Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра экономики и социологии труда

Факультет менеджмента и маркетинга

Специальность экономика труда

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика труда»

по теме: Анализ движения кадров в организации и резервы улучшения их использования в ЗАО «Компания «Старый Пивовар»

Студент:

Захарова Е.М.

Преподаватель:

Бондаренко В.В.

Пенза 2010

Содержание

Введение

1. Mетодико-теоретические подходы к исследованию движения кадров в организации и улучшению их использования

1.1 Виды и формы трудовых перемещений персонала в организации

1.2 Учёт и анализ движения кадров

1.3 Документирование процессов движение кадров

2. Анализ движения и использования кадров на примере ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

2.1 Социально-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ движения персонала на предприятии

2.3 Исследование использования кадров

3.Совершенствование системы движения кадров и резервы улучшения их использования в ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

3.1 Методы снижения уровня текучести кадров

3.2 Способы улучшения использования кадров

3.3 Рекомендации по эффективности использования кадров в организации

Заключение

Литература

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не может достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия ( организации). Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень её мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. социальная экономическая резерв

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в компании.

Под движением кадров обычно понимают:

- приём на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование;

Целью данной курсовой работы является анализ движения кадров в организации и резервы улучшения их использования.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты движения кадров в организации;

- проанализировать движение и использование кадров в ЗАО Компании «Старый Пивовар»

- описать основные направления совершенствования системы движения кадров и резервы улучшения их использования на предприятии.

Объектом исследования работы является ЗАО "Компания "Старый Пивовар".

Предметом - система движения кадров в организации и резервы улучшения их использования.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в РФ, ТК РФ, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов В.В. Адамчука, А.Л. Кибанова, П.Э. Шлендера.

Для выполнения работы были использованы данные учета и отчетности отдела кадров ЗАО "Компания "Старый Пивовар".

Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и и иных непосредственно связанных с ними отношений закреплены в ТК РФ. Это оформление приёма на работу ( Ст 68 ТК, РФ), перевод на другую работу ( Ст. 72 ТК РФ),расторжение трудового договора по инициативе работника ( по собственному желанию ( Ст. 80 ТК РФ), расторжение трудового договора по инициативе работодателя ( Ст. 81 ТК РФ), расторжение трудового договора по соглашению сторон ( Ст.78 ТК ТФ).

Временной период исследования 2008-2010.

Повышение эффективности использования кадров - важнейшее слагаемое развития каждой организации и экономики страны и один из основных факторов роста производительности труда. Активизация производства, ориентация на ресурсосбережение требует более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

1. Методико- теоретические подходы к исследованию движения кадров в организации и улучшению их использования

1.1 Виды и формы трудовых перемещений персонала

Трудовые перемещения - одна из форм социальных перемещений - состоят в перемещении индивидов и групп индивидов на предприятии. Они существуют наряду с перемещениями социально-демографическими, перемещениями в сфере образования, досуга, потребления. Трудовые перемещения происходят в рамках социальной структуры общества, способствует изменению этой структуры и подчиняются закономерностям её развития. На уровне общества трудовые перемещения характеризуются несоответствием между существующем распределением трудовых ресурсов по местам приложения труда и требованиям производства или работника.

На уровне конкретного предприятия причиной трудовых перемещений является несоответствие интересов и требований работника конкретному месту приложения его труда.

Динамика персонала предприятия служит важной характеристикой состояния кадров. Перемещение персонала предприятия- объективный и постоянный процесс. Он состоит в изменении места трудовой деятельности работников в организационной структуре предприятия ( организации). С помощью перемещения персонала совершенствуется его использование. В отдельных случаях удовлетворяется потребность в персонале без использования внешних источников, и в тоже время осуществляется упорядочение производственного процесса методом расширения, ротации и усложнения работы. Разнообразие сочетаемых видов, форм и методов трудовых перемещений работников предприятия наглядно представлено на рисунке 1.[ 2, С. 180]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Разновидности перемещений персонала предприятия

Перемещение (движение) кадров призваны уравновесить потребности в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества. Однако внутри организационные перемещения происходят не только при наличии соответствующих вакантных рабочих мест. Они, безусловно, связаны и с возможностями занять освободившиеся рабочие места новыми работниками. От рациональной организации внутренних перемещений во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда [2, С 180-181].

Предпосылками передвижения персонала в организации могут быть как внешние факторы, такие как состояние рабочей силы на рынке труда, так и внутренние - административные процедуры и правила, принятые на предприятии. Соответственно, внутриорганизационное движение персонала основано как на объективных, так и на субъективных причинах [2, С. 181 ].

Объективные причины не зависят от самого работника, и повлиять на них он не в состоянии. К таким причинам движения персонала относят:

1. Значительные перемены в жизни страны, в частности такие, как, смена общественно политического или экономического строя, кризисные явления.

2. Изменение структуры предприятия, что вызывает массовые кадровые перестановки.

3. Производственная необходимость в замещении вакантных мест и потребности в труде соответствующего качества.

4. Увольнение части персонала, связанные с достижением ими пенсионного возраста. С призывом на военную службу, а также по ряду других причин, не зависящих от субъекта.

Субъективные причины обусловлены личными аспектами персонала, в основном к ним относят:

1. Неудовлетворённость организацией труда и режимом работы;

2. Неудовлетворённость системой мотивации и стимулирования труда;

3. Неудовлетворённость содержательностью труда;

4. Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе;

5. Отсутствие социального и бытового обслуживания;

6. Семейные обстоятельства и другие сугубо индивидуальные мотивы.

Важными субъективными предпосылками движения персонала являются: наличие стимула у работника к смене рабочего места; возможности сменить рабочее место. В то же время передвижение персонала возможно при наличии вакантного рабочего места; информации о наличии рабочего места; соответствие профессионально- квалификационного уровня и личных характеристик работника требованиям данного рабочего места; наличием желания и согласия администрации предприятия принять работника; наличием ситуации допускающей переход на другую работу[2, С 182].

Таким образом, факторы, вызывающие перемещение персонала, разнообразны, имеют разные источники и по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии ( величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста);

- личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы);

- факторы, внешние по отношению к предприятию ( экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий).

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников, так процесс трудовых перемещений для каждого отдельного работника воплощается в форме трудовой карьеры [2, С. 182].

Движение кадров состоит из таких процедур:

- повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

- перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место ( цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

- понижение, когда в связи с изменением личного потенциала или по результатам аттестации работник переводится на более низкую должность или на более низкий разряд;

- увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворённость условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения кадров являются: решение аттестационной комиссии; планы повышения квалификации ( переподготвки) и карьерного роста персонала; штатное расписание предприятия; должностные инструкции; личные дела сотрудников; приказы директора по кадровым вопросам; трудовые договоры сотрудников [2, С.182-183].

Одним из критериев классификации трудовых перемещений является их содержание, сущностные особенности Внутриорганизационное движение кадров имеет несколько видов, при этом основными видами являются:

1. движение между подразделениями - перемещение работников между цехами, отделами и другими подразделениями предприятия. В основе такого вида движения - технические изменения в производстве, организационные перестройки, перестановки одних работников в результате выбытия других, а также такие факторы, как неудовлетворённость условиями и организацией труда и быта, отношения с администрацией или коллективом, желание работать в другом подразделении рядом с друзьями, членами семьи;

2. межпрофессиональное движение - переход к новой профессии. Этот вид перемещений может быть связан как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов;

3. квалификационное движение - переход от одного разряда ( или категории) к другому в пределах существующей тарифной системы;

4. переход работников в другие категории. Движение из одной категории в другую реализуется в рамках деления работников предприятия на категории персонала ( рабочие, руководители, специалисты и служащие), в общем отражающие со социально-экономические различия в положении этих работников, в частности - различия в содержании труда [2, С. 183].

Таким образом, перемещение персонала может быть горизонтальным или вертикальным ( без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры). В то же время перемещение может проходить и в рамках одного подразделения структуры, и с переходом в другое подразделение.

Степень управляемости процессом кадровых перемещений связана с тем, что эти процессы делятся на планируемые, прогнозируемые и спонтанные.

К планируемым процессам относят приём, увольнение, продвижение в другие подразделения, связанные со структурными изменениями в разделении труда, уход работников на пенсию или повышение квалификации. Прогнозируемые процессы представляют собой увольнения работников, обусловленные естественными закономерностями мобильности работников. Спонтанные процессы вызваны ситуациями личного характера, увольнением вследствие дисциплинарных взысканий, смещение с должности.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой и проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идёт спонтанно по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только целенаправленное движение кадров даёт реальный социальный эффект. Организация движения кадров имеет в управлении персоналом принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников [2, С. 183].

Управление движением персонала можно представить как совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работника предприятием в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых. На целевую организацию определенной части движения персонала. Управление трудовыми перемещениями на уровне предприятий означает подбор и расстановку кадров, которые сводятся к нахождению оптимального размещения работников в структуре производственного коллектива.

Управление перемещениями внутри предприятия может быть эффективным, когда работа по продвижению является одним элементом целостной системы мер по оптимизации перемещения рабочей силы.

Управление внутренним движением кадров в организации является частью работы по управлению персоналом и по управлению предприятием в целом. Перемещение могут происходить внутри предприятия в организованной форме ( перевод работников на другие рабочие места) и в неорганизованной, то есть в форме внутрипроизводственной текучести кадров. Организованные перемещения персонала осуществляется в рамках проведения кадровой политики предприятия. Причиной организованного движения персонала является прежде всего производственная необходимость, необходимость обеспечить всю систему рабочих мест рабочей силой. Организованные перемещения внутри предприятия не всегда совпадают с личными планами и интересами работников. В этом случае создаётся почва для увеличения доли неорганизованных перемещений.

Движение кадров в организации прежде всего связано с изменениями в количественных характеристиках, которые необходимо анализировать для своевременного обнаружения негативных тенденций и предотвращения их [2, С. 184-185].

1.2 Учёт и анализ движения кадров

От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальным для рабочего условиями и оплатой труда.

В результате непрерывно происходящего приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров.

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа изменённых позиций.

Показатели оборота кадров широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные ( по приёму и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота ( ) определяется отношением суммы принятых () и уволенных () к среднесписочному () числу рабочих или работающих:

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых ( оборот по приёму - ) или числа уволенных ( оборот по увольнению -) за определённый период к среднесписочному числу работающих:

или .

Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров () . Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кроме выше перечисленных показателей для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются также показатели постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников. Для определения численности работников, состоявших в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно,то есть проработавших весь год, из численности работников, состоявших в списках на начало отчётного года ( на 1января), исключаются выбывшие в течение года по всем причинам, корме выбывших из числа принятых в отчётном году, поскольку в списках предприятия на 1 января их не было.

Стабильность персонала принято характеризовать долей работающих продолжительный срок на предприятии в общей численности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как отношение доли работников со стажем работы на предприятии в пять и более лет к общему числу работающих.

Характеристика движения рабочей силы по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому её движение следует анализировать ещё с точки зрения текучести, которая отражает уровень организации труда и быта работников предприятия и служит наиболее важной характеристикой стабильности трудового коллектива. Текучесть кадров- процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворённостью организации данным работником.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих , уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить её относительный уровень:

где - коэффициент текучести, %; число работников, уволившихся по собственному желанию; число сотрудников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение её величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям и группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчёту общего показателя (но только по данному подразделению).Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

,

где коэффициент интенсивности текучести; - частный коэффициент текучести по определённому подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше ( ниже), чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести.

При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения в основном определяется текучестью работников, являющейся наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Таким образом, обязательны этапом анализа на предприятии является определение степени постоянства кадров, их сменяемости и текучести. При анализе коэффициентов, характеризующих движение кадров, сравнивают в базисе, плане и отчёте и делают соответствующие выводы. При анализе текучести кадров определяют её величину, динамику и причины, разрабатывают мероприятия по снижению текучести, а также рассчитывают ущерб от текучести кадров. Затем выполняют количество потерь в выпуске продукции.

1.3 Документирование процессов движения кадров

Среди задач, решаемых кадровой службой, наиболее традиционной представляется документирование трудовых правоотношений. В процессе их возникновения и установления возникает значительный объём разнообразных документов. Наибольшая часть документов кадровой службы связана с движением кадров.

Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность любой организации ( предприятия, учреждения), независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы. Как было сказано выше, под движением кадров понимают:

Приём на работу;

Перевод на другую работу;

Увольнение;

Предоставление отпусков;

Командирование;

В состав кадровой документации входят следующие документы:

- трудовой договор (контракт);

-приказ (распоряжение) о приёме на работу (форма Т-1);

-личная карточка (форма Т-2);

-учётная карточка научного работника (форма Т-4);

-приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма Т-5); приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма Т-6);

-приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма Т-8);

-табель учёта использования рабочего времени ( форма Т-13);

- табель учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы (форма Т-12);

- личные заявления работников предприятия;

-графики отпусков;

- докладные записки;

-акты;

Трудовой договор- соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определённую этим соглашением трудовую функцию. Соблюдать правила внутреннего распорядка, действующие у данного работодателя. (Часть в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. № 90- ФЗ).

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.[ТК РФ , статья 56].

Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме между работником и администрацией предприятия в лице руководителя предприятия и должен содержать следующие основные реквизиты: название вида документа, дату и место составления, текст, подписи, печать. Контракт составляется в двух экземплярах, один из которых остается на предприятии, а другой

Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма Т-1) является одной из унифицированных форм первичной учетной документации. Форма применяется для учета вновь принятых на работу. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на всех принятых, за исключением назначаемых вышестоящим органом. Начальник структурного подразделения дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа указывается, в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительностью испытательного срока.

На оборотной стороне проставляются также согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки.

Проект приказа (распоряжения) о приеме на работу работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный руководителем организации приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку.

Работник отдела кадров на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет или соответствующий ему документ.

Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма Т - 5) применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое. Заполняется работником отдела кадров в одном экземпляре. Приказ (распоряжение) визирует начальник структурного подразделения прежнего и нового места работы и подписывает руководитель организации. На основании приказа (распоряжения) о переводе на другую работу отдел кадров делает отметки в личной карточке, трудовой книжке и других документах. На оборотной стороне формы делаются отметки о несданных имущественно-материальных и других ценностях, числящихся за работником на прежнем месте работы [ТК РФ, Статья72 ].

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма Т-6) применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с ТК, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков. Заполняется в двух экземплярах: один остается в отделе кадров, другой передается в бухгалтерию. Подписывается начальником структурного подразделения и руководителем организации. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска отдел кадров делает отметки в личной карточке работника, а бухгалтерия производит расчет заработной платы, причитающейся за отпуск. При предоставлении отпуска без оплаты рядом с указанием о количестве дней отпуска указывается без оплаты. В разделе "Начислено" в графе I в пустых строках указываются месяцы, по которым начислена заработная плата.

Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма Т-8) применяется при оформлении увольнения работников. Заполняется работником отдела кадров в двух экземплярах на всех работников, за исключением увольняемых вышестоящим органом: один экземпляр остается в отделе кадров, другой передается в бухгалтерию. Подписывается начальником структурного подразделения и руководителем организации. В разделе "Справка о несданных имущественно-материальных и других ценностях" делаются отметки о несданных ценностях, числящихся за работником. На основании приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора (контракта) бухгалтерия производит расчет с работником [ТК РФ, Статья 77].

Таким образом, важнейшей функцией отдела кадров является документирование процесса движения кадров на предприятии. Приказ (распоряжение) о приёме на работу ( форма Т-1) является одной из унифицированных форм первичной документации. Приказ ( распоряжение) о переводе на другую работу ( форма Т-5) применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое. Приказ о предоставлении отпуска ( форма Т-6) применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков. Распоряжение о прекращении трудового договора ( контракта) ( форма Т-8) применяется при оформлении увольнения работников.

2. Анализ движения и использования кадров на примере ЗАО « Компания « Старый Пивовар»

2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия

ЗАО "Компания "Старый Пивовар" создана в форме закрытого акционерного общества в 1997 году. Доля государства в капитале компании отсутствует.

Основная сфера деятельности компании - производство и продажа слабоалкогольных, безалкогольных напитков, минеральной и питьевой воды.

Компания имеет Патронажный сертификат Губернатора Пензенской области.

В настоящее время в компании заняты более 240 человек. Средний возраст управленческого аппарата - около 35 лет.

Структура управления и организации производственной деятельности компании построены по принципу максимальной эффективности.

Оборудование и технологии

Компания "Старый Пивовар" оснащена современным оборудованием и техническими средствами.

В июле 1998 г. введён в эксплуатацию комплексный цех по производству и розливу напитков в жестяную банку. Проектные, монтажные и пуско-наладочные работы выполнены "под ключ" специалистами итальянской фирмы "SASIB BEVERAGE MACHINERY M. S. S. p. A.".

В марте 2000 г. была смонтирована и введена в действие линия розлива напитков в ПЭТ-бутылки.

Установленное в цехе оборудование полностью соответствует общеевропейским стандартам безопасности и экологической чистоты, а выпускаемая продукция - мировым стандартам качества.

Производственное оборудование компании отличается применением современных технологий, высокой степенью автоматизации, компактностью и достаточно низкими энергетическими затратами.

На территории компании, в одном из самых экологически чистых районов Пензы, находятся две артезианские скважины, выбранные для добычи воды, используемой в производстве всех видов напитков. Применение новейших технологий многоступенчатой глубокой очистки, включая систему обратного осмоса, позволяет сохранить все достоинства чистой природной воды.

Компания имеет современные склады, погрузо-разгрузочные средства и собственный парк автомашин для доставки продукции заказчикам.

Офисные помещения компании оснащены компьютерами, объединёнными в локальную сеть. Сотрудники предприятия имеют подключение к глобальной компьютерной сети Интернет и используют для работы электронную почту.

ЗАО "Компания "Старый Пивовар":

440058, Россия, г. Пенза, ул. Бийская, 27.

Тел./факс: +7(8412)20-92-18, 20-92-15

E-mail: mail@pivovar.ru

2.2 Анализ движения персонала на предприятии

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой- изучение её движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов: коэффициент оборота по приёму (Коб.пр), коэффициент сменяемости кадров (Ксм), общий коэффициент оборота (Кобщ. об), коэффициент текучести (Кт),общий коэффициент увольнения (Коб.ув), коэффициент стабильности (Кстаб).

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится сравнением показателей отчетного года с показателем предыдущего года. Движение рабочей силы за 2008-2009 в ЗАО « Компания «Старый Пивовар» представлено в таблице 1:

Таблица 1 Движение рабочей силы

Год	Среднесписочная численность	Принято работников	Уволено работников	По сокращению штатов	За прогул	По собственному желанию
2008	92,3	23	37	0	0	37
2009	169	54	68	0	0	68
2010	118	22	64	0	0	64

1. Показатели оборота кадров в 2008 году

Коб.пр 2008= (23/92,3)*100=24,91%

Ксмен= Коб.пр 2008=24,91%

Кобщ. об2008=(23+37/92,3)*100=65,01%

Кт2008=(37+0/92,3)*100=40,09%

Коб.ув2008=(37/92,3)*100=40,09%

Кстаб2008=100-24,91=75,09%

2. Показатели оборота кадров в 2009 году

Коб.пр 2009= (54/169)*100=31,95%

Ксмен= Коб.пр 2009=31,95%

Кобщ. об2009=(54+68/169)*100=72,18%

Кт2009=(68+0/169)*100=40,24%

Коб.ув 2009=(68/169)*100=40,24%

Кстаб 2009=100-31,9=68,05%

3. Показатели оборота кадров в 2010 году

Коб.пр 2010= (22/118)*100=18,64%

Ксмен= Коб.пр 2009=18,64%

Кобщ. об2010=(22+64/118)*100=72,88%

Кт2010=(64+0/118)*100=54,23%

Коб.ув 2010=(64/118)*100=54,23%

Кстаб 2010=100-18,6=81,36%

Из показателей оборота кадров за 2008-2010 гг. видно, что в ЗАО « Компания « Старый Пивовар» наибольший общий коэффициент оборота наблюдается в 2010 году 72,88%, он на 7,87 % больше чем в 2008 году, и на 0,7% больше чем в 2009 году.

Коэффициент оборота по приёму в 2009 году равен 31,95%, что на 7,04% больше 2008, и на 13,31% больше 2010 года.

Уволенные за нарушение трудовой дисциплины ( прогулы, опоздания) отсутствуют. Зато по собственному желанию в 2008 г. Уволено 37 человек, в 2009 г. 68 человек, в 2010 г. На 4 человека меньше- 64 ( в том числе временные работники, работающие по договору подряда).

Наиболее высокий коэффициент стабильности кадров на предприятии был в 2010 году- 81,36%, низкий в 2009- 68,05%, в 2008 году -75,09%. Данный коэффициент характеризует стабильность кадров в ЗАО « Компания «Старый Пивовар». К сожалению, на данном предприятии прослеживается большая текучесть кадров, являющейся наиболее непредсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников. В 2008 году коэффициент текучести кадров составил 40,09%, что на 0,15% меньше 2009(40,24), и на 14,14% меньше чем в 2010г. (54,23%). Поэтому можно сделать вывод , что в ЗАО « Компания «Старый Пивовар» преобладает активная текучесть кадров( увольнения по собственному желанию), обусловленная неудовлетворенностью работника рабочим местом. Основные причины увольнения работников это:

1) удаленность от города

2) низкая заработная плата

3) неудобный график работы.

Одним из способов, позволяющих проанализировать причины, по которым работники принимают решение покинуть организацию, является заполнение увольняющимися « Анкеты увольняющегося», необходимого для последующего анализа причин увольнения. Но данный способ на предприятии отсутствует.

Я рекомендую начать использовать «Анкету увольняющегося», для определения истинных причин увольнения. Так же нужно начать совершенствование всей работы с кадрами,. в ЗАО « Компания «Старый Пивовар» проводятся следующие мероприятия, для удовлетворённости работника работой:

- Продвижение по служебной лестнице (возможность карьерного роста, доступность вакансий),

- Возможность повышения квалификации за счет средств Компании

- Премирование по общим итогам работы Компании за определенный период времени

- Компенсация ГСМ

- Мобильная связь

- Служебные автомобили

- Доставка служебным транспортом

- Организация питания

- Денежные премии ко Дню рождения, Дню организации Компании, подарки

- Подарки д/детей работников к Новому году

- Обучение:

- Семинары для менеджеров,

- Тренинги для работников службы продаж,

- Курсы повышения квалификации,

- Заочное обучение в ВУЗах (переквалификация)

2.3 Исследование использования кадров

Эффективность использования персонала характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. В целом можно сказать, что предприятие ЗАО « Компания « Старый Пивовар» достаточно эффективно использует персонал:

Так как основная сфера деятельности компании - производство и продажа слабоалко гольных, безалкогольных напитков, минеральной и питьевой воды, то Увеличивается численность и как следствие производство. Численность работающих в 2009 году представлено.

Таблица 2 Численность работающих по месяцам в 2009 году

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Производство продукции за 2009-2010 год представлено в таблице 3:

Таблица 3 Производство продукции за 2009-2010 гг.

Как видно из данной таблицы, наибольшее производство продукции приходится на май (170, 03), апрель (178,27), июнь (196,12) и август (140,76). Производство продукции за 2009 год представлено на графике 1, а за 2010 на графике 2

График 1

График 2

Из выше приведённых таблиц и графиков можно сделать вывод, что с увеличением численности персонала в ЗАО « Компания « Старый Пивовар» объём производства возрастает. Это свидетельствует об эффективном использовании персонала.

3. Совершенствование системы движения кадров и резервы улучшения их использования в ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

3.1 Методы снижения текучести кадров

Текучесть кадров, так же как и все другие движения персонала, может быть внутриорганизационной, связанной с трудовыми перемещениями внутри организации; и внешней между организациями, отраслями и сферами экономики.

В зависимости от причин увольнений персонала характеризующих текучесть кадров, она подразделяется на активную и пассивную. В частности, активная текучесть обусловлена неудовлетворённостью работника рабочим местом (увольнения по собственному желанию), пассивная текучесть - увольнения, связанные с неудовлетворённостью организации конкретным работником (увольнения за различные нарушения).

С учётом времени реализации неорганизованных перемещений сотрудников текучесть кадров может быть реальной (фактически происходящее движение персонала) и потенциальной ( желание персонала сменить существующее место работы).

При анализе текучести кадров особо следует обращать внимание именно на потенциальную текучесть, так как это скрытая неудовлетворённость персонала, которая в любой момент может перейти в реальную текучесть. Необходимо выявлять условия, при которых действующие сотрудники могут сменить место работы, что необходимо для разработки мероприятий по снижению текучести персонала.

Основные причины текучести персонала связаны с личностными проблемами в самореализации и самоутверждении, прежде всего это: нерациональный режим труда и отдыха; неудовлетворённость уровнем заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие перспектив карьерного роста; наличие сложных взаимоотношений в коллективе.

В силу того , что причины текучести зависят от различных условий жизни и личных факторов человека, они могут изменяться на протяжении всей трудовой деятельности.

Социальные и экономические последствия текучести кадров многообразны, они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Таблица 2 Последствия текучести кадров

Позитивные последствия текучести	Негативные последствия текучести
Возможность квалификационно-профессионального продвижения работников.	Трудность работы « в одной команде».
Возможность реализации карьерных планов сотрудников.	Ухудшение психологического климата в коллективе.
Возможность «проникновения» нововведений.	Ухудшение имиджа организации на рынке труда.
Возможность регулирования социально-демографической структуры персонала	Затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника.
	Снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и нового работника в период адаптации

Положительные последствия и внешней, и внутризаводской текучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются потребности работников, система рабочих мест обеспечивается рабочей силой, происходит межотраслевого и территориальное перераспределение и профессионально- квалификационное продвижение кадров; а также повышается благосостояние людей.

Однако при внешней текучести кадров наносится большой экономический и социальный ущерб. Негативными последствиями текучести кадров являются: потери, вызванные простоем оборудования; недовыпущенная продукция в связи с перерывами в работе; снижение трудовой активности и производительности труда; частая сменяемость состава коллектива; излишние затраты на подбор и адаптацию; неэффективность затрат на обучение персонала.

В то же время, если трудовые перемещения в организации отсутствуют, это может способствовать «окостенению» коллектива. Поэтому нормальный, естественный уровень текучести в пределах 3-5% численности персонала не только характерен для всех предприятий, но и благотворно влияет на эффективное обновление структуры персонала.

Превышение нормального уровня текучести персонала зачастую свидетельствует о серьёзных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Излишняя текучесть персонала всегда наносит серьёзный ущерб предприятию. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используются следующие показатели:

Потери за счёт недовыпуска продукции- это произведение среднедневной выработки на одного человека, средней продолжительности перерыва, вызванного текучестью из числа выбывших по причине текучести кадров.

Потери за счёт целесообразности обучения и переобучения новых работников (с учётом затрат на переобучение новых работников взамен ушедших по причинам текучести).

Скрытые потери рабочего времени от снижения производительности труда у увольняющихся работников и вновь принятых работников ( с учётом снижения производительности труда в среднем на 10-15% в последние две недели и первые две недели работы).

Потери, связанные с организацией работы по приёму новых кадров и увольнению работников по собственному желанию ( затраты на увольнение, поиск, привлечение и приём сотрудников).

Чтобы предотвратить экономический ущерб предприятия, зависящий от уровня текучести работников, руководству целесообразно изучать причины текучести и проводить конкретные мероприятия по сокращению её уровня. Прежде всего необходимо детально изучить текучесть кадров при помощи анкетирования и увольняемого, и действующего персонала.

Следует собрать информацию о личностных характеристиках ( пол, возраст, образование, семейное положение, стаж работы) и о причинах неудовлетворённости.

На основании изучения полученной информации можно подсчитать потенциальный уровень текучести кадров с учётом числа работников, желающих сменить место работы, в общем количестве опрашиваемых.

Поэтому выявление причин текучести кадров является одной из основных функций службы управления персоналом. Одним из способов , позволяющих проанализировать причины, по которым работники принимают решение покинуть организацию, является заполнение увольняющимися « Анкеты увольняющегося», необходимой для последующего анализа причин увольнений. Знание закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет прогнозировать количество увольнений и находить пути смягчения отрицательного воздействия перемещений персонала на деятельность организации.

Комплексный подход к управлению текучестью кадров состоит из двух основных направлений:

1. Обеспечение оптимальных темпов социального развития производственного коллектива с учётом специфики отдельных категорий работников;

2. Совершенствование всей работы с кадрами, включая: профессиональный отбор и профессиональную ориентацию; профессиональное обучение молодёжи; организацию наставничества, работу по адаптации принятого персонала; улучшение социально-психологического климата, а также организацию оперативной работы с увольняющимися.

Итак, основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Снижение текучести стабилизирует численность кадров, сокращает потери рабочего времени, даёт реальную экономию рабочей силы и является крупным резервом повышения эффективности использования труда и всего производства.

3.2 Способы улучшения использования кадров

Использование персонала- комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации квалификационного, творческого и физического трудового потенциала работников на конкретных рабочих местах, а также здоровой психологической атмосферы в организации. Принципы рационального использования персонала, заключаются в обеспечении:

- рациональной занятости работников;

- стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

- соответствия трудового потенциала работника, его квалификации;

- периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, что позволяет разнообразить работы и гибко маневрировать в процессе производства.

При расстановке кадров необходимо соблюдать следующие принципы: соответствия, перспективности, сменяемости.

Согласно принципу перспективности кадров, для различных категорий должностей устанавливаются возрастные цензы; определяется продолжительность периода работы в одной должности; допускается возможность изменения профессии или специальности; организуется систематическое повышение квалификации; учитывается состояние здоровья.

Принцип сменяемости кадров состоит в систематической смене работников на рабочих местах или должностях с целью предотвращения застоя, связанного с длительным пребыванием в одной и той же должности. Старение кадров и длительное пребывание в одной и той же должности имеют негативные последствия для организации. Например, начальники цехов часто заявляют, что становится трудно хорошо работать в этой должности более 6-7 лет на одном месте.

Принцип соответствия кадров состоит в учёте профессиональных, деловых и личностных качеств при замещении рабочих мест или должностей.

Эффективное использование персонала должно отвечать целям организаций, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде. Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством не только правильной расстановки работников, но и путём внутриорганизационной мобильности- это означает перемещения, перераспределение и ротацию работников

Внутриорганизационные трудовые перемещения состоят в изменении места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации, которая представляет собой сложную социо-технико-экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса. Каждая организация может установить более полное соответствие между требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силой, а также удовлетворить разнообразные потребности работников.

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений:

- предоставление работы, которая больше соответствует интересам и возможностям работнику;

- содействие освоению работников смежной специальности, что обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников;

- расширение опыта работника с целью, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя среднего или более высокого уровня.

Диапазон этих перемещений определяется: у рабочих - дифференциацией профессий и труда разной степени квалификации; у специалистов и служащих - дифференциацией профессий и должностей. Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, из одной категории персонала в другую ( из рабочих в служащие или из служащих в рабочие).

Внутрипрофессиональные или квалификационные перемещения характеризуют изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное, как правило, с переходом от менее квалифицированных работ к более квалифицированным. Особенность межпрофессиональных перемещений на современном этапе состоит в том, что они состоят не только собственно в переходе от одной профессии к другой ( как правило, от менее сложной более к сложной), но и овладение дополнительными профессиями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или даже полностью может замещать ещё одного работника. Это может совершаться периодически, по мере необходимости или постоянно. Такой процесс характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда. Так, инженер становится мастером, начальником цеха, отдела и т.д. Но в системе междолжностных перемещений есть и такие, которые, подобно квалификационным, не влекут за собой буквальных перемещений. Инженера выдвигают на должность старшего инженера и т. п.- в этом случае происходит расширение и усложнение выполняемых функций без смены места работы.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров- регулярная сменяемость в соответствии с принципом « нужному работнику найти нужное место». В случае ротации характер работы может коренным образом меняться. В таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, которого можно в перспективе рассматривать как руководителя производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс обычно замедляется. Наиболее интенсивный период ротации- первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает некоего стабильного уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место применения своих способностей.

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать со стабильностью рабочих мест, что является необходимым условием роста производительности труда и повышения требований к качеству продукции.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счёт повышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации.

В настоящее время в организациях широкое распространение получают нестандартные и гибкие формы занятости - частичная и временная. Использование подобных форм занятости не только даёт организации возможность гибко маневрировать производством, но и отвечает потребностям некоторых категорий работников в гибкой организации труда в связи с состоянием здоровья, а также с настоятельной потребностью совместить работу с выполнением других социальных обязанностей ( уход за детьми, престарелыми, инвалидами; работа в семье; обучение ).

Для обеспечения количественной гибкости организации все чаще используют лизинг, или предоставление, персонала, что позволяет обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации. Лизинг первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, необходимости использования разноплановых специалистов на разные сроки. Преимущества использования такой технологии для компании - заказчика заключается в следующем:

- во-первых, представление персонала - способ достижения определённых целей, поставленных компанией без структурных и кадровых преобразований;

- во-вторых, функции « кадровой службы» и « бухгалтера по заработной плате» передаются компании-провайдеру;

- в-третьих, происходит перераспределение рисков в налоговой сфере, в сфере трудового законодательства и охраны труда;

- в-четвёртых, организация - покупатель услуг, получает возможность гибко оперировать с численностью работников, изменяя её по мере изменения потребностей.

Зачастую использование таких услуг позволяет покупателю этих услуг получить возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе. Дополнительным мотивом применения этого вида услуги может послужить необходимость улучшения ряда финансовых показателей.

Функциональная гибкость означает способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Гибкость достигается путём расширения объема функций ( горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение функциональной гибкости проявляется в снижении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, в большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы в одной профессии, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример- совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика.

...