 5,108 пунктов, на 1,136 пункт. Коэффициент абсолютной ликвидности на начало 2011 года составил 0,890, на конец 2011 года его значение стало 0,454, так как к концу года на счетах снизилась сумма денежных средств, к концу 2012 год он вырос на 0,58 пункта и составил 1,034. Коэффициент критической ликвидности укрепился в течение отчетного периода на 1,241 пункта и составил 2,908 против 1,667 на начало 2012 года, это выше норматива.



3. Пути повышения эффективности финансовой стратегии ОДО «Виталюр»

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Все вышеизложенное позволяет составить стратегическую карту и определить основные стратегические цели исследуемой организации.

Таблица 3.1 - Стратегическая карта действий для ОДО «Виталюр»

Перспектива	Связь между процессами	Цели	Мероприятия
Финансы предприятия	Прибыльность	Прибыльный рост	Стратегия развития и диверсификации бизнеса
Потребители	Удовлетворенность потребителя	Освоение нового вида деятельности	Открытие объекта общественного питания
Процессы	Качество продукции и услуг, Клинтоориентированные цены	Эффективность процессов	Определение ответственных лиц
Развитие компании	Культура производства, Активная ценовая политика	Взаимодействие финансового и производственного менеджмента	Подбор помещений, оборудования, набор персонала



Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, все процессы в ОДО «Виталюр» следует направить в ближайшие годы на обеспечение роста товарооборота, расширение сфер деятельности за счет организации производства продукции и оказания услуг общественного питания. Важное значение в дальнейшем будет иметь установление активной ценовой политики, работа над совершенствованием ассортимента.

Далее представим в табличном виде основные направления обеспечения разработки финансовой стратегии на ОДО «Виталюр» (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Направления обеспечения разработки финансовой стратегии на ОДО «Виталюр»

Направления стратегии	Содержание мероприятий
Взаимодействие финансовой стратегии с кадровой политикой предприятия	На подготовительной стадии создания финансовой стратегии необходимо реализовать ряд мероприятий, направленных на подбор квалифицированных кадров и обучение собственного персонала.
Проведение открытой разработки финансовой стратегии	Финансовая стратегия должна быть доступна не только для собственного персонала, но и для партнеров, поставщиков, покупателей. Это позволит получать больше информации о деятельности предприятия, оценить возможности получения доходов и сделать выводы о перспективности путей развития, что повысит степень доверия и уровень инвестиционной привлекательности.
Создание системы по учету и минимизации факторов риска финансовой деятельности	Выявленные факторы риска должны быть подвергнуты изучению и получены данные о тенденциях их развития в стратегическом периоде. На этой основе должна быть создана программа минимизации финансовых рисков в стратегическом периоде, которая должна содержать список мер по реагированию предприятия на возможные угрозы.
Создание системы финансового мониторинга	Для разработки и реализации финансовой стратегии необходимо наличие своевременной, достоверной, полной информации о факторах внешней и внутренней финансовой среды.
Разработка финансовой стратегии с учетом наиболее крупных бизнес-проектов	Разработка, стратегическое планирование, прогнозирование и моделирование бизнес-проектов должны осуществляться в рамках разрабатываемой финансовой стратегии параллельно с другими ее направлениями, нацеленными на оптимизацию финансовой деятельности предприятия.

Примечание - Источник: собственная разработка

В направлении взаимодействия финансовой стратегии с кадровой политикой следует предусмотреть создание следующих систем: информационной поддержки процессов разработки и реализации финансовой стратегии; регламентации участия каждого сотрудника в процессе разработки и реализации финансовой стратегии; мотивации финансовых работников.

Система финансового мониторинга должна содержать:

1. мониторинг внешней финансовой среды;

2. мониторинг внутренней среды;

3. мониторинг процесса реализации финансовой стратегии.

В настоящий момент ОДО «Виталюр» - это динамично развивающаяся структура. Заработанные деньги идут на развитие производства, претворение в жизнь новых идей. В настоящее время актуальным для ОДО «Виталюр» является планирование расширения бизнеса. В этой связи можно предложить администрации разработку и запуск проекта по расширенной переработке рыбной продукции и открытия кулинарий и рыбного кафе быстрого обслуживания. В городе Минске представлены следующие заведения общественного питания: рестораны, кафе, пиццерии, бары, кофейни. Исследование показало, что в городе отсутствует объект быстрого питания с дешевыми рыбными блюдами и быстрым обслуживанием. Следовательно, для проектируемого объекта можно предложить концепцию рыбного фастфуда, кафе быстрого обслуживания.

Финансовая стратегия на предприятии должна иметь целью постоянное улучшение его финансового состояния.

Основными направлениями эффективного использования финансами, обеспечивающими рост прибыли (и соответственно рентабельности), могут быть следующие:

производственный вектор: разработка и производство новой продукции или продукта, отличающегося повышенным качеством;

коммерческий вектор:

- освоение нового рынка;

- нахождение новых покупателей.

При завоевании новых рынков норма прибыли обычно не увеличится, даже сможет сокращаться из-за конкуренции цен, но потери компенсируются ростом объемов продаж.

технологический вектор:

- внедрение ресурсосберегающих технологий;

- повышение производительности труда;

- новые виды и источники сырья;

- снижение себестоимости продукции;

организационно-управленческий вектор:

- внедрение прогрессивных управленческих технологий,

- организация полной сопряженности производственного процесса,

- научная организация труда.

2) внешние факторы, складывающиеся под воздействием рыночной среды и не зависящие от деятельности предприятия:

- конъюнктура рынка (ей менее подвержены крупные компании, которые сами создают конъюнктуру);

- инфляция, которая искажает реальную прибыль, не позволяет составлять бизнес-прогнозы на перспективный период;

- непредсказуемая налоговая, ценовая, валютная, таможенная политика государства в условиях экономического кризиса.

Решение задачи увеличения прибыли предполагает экономически обоснованное планирование прибыли, что позволит осуществить своевременное и полное финансирование инвестиций в основные фонды, оборотные средства, ценные бумаги, производить расчеты с кредиторами, акционерами, бюджетом.

В условиях работы анализируемого предприятия особо важное место занимает планирование прибыли по прочей реализации, т.е. при реализации излишних основных фондов, текущих материальных активов.

Расчет прибыли по этим видам деятельности должен производиться на основе анализа наличия этого имущества, осуществления непрерывного контроля за его движением и выявление возможности его реализации и эффективности этой операции, т.е. получения прибыли.

Увеличение прибыли предприятия в значительной степени связано с результативностью финансовых операций. Доходы по этим операциям включают: поступления от реализации акций, дивиденды и прибыль от долевого участия в совместной деятельности, ссудные проценты, комиссионные сборы за вложение денег в депозиты, хранение на счетах в банке, выдачу ссуд, курсовые валютные разницы и другие.

Для определения размера средств, которые могут быть инвестированы в эти операции без риска снижения ликвидности предприятия, необходимо рассчитать ту часть свободной выручки предприятия, которая остается после уплаты косвенных налогов и отчислений, покрытия текущих затрат предприятия, а также финансирования инвестиционных проектов.

Эффективность системы управления финансовыми операциями предполагает расчет возможностей предприятия по инвестированию средств в эти операции, определение реальной рыночной стоимости ценных бумаг, а также умелого подбора высокоэффективных ценных бумаг как с точки зрения их доходности, так и снижения риска потери средств. При этом учитываются рыночная конъюнктура на фондовом рынке, средние ссудные проценты, выбор партнеров, видов ценных бумаг и другие факторы, влияющие на результаты от финансовых операций.

Сумма прибыли изменяется и в результате доходов и потерь, связанных с получением и уплатой штрафов, пени и других финансовых санкций за нарушение договорных условий. Максимизации поступлений от взыскания финансовых санкций, применяемых к плательщикам, поставщикам способствует быстрая реакция на все их незаконные действия, нарушения принятых обязательств, а также определение рациональных форм взыскания.

Одновременно сокращения потерь от уплаты штрафных санкций можно добиться, упреждая возможности их возникновения. Речь идет об обеспечении полной и ритмичной отгрузки продукции, своевременной оплате счетов, выполнении обязательств перед банками и государством, а также умелом маневрировании денежными ресурсами.

Налоговая составляющая финансовых потоков предприятия играет существенную роль в формировании финансовых результатов деятельности субъекта хозяйствования. Поэтому оптимизация налоговых платежей является важной составной частью системы планирования деятельности предприятия и формирование его налоговой политики на перспективу, и предстоящий период.

Основой для эффективной работы по исчислению и уплате налогов должен служить компьютеризированный бухгалтерский учет, дающий информацию за любой период времени. Наличие такой информации позволит регулировать базу налогообложения и добиться экономии за счет этого фактора. Речь идет о возможности варьирования сроками оформления хозяйственных операций с целью перенесения получения выручки, прибыли на следующий месяц и тем самым - переложения платежей на будущий отчетный период. Временная отсрочка платежей при перенесении пограничных операций на следующий месяц обеспечивает использование налоговых сумм в обороте предприятия.

Наряду с метод отдаления подлежащего к уплате налога, одним из инструментов налогового планирования является приближение момента вычета налогов. Это может быть достигнуто при заключении договоров с теми партнерами, которые при поставках продукции, работ и услуг могут предъявить к зачету соответствующие суммы НДС, т.е. заключать контракты только с плательщиками полных сумм налогов, либо требовать от поставщиков снижения цен на поставляемые материалы в размерах, компенсирующих налоговые потери покупателя.

Особо тщательное налоговое планирование следует проводить в отношении новых, ранее не осуществлявшихся хозяйственных операций, критерием их выгодности должна быть доходность с учетом всех затрат, включая налоговые платежи.

Таким образом, в целях совершенствования финансовой стратегии на ОДО «Виталюр» выделены следующие направления.

Основными направлениями эффективного использования финансов, обеспечивающими рост прибыли (и соответственно рентабельности), могут быть следующие: разработка и производство новой продукции или продукта, отличающегося повышенным качеством; освоение нового рынка; внедрение ресурсосберегающих технологий; повышение производительности труда; снижение себестоимости продукции; внедрение прогрессивных управленческих технологий.

В условиях работы анализируемого предприятия особо важное место занимает планирование прибыли по прочей реализации, т.е. по реализации излишних основных фондов, текущих материальных активов. Расчет прибыли по этим видам деятельности должен производиться на основе анализа наличия этого имущества, осуществления непрерывного контроля за его движением и выявление возможности его реализации и эффективности этой операции, т.е. получения прибыли.

...