Управление потенциалом предприятия

Отличительные черты, перечисленные выше, технических и экономических показателей состоят в том, что они не зависят или не полностью зависят от условий и интенсивности использования предприятия по назначению. Мощность измеряется продукцией предприятия в натуральных единицах, причем по фактически изготовленной продукции. Тут остаются вне внимания потенциальные возможности предприятия особенно по непрофильным видам продукции или выпуску той продукции, которая планируется. Поэтому вводится новое понятие - номинальный производственный потенциал или просто производственный потенциал, под которым понимают тот объем работ в приведенных единицах измерения труда (н/часов), который может быть выполнен на протяжении некоторого периода времени основными производственными рабочими на базе существующих производственных фондов при двух-трех сменном режиме работы и оптимизации организации труда и производства.

Другими словами производственный потенциал - технически, организационно, экономически, социально обусловленная норма эффективного рабочего времени основного ППП за определенный период времени календарного времени.

Т.е. вводится новая величина (впервые), которая характеризует номинальные потенциальные возможности предприятия в отличии от традиционного подхода, который использует максимальные величины показателей производственных характеристик объекта.

Потенциал любого предприятия определяется производственным потенциалом, т.е. успехов его рабочих мест. Рабочее место - первоначальный элемент предприятия как системы. Поэтому методологию определения производственных и экономических возможностей предприятия необходимо начинать с рабочих мест.

Рабочее место - элемент производственно-технологической структуры предприятия, т.е. технически и технологически необходимые организационно - экономически обусловленное структурное звено производства. Поэтому их называют рабочими местами.

При проведении учета рабочих мест на конкретных производственных объектах раздельное значение требует:

- количество типов рабочих мест;

- общее количество структурных рабочих мест;

- общее количество производственных рабочих мест.

При решении многих практических задач, приходиться разделять 3 категории структурных производственно-технологических единиц: основные рабочие места; резервные рабочие места; места технологической поддержки.

Носителями ПП являются основные рабочие места.

- производственный потенциал предприятия, где Фі -нормативный годовой фонд рабочего времени, R - число основных рабочих, ф - уровень эффективности его труда и его фондовооруженности.

На основании этой формулы можно определить функцию для определения ПП некоторого структурного рабочего места.

P = Фi?(1 - Kr)Kэ(ф), Фi - нормативный годовой фонд рабочего времени структурного рабочего места при двухсменном режиме его использования; ? - среднее значение нормативных коэффициентов эффективного использования рабочего времени структурного рабочего места данного типа. Kr - коэффициент резервного производственного потенциала; Kэ(ф) - функция, которая зависит от фондовооруженности структурного рабочего места данного типа, уровень его усовершенствования и эффективности.

Проблема измерения величины ПП является важной как в теории, так и в практическом плане. Знания ПП предприятия позволяет определить суммарный производственный потенциал отрасли и народного хозяйства.

Величина производственного предприятия представляет собой характеристику материальных условий, обновление продукции и повышение ее качества и может быть основой прогнозирования объемов промышленного производства. Как показатель ресурсного потенциала производственный потенциал играет большую информационную роль. При помощи такого рода комплексных показателей устраняются противоречия, которые возникают при оценке разнонаправленного движения составляющих его элементов. При оценке размеров ПП прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы:

1. является ли ПП простой сов-тью рес-сов;

2. каким образов отдельные ре-сы вкл. в совокупный ресурс

Ресурсный подход не только утверждает, что ПП представляет собой совокупность производственных ресурсов целевого назначения, но и делает очевидной методику оценки его величины как суммы физических значений составляющих элементов.

Использование натуральных показателей при оценке - достаточно сложное, когда оцениваются такие составляющие ПП как трудовые ресурсы, технология, инфляция.

Кроме этого элементы ПП значительно отличаются между собой не только содержанием, но и ф-мой. В связи с этим разнообразны и натуральные еденицы, которые их характеризуют.

Агрегирование различных качественных характеристик возможно только в том случае, если удастся найти какой-нибудь общий принцип оценки измерения, который позволит одновременно выразить различные свойства.

В.М. Архипов физический объем производственных ресурсов реком. Оценивать в Чппп

Wo = Lkl + П?Fkw, где

Wo - совокупная потребительская стоимость производственных ресурсов;

L - численность ППП;

Kl - коэффициент оценки состава и качества трудовых ресурсов,

П - коэффициент замещения или эквивалентности основных производственных фондов численностью ППП;

? - часть активной части ОПФ;

F - стоимость ОПФ в неизмеримых ценах;

Kw - коэффициент оценки и качества ОПФ

6. Управление конкурентоспособностью потенциала предприятия

1. Привлекательность области и конкурентная борьба внутри области.

2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции.

3. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

1. Привлекательность области и конкурентная борьба внутри области

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов есть сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кол проблем.

Во-первых, необходимо установить привлекательность данной области в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов в сравнении с другими фирмами данной области.

Наиболее частый вопрос определения позиции в конкурентной борьбе рассматривается начиная из решение второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего нужно определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

Рассмотрим пять конкурентных сил, которые определяют привлекательность области и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой области, а именно:

1. Появление новых конкурентов.

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3. Сила позиции поставщиков.

4.Сила позиции покупателей.

5. Конкуренция среди производителей в самой области.

Коротко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в область», высоту которого следует учитывать как организациям, которые находятся внутри области (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые припускают возможность осуществления выхода в новую область (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется такими факторами:

1. Экономикой масштабов. Как правило, организации, которые впервые появились на рынке, начинают деятельность относительно сбыта нового продукта в масштабах существенным образом меньших, чем его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые затраты высшие, что обуславливает при образцовом равенстве рыночных цен получения меньшей прибыли, а может быть и убыток. Готовая ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров обычных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Чаще всего это очень сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Лівайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что из технологической и производственной точек зрения решения такой новой задачи для «Ливайс» не представляло важных трудностей. «Ливайс», несмотря на огромные усилия относительно продвижения нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую область (соответствие новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях нужно создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товарооборота.

Традиционные производители данной области могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, который нуждается в высоких затратах.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товарооборота.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в этом случае высшая, чем у традиционных производителей данной области.

8. Возможными соответствующими действиями предприятий области, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налогу и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднений.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, которые удовлетворяют ту же потребность, но созданных на основе совсем новых принципов. Например, в шестидесятые года прошлого столетия химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроение, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя относительно традиционных продуктов, цену на использование нового продукта, который может быть довольно высокой через необходимость потребителям продукта-заменителя изменять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо иметь в виду, предрасположенный ли потребитель к замене продуктов, которая традиционно покупает.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия области.

Если это рынок поставщиков, где они диктуют свои условия предприятиям области, то последние находятся в менее выигрышной позиции, в сравнении со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется такими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством продуктов, которые поставляются и предоставленных услуг.

2. Наличием возможности изменения поставщиков.

3. Величиной затрат потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использования новой технологии и оборудование, решение организационных и других вопросов.

4. Величиной объемов продукции, которая закупает у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего того, что необходимо для ведения производства, делают поставщиков более зависимыми от предприятий, которые осуществляют масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия области и покупатели их продукции. Маются на внимании рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется, в первую очередь, такими факторами.

1. Возможностью использовать другие продукты.

2. Затратами, связанными с этим.

3. Объемом продуктов, которые закупают.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность области и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, затраты, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной области. Исследование, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», інтенсивність суперництва и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, которые характеризуют конкурентную борьбу в самой области.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированные наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли ел конкурентной борьбе все организации могут быть разделенные на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, которая нашла рыночную нишу.

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной частью в области. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использовании разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того, чтобы оставаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем потребности новых сфер применения продуктов, которые выпускаются, или путем увеличения частоты применения продуктов, которые выпускаются («ешьте больше фруктов - это укрепляет здоровье.») Во-вторых, она старается увеличить свою рыночную часть, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явным образом выраженного лидера в области не существует, и в качестве лидера рассматриваются несколько предприятий. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

(Выделяют такие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, оборона, которая опережает, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, оборона, которая сжимает.

Позиционная оборона направлена на создание тяжело преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде, редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное восстановление продуктов, которые выпускаются.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее чувствительных мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Оборона, которая опережает, основанная на действиях, которые делают потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенным образом ослабляют ее, например, предусматривая появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта оборона, которая опережает и фланговые оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места конкурента, который атакует, после чего ударить наверное (например, показывая в рекламе надежность своих изделий в сравнении с недостатками в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий из текущего продукта к более полному пониманию глубинных потребностей потребителей, которые задевают весь спектр технологических и других возможностей организации. В силу значимости потенциала лидера это делает мало перспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на більш значних и сильных; разрешает экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Рыночный претендент - организация в области, которые борется за увеличение своей рыночной части, за вхождение в число лидеров. Шля того, чтобы бороться, организация должна иметь значительные преимущества над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт за более низкой ценой и и др.).В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои мети, используя разные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, которая используется рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атакових стратегий.

Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его в сильных аспектах его деятельности (продукты, реклама, цены и т.ін.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть способной вести продолжительные «боевые действия».

Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, она концентрирует усилие на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

Атака с окружением припускает атаку из всех направлений, которая заставляет конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительное (на порядок и больше) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

Обходная атака - вид косвенной атаки, которая реализуется, как правило, в одном из таких видах: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового прыжка в технологии. После достижения преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.

Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках с целью деморализации конкурента, развития у него чувство неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых из правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более больших конкурентов. Однако, непрерывные партизанские действия - это дорогое удовлетворение. Вдобавок, для победы они должны подкрепляться более массированными действиями, сил что атакуют.

Рыночный последователь - организация в отросли, что проводит политику прохождения за отраслевыми лидерами, имеет право сохранять свою рыночную часть, не принимая рискованных решений. Однако, это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя состоят в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать ли, улучшать продукты и маркетинговые действия лидера (конечно, при меньших уровнях инвестиций и риска). Такая стратегия может обеспечить довольно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи, как правило, в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, которые действуют в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации или конкуренты не заметили, или не приняли во внимание. Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть довольно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических нужд ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, они стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша имела потенциал роста, не вызвала интереса у сильных конкурентов и чтобы в организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в области существует много конкурент^-конкурентов-организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять довольно трудоемкую, а чаще всего и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов, говоря другими словами, выявление приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера есть другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов - другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, которые нашли нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы на рынке практически не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на распределении продуктов, которые выпускаются, на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, которые характеризует разные типы напитков, например, компания „пепси" своих конкурентов за направлениями их деятельности классифицирует на такие группы:

1. Другие производители напитков «круга».

2. Производители недиетических прохладных напитков.

3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

4. Производители безалкогольных напитков.

5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Всех конкурентов, в зависимости от их опасности, дальше разделяют на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители когда. К второй - производители всех других вышеупомянутых напитков.

Дальше для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опрашивание потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили „пепсі" и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если „пепси" не имеет в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, кроме изучения общих вопросов потребления тех или других напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, ежедневное потребление, на приемах или вечеринках и т.д.). Потом все напитки группируются за ситуациями их потребления. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продлевается по критерию сходства рыночных стратегий, которые используются ими, скажем, за качеством и ценой. Конечно, в области можно выделить конкурентов, которые принадлежат к одной стратегической группы, т.е. тех, что придерживаются одинаковых или похожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, которые выпускают подобные за качеством продукты, реализованные по близким ценам. Сказанное не означает, что разные стратегические группы не конкурируют одна из одной.

Исследование для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в таких направлениях:

1.Исследование конкурентоспособности продуктов.

2.Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направлений на являются изолированными. Каждое следующее направление как составную часть включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью у изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристику способа применения продукта и его пользователей. Например, марки пива, кроме их вкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места их употребления (ресторан, пикник и др.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.д.).

Для составления полного списка атрибутов, которые є довольно сложной задачей, может использоваться так называемая „решітка Келі".

Респондентам сначала дается пачка карточек, которые содержат названия марок товаров, которые исследуются. Из этой пачки изымаются карточки с неизвестными для респондента марками. Из карточек, которые остались, случайным способом выбираются три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожие одна на одну и чем они отличаются от третьей марки. Дальше респондент ранжирує марки, которые остались, на основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки.

Использование данного метода в ряде случаев дает возможность выделить до нескольких сотен атрибутов, а, как правило, их число превышает 40. Следующий шаг заключается в ликвидации лишних, дублирующих атрибутов. Такую работу, руководствуясь логикой и красивым знанием товара, который исследуется, проводят эксперты.

В ряде случаев выбор важных атрибутов осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжирують товары марок, которые исследуются за каждым атрибутом, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Потом рассчитывается корреляция между атрибутами и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.

Следующей задачей после исключения лишних атрибутов, есть выявления из их числа наиболее значащих, определяющих в глазах потребителей конкурентной позиции товаров исследуемой группы и их выбор при купле. Эти вопросы были рассмотрены раньше при изучении вопросов измерений.

Дальше с помощью избранных атрибутов оказываются позиции товаров разных конкурентов (включая товары организации, которая проводит исследование). Определяется имидж разных конкурентов, который сложился у потребителей. Важным есть определения, которые конкуренты воспринимаются потребителями подобным или другим чином. Такое исследование называется многомерным шкалюванням. Оно может осуществляться как с помощью, так и без помощи атрибутних данных.

В первом случае используются багатокритеріальні оценки, а также семантическая дифференциация.

Вследствие недостатков вышерассмотренных подходов, часто используется многомерное шкалювання, которое не нуждается в четком выявлении атрибутов, а нуждается в определяющее сходство и отличие исследуемых товаров по ним в целом. Например, потребителей на основе парного сравнения просят определить степень сходства каждой пары товаров, которые исследуются. В данном случае атрибуты товара в явном виде не используются. Потом товары, которые исследуются располагают в зависимости от степени их схожісті в двух или трехмерных координатах (строится карта восприятия). Например, при изучении мысли потребителей корпорацией „крайслер" относительно позиции марок легковых автомобилей было использовано два недостаточно четко определенных атрибута: консервативность - вдохновенность и представительство -практичность. Чем ближе расположенные на карте восприятия товары, которые оценивались, тем более похожими они есть и тем сильнее при прочих равных условиях они конкурируют.

В другом варианте оценки конкурирующих моделей, горизонтальная ось определяет уровень престижа, а вертикальная - размер автомобиля.

К недостаткам данного подхода следует отнести отсутствие конкретности, так как атрибуты в явном виде не используются и тяжело установить, например, какое содержание вкладывается у понятие «престиж».

Возможное параллельное использование двух подходов и сравнение полученных результатов.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов информацию, которая собирается, целесообразно представить в виде таблицы.

Как оценочные критерии в данном случае предлагается использовать такие показатели (атрибуты) качества:

* назначение продукта (функциональные возможности; соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.ін.);

* надежность;

* экономное использование материальных, энергетических и человеческих ресурсов;

* эргономичность (удобство и простота в эксплуатации);

* эстетичность;

* экологичность;

* безопасность;

* патентно-правовые (патентные чистота и защита);

* стандартизация и унификация;

* технологичность ремонта;

* транспортабельность;

* повторное использование или утилизация (уничтожение);

* обслуживание после продажи.

Данные атрибуты должны отображать соответствие качества продукта уровню качества продуктов рыночных лидеров.

Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получения количественной информации). Вследствие этого широко используются качественные шкалы измерений (хуже, меньше и т.ін. с введением промежуточных градаций).

В ряде случаев используется интегральный показатель конкурентоспособности продукта, который может быть рассчитанный за следующим алгоритмом:

Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов - конкурентов:

Qі = Рі/Ріо или Qі = Рі/Ріо (расчеты ведутся в процентах)

где Qi - показатель конкурентоспособности по и - му параметре;

Рі - величина и - го параметра продукта,

Ріо - величина и - го параметра для продукта - эталона.

Дальше рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сведенный индекс конкурентоспособности):

K = ?ai Qi .

где n - число параметров, которые оцениваются; ai - вес і-го параметра.

Очевидно, что чем больше приближается К к единице, тем более по набору параметров, которые оцениваются, данный продукт отвечает эталонному образцу. Можно сформировать некоторый гипотетический идеальный продукт, наделив его лучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения продукта, который оценивается, от этого идеала.

При оценке конкурентоспособности конкретного продукта за приведенной формулой можно сравнить с подобными продуктами -конкурентами (образцами -- конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К < 1 означает, что проанализированный продукт уступает образцу за конкурентоспособностью; К > 1, то превосходит. При равной конкурентоспособности К = 1.

При выборе образца - конкурента необходимо, чтобы он и продукт, который оценивается, были аналогичными по назначению и условиям использования и назначались для одной группы потребителей.

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов есть оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, которая осуществляется за двумя показателями: качество-цена. Такую оценку рекомендуются осуществлять в такой последовательности:

1. Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на рынке, исследуется за двумя критериями: интегральному показателю качества, в данном случае, который характеризует уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цену. В случае, когда мается ограниченное количество ведущих показателей качества, возможное использование отдельных показателей и цены.

2. Все продукты, которые исследуются, наносятся на поле матрицы: качество-цена, используя при этом в случае потребности как третью координату (радиус окружности) объем реализации.

3. Для всей совокупности продуктов, которые анализируются, определяется среднее значение показателя качества и цены и проводятся линии, которые характеризуют эти средние значения.

4. Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.

5. За степенью концентрации продуктов фирм-конкурентов в разных квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

6. Исходя из принципа преимущества деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая (если кто-то придерживается другой мысли, то его выбор будет другим), корректируется производственно-сбытовая политика с точки зрения качества, цены продукции, которая выпускается, и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целому совместно деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможное использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать за отдельными элементами комплекса маркетинга:

ПРОДУКТ

1. Марка продукта.

2. Разнообразие номенклатуры (ассортименты) продуктов.

3. Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества).

4. Качество упаковки.

5. Уровень подготовки перед продажей.

6. Уровень обслуживания после продажи.

7. Рыночная часть.

8. Скорость изменения объема продаж.

ЦЕНА

1. Уровень цен.

2. Гибкость ценовой политики.

3. Назначение цен на новые товары.

Доведение продукта к потребителю

1. Объем реализации за разными каналами сбыта.

2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов.

3. Уровень их квалификации.

4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами относительно создания І функционирование отдельных каналов сбыта).

5. Использование инструментов прямого маркетинга:

* продажа по почте;

* продажа за телефоном и др.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ

1. Уровень рекламной деятельности:

* бюджет рекламной деятельности;

* виды рекламы;

* используемые СМИ;

* характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность, и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.д.).

2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):

* ценовые скидки І наценки;

* премии;

* купоны;

* лотереи и конкурсы;

* пакетные продажи;

* предоставление бесплатных образцов и др.;

* размер бюджета стимулирования.

3. Использование персональной продажи (число торговых агентов, объем их продажи в общем объеме реализации, оплата и стимулирования их работы и т.д.).

4. Использование инструментов связи с общественностью (наличие специального подраздела или отдельных сотрудников, которые осуществляют связь с общественностью, оплата и поощрения их работы, инструменты, которые используються - презентации, пресс-релизы и т.д.).

Таблица 2. Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетингу	Наша фирма	конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Продукт
Цена
Доведение продукта к потребляемая
Продвежения продукта

Можно дать такие рекомендации относительно заполнения анкет:

1. Где возможно, используются количественные показатели, например, цена. Если это сделать не возможно, то используется качественная шкала: больше, тот же уровень, меньше.

2. Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измерятся в обозначенной качественной шкале, в шкале Лайкерта или используються балльные оценки, например, 5-и балльная «школьная» шкала, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл - «неудовлетворительно».

Анализ заполненной анкеты проводится с целью:

* выявление сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

* определение за совокупной оценкой круга наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

* выбора атакующих или оборонительных стратегий относительно конкретных конкурентов.

Исследование конкурентоспособности фирмы в целом.

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целому припускает поиск ответов на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строится структура системы наблюдения за конкуренцией:

1. Какие основные цели конкурента?

2. Какие текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами пользуются конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Которые их возможные будущие стратегии?

Ответа на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предусмотрения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по приведенным четырем областям дает довольно полную картину действий конкурентов.

По сути дела речь касается о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровень его использования. Маются на внимании такие составу потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевание ими там сильных позиций, можно выделить такие основные факторы, которые являются предметом анализа:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опрашиваний или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса) разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная часть главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, которая характеризует возможности относительно разработки новых продуктов (размер бюджета НДДКР, количество сотрудников, оснащенность предметами и средствами работы, 4 эффективность НДДКР).

7. Мощность производственной базы, которая характеризует возможности переоборудования на выпуск новых продуктов и наращивание объемов выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура затрат, в том числе использования фактора экономии в зависимости от объема и освоение выпуска).

8. Финансы, как собственные, так и привлеченные со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проведенных маркетинговых исследований, их бюджет.

1 и. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их нужд.

12. Эффективность сбыта с точки зрения каналов, которые используются для товарооборота.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень обслуживания после продажи.

1б.Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, которая характеризует способность фирмы управлять в положительном плане своими отношениями с государственной и местной властью, общественными организациями, печатью, населением и др.

В данном перечне определенное только важнейшее направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов относительно изучения конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей фирмы разрешает построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из факторов, которые исследуются, (в многоугольнике черт. 1 оценка проводилась только за 8 факторами), используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности за разными факторами. Очевидно, что возможное построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или другая фирма-конкурент может улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов разрешают перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов за методом матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок оказываются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы за всеми изученными направлениями конкурентоспособности. Дальше разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест фирмы.

Иногда, как отмечалось выше, определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя сравнительный анализ за отдельными показателями есть намного более полезным).

Качество

Концепция продукта

Цены

Подготовка после продажи

Финансы

Фирма А

Сбыт

Обслуживание после продажи

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности

Остро возникает проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных областей и видов деятельности отличается разной степенью сложности. Так, для предприятий, которые входят в состав областей, которые тяготеют к монополистическим или олігополістичних структур, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортименты продукции, которая выпускается, цены, объемы продажи на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.д.), чем для предприятий, которые входят в состав сильно дисперсных областей. В данном случае возрастает роль первичной информации, которая собирается от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, которые предоставляют немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и др.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других конкурент-конкурентов-фирм-конкурентов. В любом случае большая роль неформальных методов сбора данных, которые осуществляются чаще всего путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмы-конкуренты могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасение витіку информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия и показывают новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не следует впутываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако, существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестная конкуренция - методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. К таким методам относятся: демпинг, установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения его деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установление дискриминационных цен или коммерческих условий; установление зависимости снабжений конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношении производства или распределения конкурирующих товаров; тайный заговор на торгах и создание тайных картелей; распространение ошибочной информации и рекламы; заимствование товарных знаков, копирование (имитация) продуктов конкурентов; нарушение качества, стандартов и условий снабжения товаров и услуг. Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами относительно борьбы с незаконной деловой практикой, из охраны прав потребителей, из контроля за деятельностью монополий, а также гражданским и уголовным кодексами.

При изучении конкурентов может оказаться полезным такой вапросник.

Вапросник для исследования приоритетных конкурентов:

* Сколько приоритетных конкурентов и кто они?

* Какой преобладающий тип конкурентного обращения (независимые «следующий за лидером», « что бросает вызов », лидер)?

* Какой частью рынка владеют приоритетные конкуренты?

* Какая природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов'

* Какие элементы дифференциации в маркетинговой политике конкуренте

* Насколько сильный имидж конкурентов и марки их товаров?

* На чем основанная, если она есть, преимущество по затратах приоритетных конкурентов?

* Какие цены на товары конкурентов?

* Которые главные черты ценовой политики конкурентов?

* В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно - хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

* Насколько стабильно их финансовое положение и большие Ь финансовые ресурсы?

* Как большие их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

* В чем заключаются чувствительные точки приоритетных конкурентов?

* Какие агрессивные действия могут начать наши приоритетные конкуренты?

* Какие соответствующее или защитное мероприятия нам следует принять в выпад фронтальной атаки?

* Какие события могут существенным образом изменить соотношение сил между нами нашими конкурентами?

* Какие мероприятия могут быть приняты в таком случае?

* В котором степени конкуренты способны ликвидировать конкурент; преимущество, которым мы владеем?

* Какие барьеры для выхода на рынок новых конкурентов?

* Насколько серьезные барьеры для выхода на рынок конкурента, который владеет сильной международной позицией?

* Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

* Которая степень концентрации поставщиков и какое давление они способны делать?

* Которая степень концентрации клиентов или посредников и на какое давление они способные в связи с этим?

Контрольные вопросы

1. Раскройте пять конкурентных сил, которые определяют привлекательность области в конкурентной борьбе.

2. Которые могут быть позиции поставщиков и покупателей на рынке?

3. Назовите группы, на которые делятся организации в конкурентной борьбе.

4. Пересчитайте виды оборонительных и атакующих стратегий.

5. В чем проявляется эффективность маркетинговой деятельности предприятия?

6. Раскройте оценку конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках.

7. Что отображает многоугольник конкурентоспособности?

8. Какие общие вопросы необходимо поставить при исследовании приоритетных конкурентов?

Литература

1. Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного вправления фирмой: Учеб.пособие. -Спб.: Спец, литература, 1996.

2. Клейнер Г. Б. Предприятие в нестабильной зкономической среде: риски, стратегии, безопасность. - Г.: Зкономика, 1997.

3. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. - Спб.: Наука, 1996.

4. Льісенко Ю. Г. Моделирование конкурентоспособности производственной фирмьі. - Донецк.: ИЗП НАН Украиньї, 1998. - 25с.

5. Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: Зкономика, стратегия, управление: Учеб. пособие. - Г.: ИНФРА-М, 2000. -312 с.

1. Размещено на Allbest.ru

...