Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЭКОНОМИКУ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на предприятие
• 1.2 Методика исследования влияния внешней среды на предприятие
• 1.3 Основные направления оптимизации деятельности предприятия при условии влияния факторов внешней среды
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ОАО «ЭЛЕМА»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ и прогнозирование внешней среды предприятия
• ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЭЛЕМА»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство белорусских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Таким образом, цель работы - изучить влияние факторов внешней среды на экономику предприятия.

Для достижения поставленной цели нам предстоит решить следующие задачи:

- определить понятие внешней среды предприятия и определить основные факторы, влияющие на него;

- изучить внешнюю среду ОАО «Элема» на макро - и микроуровне;

- оценить профиль внешней среды ОАО «Элема»;

- дать рекомендации ОАО «Элема» по повышению эффективности адаптации к внешней среде.

Объектом курсовой работы является непосредственно сама внешняя среда ОАО «Элема», ее факторы.

Предмет курсовой работы - изучение влияния факторов внешней среды на развитие и функционирование ОАО «Элема».

В процессе выполнения работы мы рассмотрим влияние факторов внешней среды на ОАО «Элема» и в результате дадим оценку этого влияния и рекомендации по повышению эффективности адаптации к внешней среде.

В данной работе использована информация, взятая из учебно-методической литературы, выпущенной под редакцией отечественных и зарубежных экономистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЭКОНОМИКУ ПРЕДПРИЯТИЯ

экономика предприятие стратегия

1.1 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на предприятие

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которая непосредственно влияет на операции организации, и испытывает на себе прямое влияние операций организации. Макросреда включает такие факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на предприятии и микросреде.

Макросреда включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду (рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Компоненты макроокружения организации.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности [9, C. 156].

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней, [9, C. 158].

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников, контактные аудитории, рынок рабочей силы, инфраструктуру.

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный, [5, C. 212].

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж [5, C. 213] .

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 1.2).



Рис. 1.2 - Модель 5 сил конкуренции Портера

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

При анализе посредников, необходимо уделить внимание, что в обобщённой системе маркетинга посредники являются элементами третьего уровня. Посредники - это юридические или физические лица, которые являются связующим звеном рынка между производителями и потребителями. Критерии выбора посредников могут быть сгруппированы следующим образом:

финансовые аспекты, к которым относятся финансовая устойчивость и уровень платёжеспособности всех субъектов товародвижения, уровень рисков для производителя и посредника;

субъективные факторы, такие как авторитет в мире бизнеса, дееспособность, деловая активность, наличие или отсутствие собственной торговой марки и пр.;

специфика рынка, его ёмкость и эластичность, динамика конъюнктуры, уровень и виды конкуренции на нём;

характеристики реализуемого товара, качество и реальный уровень его конкурентоспособности;

маркетинговая концепция, которой придерживается производитель, посредник, потребитель, существующий вид маркетинга в зависимости от спроса на товар;

специфика и возможности различных отдельных видов посредников, т.е. их права и обязанности.

Контактные аудитории - это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели. Контактные аудитории бывают трёх типов:

Благотворные, или благожелательные, т.е. такие, которые активно помогают производителю; ими могут быть акционеры, клиенты, некоторые из контрагентов, посредников и проч.;

Искомые, благодаря которым производитель существует и получает прибыль. Ими могут быть потребители, клиенты.

Нежелательные, т.е. такие, которые своей деятельностью мешают производителю. Это - конкуренты, группы потребительского бойкота и др.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами [5, C. 215].

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической системы.

Основными элементами инфраструктуры фирмы являются:

кредитная система и коммерческие банки;

аукционы, ярмарки и другие формы организационного внебиржевого посредничества;

информационные технологии и средства деловой коммуникации;

налоговая система и налоговая инспекция;

специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;

таможенная система;

система высшего и среднего экономического образования;

консультационные (консалтинговые) компании;

аудиторские компании;

специальные зоны свободного предпринимательства.

Инфраструктура современного предприятия - неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций:

организационное оформление деловых отношений между организациями;

облегчение фирмам реализации своих интересов;

специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;

облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.

1.2 Методика исследования влияния внешней среды на предприятие

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация.

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем [12, C. 308].

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы [12, C. 309].

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них [12, C. 311].

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента:

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а систематизировано.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации.

Анализ посредников имеет своей задачей выявить те фирмы, сотрудничество с которыми наиболее выгодно.

При изучении контактных аудиторий необходимо обратить внимание на финансовые круги (банки, которые кредитуют данное предприятие), СМИ, государственные учреждения (налоговая инспекция, внебюджетные фонды). Внутренней же контактной аудиторией является рабочие и служащие данного предприятия. Для них ежегодно проводятся общие собрания, где делаются сообщения о проделанной работе, о настоящем положении дел, ставятся цели и задачи на будущее.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучая состояние конкурентной среды, организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

· важности для отрасли по шкале: 3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

· влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания

15

1.3 Основные направления оптимизации деятельности предприятия при условии влияния факторов внешней среды

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния внешней среды. Состояние экономической компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства[12, C. 312].

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Не все организации подвергаются быстрому воздействию научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны новых конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Направления адаптации ОАО «Элема» к факторам внешней среды могут быть следующие:

- создание специальной системы отслеживания изменений внешней среды. Нужно осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов,

- усовершенствование материально-технической базы,

- внедрение новых технологий,

- проведение маркетинговых исследований,

- повышение конкурентоспособности за счет увеличения количества оказываемых услуг и за счет более высокого уровня сервиса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ОАО «ЭЛЕМА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Элема» создано 1 января 1996 года на базе минского производственного швейного объединения им. Н.К. Крупской. В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью» от 09.12.92 г. и другими законодательными актами Республики Беларусь.

Форма собственности - частная.

Юридический адрес ОАО «Элема»:

220033, г. Минск, ул. Тростенецкая, 5.

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности ОАО «Элема» являются:

- производство товаров народного потребления;

- оптовая и розничная торговля товарами народного потребления;

- оказание бытовых услуг населению;

- оптовая торговля за иностранную валюту;

- организация фирменной торговли.

На основании отчетов о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ОАО «Элема» за 2008-2010 гг. (таблица 2.1).

По сравнению с 2008 г. в 2009 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 8240 млн. руб. (или на 16,3 %), а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 18905 млн. руб. или на 32,1 %, себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 5451 млн. руб. или на 14,9 % в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и на 14643 млн. руб. или на 34,8 % в 2010 г. по сравнению с 2009 г.). Прибыль от реализации ОАО «Элема» увеличилась в2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1257 млн. руб., а в 2010 г. - на 2139 млн. руб. по сравнению с 2009 г. На протяжении 2008-2010 гг. ОАО «Элема» имело убыток от операционных и внереализационных доходов и расходов.

Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ОАО «Элема» за 2008-2010 гг. является прибыль.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ОАО «Элема» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008г., млн. руб.	2009г., млн. руб.	Отклонение (+,-), млн. руб.	Темп роста, %	2010г., млн. руб.	Отклонение (+,-), млн. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	50615	58855	+8240	116,3	77760	+18905	132,1
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	5583	6598	+1015	118,2	8355	+1757	126,6
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	45032	52257	+7225	116,0	69405	+17148	132,8
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	36567	42018	+5451	114,9	56661	+14643	134,8
Расходы на реализацию	1738	2255	+517	129,7	2621	+366	116,2
Прибыль от реализации	6727	7984	+1257	118,7	10123	+2139	126,8
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-84	-78	+6	-	-107	-29	-
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-2734	-2637	+97	-	-2605	+32	-
Прибыль	3909	5269	+1360	134,8	7951	+2682	150,9
Налоги, сборы и платежи из прибыли	1323	1719	+396	129,9	2486	+767	144,6
Прочие расходы и платежи из прибыли	48	3	-45	6,3	11	+8	366,7
Чистая прибыль	2538	3547	+1009	139,8	5454	+1907	153,8

За 2009 г. по сравнению с 2008 г. прибыль ОАО «Элема» увеличилась на 1360 млн. руб., а за 2010 г. увеличилась на 2682 млн. руб. по сравнению с 2009 г., чистая прибыль за анализируемые периоды, соответственно, выросла на 1009 млн. руб. за 2009 г. и на 1907 млн. руб. за 2010 г.

Структура управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных служб и существующих между ними органических связей.

Управление ОАО «Элема» осуществляют: общее собрание акционеров; правление; директор и дирекция. Общее собрание акционеров ОАО «Элема» является высшим органом управления. В период между собраниями акционеров общее руководство деятельностью Общества осуществляет Правление. Текущее руководство деятельностью Общества осуществляет дирекция, которая является его исполнительным органом. Возглавляет дирекцию, организует ее работу директор, который несет ответственность за деятельность Общества. Ему непосредственно подчинены подразделения основного производства и функциональные основные отделы.

Производственная структура предприятия включает склад сырья, экспериментальный цех, дизайн-центр, подготовительный цех, раскройный цех, швейные цеха, склад готовой продукции. Помимо производственных подразделений предприятие имеет столовую, ясли-сад, жилищно-коммунальное хозяйство, дом культуры, оздоровительный лагерь, салон-магазин, фирменные магазины в городах Бобруйск, Гродно, Витебск, Минск. На сегодняшний день ОАО «Элема» является одним из самых технически оснащенных предприятий легкой промышленности Республики Беларусь. Производство высококачественных изделий осуществляется на высокопроизводительном технологическом оборудовании, обновление которого на фабрике происходит постоянно. Только в течение нескольких последних лет была установлена новая транспортная система типа «Kannegiesser», обновлено утюжильно-прессовое оборудование «Sussman», «Test», «Veit».

ОАО «Элема» является одним из ведущих предприятий по производству женской и мужской верхней одежды в Республике Беларусь. В ассортиментный ряд входят зимние и демисезонные пальто, полупальто, куртки, костюмы, жакеты, брюки, юбки и платья. Ежегодный объем производства составляет 650 - 700 тыс. швейных изделий. Ежегодно, на основании проводимых маркетинговых исследований и результатов оптовых ярмарок, формируются обновленные на 75 % перспективные осенне-зимняя и весенне-летняя коллекции одежды, которые содержат 200-250 моделей. Вся коллекция разделена на группы: молодежная, средняя, мужская и группа одежды больших размеров.

Товарный ассортимент ОАО «Элема», группируется по торговым маркам (линиям). Вся коллекция товаров ОАО «Элема» включает три торговые марки:

- Элема - классическая линия;

- MensLine - мужская линия одежды;

- Your line - женская молодежная линия.

Ассортиментные группы товаров, представляющие отдельные торговые марки представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Товарный ассортимент ОАО «Элема»

Торговая марка	Ассортиментные группы
Элема - классическая линия	Зимнее пальто. Зимнее полупальто. Куртки. Пальто плащевые утепленные. Ветровки. Плащи. Костюмный ассортимент. Летний ассортимент
Your line - женская молодежная линия	Демисезонное пальто. Демисезонное полупальто. Зимнее пальто. Зимнее полупальто. Куртки. Пальто плащевые утепленные. Ветровки. Плащи. Костюмный ассортимент. Летний ассортимент
MensLine - мужская линия одежды	Зимнее пальто. Зимнее полупальто. Демисезонное пальто. Демисезонное полупальто. Куртки. Ветровки. Плащи. Костюмы

Из таблицы 2.2 видно, что товарный ассортимент ОАО «Элема» представлен тремя торговыми марками (линиями) и девятью разновидностями ассортиментных групп: зимнее пальто, зимнее полупальто, демисезонное пальто, демисезонное полупальто, пальто плащевые утепленные, плащи, куртки, костюмный ассортимент, летний ассортимент. Названия ассортиментных групп в линиях повторяются. Таким образом, с учетом количества линий и повторяемостью названий ассортиментных позиций в линиях, ширина товарного ассортимента продукции ОАО «Элема» равна 3.

2.2 Анализ и прогнозирование внешней среды предприятия

Открытое акционерное общество «Элема» - крупнейший производитель верхней одежды на территории Республики Беларусь. Все более актуальными для рынка потребителей продукции становятся изделия для покупателей бизнес-класса, предпочитающих эксклюзивные изделия из высококачественных материалов, выражающие готовность платить высокую цену за эксклюзивность и качество продукции. В 2010 г. выпущенные ОАО «Элема» модели этой группы получили хорошие отзывы клиентов. Расширение ассортимента изделий для потребителей этой целевой группы позволит увеличить объемы продаж продукции предприятия и увеличить прибыль. В 2011 г. будет продолжена работа по разработке и продвижению брэнда «Элема-эксклюзив». Вместе с ростом спроса на продукцию высокого класса, остаются востребованными изделия для покупателей эконом-класса. Однако, увеличение объемов продаж для этой категории покупателей возможно лишь при сохранении уровня цен на этот вид продукции для продвижения в условиях жесткой конкуренции, созданной изделиями, произведенными в других странах из недорогого сырья местных производителей текстиля.

ОАО «Элема» постоянно осуществляет активный поиск новых покупателей, активно участвуя в выставках - ярмарках, путем рассылки информации через сеть Интернет, используя все виды рекламы для популяризации продукции предприятия и его возможностей по работе с различными категориями покупателей. Приоритетным направлением в расширении рынков сбыта в Российской Федерации является поиск партнеров и создание товаропроводящей сети в г. Москве. В планах коммерческой службы предприятия, несмотря на существующие жесткие препятствия, остается поиск новых партнеров в странах Евросоюза через участие в международных мероприятиях, проводимых БелТПП и общественными организациями, в частности, 2010 г. ОАО «Элема» стал началом развития партнерских отношений с фирмами Швеции и Германии.

Доля предприятия на различных рынках и динамика реализации продукции на рынках представлена следующим образом (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Доля ОАО «Элема» на различных рынках и динамика реализации продукции на рынках за 2008-2010 гг.

	Регион	2008 год	2009 год	2010 год
1	Республика Беларусь, %	31,4	31,7	34,8
1.1.	в том числе фирменная торговля, %	24,3	26,0	28,0
1.2.	Торгующие организации Минторга, %	4,6	3,2	4,2
1.3.	Организации потребкооперации, %	2,5	2,5	2,6
2	Страны СНГ, %	18,8	20,8	20,9
2.1.	в том числе РФ, %	18,5	20,0	20,1
2.1.1	из них г. Москва, %	4,2	4,1	3,9
3	Страны дальнего зарубежья, %	49,8	47,5	44,3

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что ОАО «Элема» практически половину своей продукции реализовывает в страны дальнего зарубежья, однако продажи в эти страны с каждым годом снижаются (с 49,8 % в 2008 г. до 47,5 % в 2009 г. и до 44,3 % в 2010 г.). Около 30 % продукции ОАО «Элема» реализуется на рынке Республики Беларусь, причем большая часть через фирменную торговлю (чуть более 20 % от общего объема продаж), менее всего через организации потребкооперации. Реализация продукции ОАО «Элема» в страны СНГ осуществляется в основном на рынок России, причем с каждым годом продажи увеличиваются, а для рынка г. Москвы, наоборот, характерно снижение продаж (в 2008 г. реализация составила 4,2 % всего объема продаж, в 2009 г. продажи снизились до 4,1 % всего объема продаж, а в 2010 г. - до 3,9 % всего объема продаж продукции предприятия). Такая тенденция связана в первую очередь с расширением фирменной сети ОАО «Элема» в различных городах Республики Беларусь и увеличением спроса населения нашей страны на продукцию предприятия.

Изучение конкурентной среды и отслеживание действий конкурентов остается одним из приоритетных направлений в работе маркетинговой службы предприятия. Для укрепления позиций на уже завоеванных сегментах рынка и повышения приверженности покупателей к продукции фирмы «Элема» специалистами предприятия ведется активная коммуникационная политика.

Внутренний рынок сбыта продукции для ОАО «Элема» рассматривается как приоритетный. Поставляя на рынок Республики Беларусь свою продукцию, ОАО «Элема» меньше рискует по части не возврата оплаты, получает достаточно хорошую прибыль от реализации, испытывает удовлетворение от того, что именно белорусский покупатель является потребителем продукции. При ряде положительных черт отечественный рынок имеет серьезные недостатки.

- во-первых, учитывая ограниченные финансовые возможности покупателей республики, трудно предсказать товароемкость внутреннего рынка на перспективу;

- во-вторых, ограничена возможность конвертируемости белорусской денежной единицы в твердые виды валют.

Указанные недостатки заставляют ОАО «Элема» увеличивать объемы поставки продукции за пределы республики, в основном, в Россию. Из всех стран СНГ наиболее доступным и изученным является рынок России, имеющий несколько положительных особенностей:

- при поставке отсутствуют таможенные пошлины, что делает товар более дешевым и конкурентоспособным;

- потребность населения в товарах народного потребления удовлетворена не полностью по причине развала легкой промышленности России;

- близость рынка по расстоянию;

- российская валюта конвертируема в другие виды твердых валют.

С учетом положительных особенностей российского рынка предприятие ежегодно наращивает объемы поставок в этот регион. Факторы, отрицательно влияющие на более интенсивные поставки на рынок Российской Федерации:

- отсутствие твердых гарантий возврата выручки за поставленную продукцию;

- российский рынок насыщен более дешевой продукцией, которая растамаживается, в отдельных случаях, с нарушением действующего законодательства, что делает цены конкурентов более низкими.

ОАО «Элема» неоднократно пыталось организовать прямую поставку выпускаемой продукции на рынок европейских государств. К сожалению, данная работа не имела успеха по нескольким причинам:

- из-за насыщенности рынка товарами собственных производителей и поставщиков;

- большинству западных покупателей не известна марка ОАО «Элема»;

- законодательство стран ЕС через ввозные квоты, пошлины и налоги защищает собственных производителей и создает невыгодные условия для импортеров продукции.

Выход на рынки стран дальнего зарубежья затруднен из-за большой конкуренции на данных рынках, кроме того, он требует больших финансовых вложений, что фабрика пока не может себе позволить. Но, несмотря на это, ОАО «Элема» имеет все шансы занять некоторую долю этих рынков, так как изделия имеют очень высокое качество и соответствуют моде. О европейском качестве работы данного предприятия говорит также то, что известные германские, французские и английские фирмы отдают предпочтение ОАО «Элема» при выдаче заказов на пошив одежды из давальческого сырья.

Несмотря на сложности с освоением западного рынка по поставкам швейных изделий, предприятие пытается выйти на прямой экспорт продукции через создание совместных производств и торговых партнеров, которые могут представлять интересы предприятия на западном рынке. В настоящее время с итальянской фирмой "ПИККИ" прорабатывается вопрос создания совместного производства швейных изделий. Для завоевания американского рынка фабрика планирует реализовывать продукцию через фирму «SAMTEX CORPORATION» (США), с этой фирмой заключен договор, уже отгружена одна партия продукции и размещен еще один заказ.

Основными конкурентами ОАО «Элема» на внутреннем рынке являются следующие производители швейных изделий:

- швейное предприятие «Веснянка» (г. Могилев);

- ОАО «Знамя индустриализации» (г. Витебск);

- НПКФ «Славянка» (г. Бобруйск);

- ЗАО «Калинка» (г. Солигорск);

- «Бугалюкс» (г. Минск);

- «Скарлет» (г. Минск).

Швейное предприятие «Веснянка» осуществляет пошив пальто, костюмов. После ОАО «Элема» самое крупное в республике, однако у него старое оборудование и оно уступает фабрике в отношении соответствия моде. В производстве используют отечественные ткани, соответственно изделия более низкого качества, поэтому они могут составить конкуренцию ОАО «Элема» только из-за более низкого уровня цен.

ОАО «Знамя индустриализации» выпускало раньше форменную одежду, работало на государственных заказах. Сейчас занимается также производством плащей, пальто и костюмов. Качество изделий не очень высокое.

НПКФ «Славянка» в основном занимается производством плащей, пытается работать с таким же ассортиментом, что и ОАО «Элема». Производит изделия достаточно высокого качества, но объемы производства невелики.

ЗАО «Калинка» является одним из основных конкурентов. Производит продукцию хорошего качества с невысоким уровнем цен. Объемы производства невелики.

ООО «Бугалюкс» работает на новом оборудовании, сотрудничает с иностранными фирмами, изделия хорошего качества, но очень дорогие. Из-за дороговизны и небольших объемов производства серьезную конкуренцию ОАО «Элема» не составляет.

«Скарлет» - бывшее ателье, сейчас занимается производством костюмов, уровень цен выше, чем на ОАО «Элема», небольшие объемы производства.

Основными конкурентами ОАО «Элема» на внешнем (российском) рынке являются следующие производители швейных изделий:

- «Вымпел» (г. Москва);

- «Салют» (г. Москва);

- «Большевичка» (г. Санкт-Петербург).

Уровень качества изделий «Вымпел» несколько ниже, чем у ОАО «Элема», более скромные модели, меньший объем выпуска. Конкурентом для фабрики на территории РБ не является, так как не продает свои изделия в республике. На российском же рынке «Вымпел» можно отнести к одному из серьезных конкурентов. У «Салют» те же недостатки, что и у «Вымпела», кроме того, высокие цены.

Фабрика «Большевичка» производит изделия высокого качества, осуществляет активную рекламную кампанию. Была бы серьезным конкурентом, если бы не маленькие объемы производства и высокие цены. Конечно, преимущество изделий ОАО «Элема» обусловлено высоким качеством используемых материалов, фурнитуры, хорошим качеством пошива, что объясняется использованием современных технологий производства. Изделия фабрики имеют спрос и в России, так как верхняя одежда там производится в основном из отечественных тканей, которые еще не могут конкурировать с западными аналогами, как по качеству, так и по эстетическим характеристикам.

ОАО «Элема» успешно конкурирует с небольшими фирмами по пошиву одежды, уровень качества изделий которых достаточно высок, благодаря большим объемам производства и более низкому уровню цен. Однако с другой стороны, большие мощности фабрики имеют свой недостаток, так как она не может себе позволить выпуск маленьких партий, и, конечно, не может быть и речи об индивидуальных заказах, что успешно практикуют некоторые мелкие фирмы (например, «Скарлет»). Поэтому ОАО «Элема» необходимо серьезнее относится к своим конкурентам.

В августе 2011 г. было проведено исследование, целью которых явилось изучение удовлетворенности потребителей ассортиментом продукции ОАО «Элема». Исследование проводилось путем опроса в фирменных магазинах ТЦ «Столица», в ТД «На Немиге», ЦУМе и ГУМе. В каждом из магазинов было опрошено по 100 человек, то есть выборка оставила 400 человек. В результате проведения исследования были получены следующие результаты: 1) 33,6 % опрашиваемых пришли в магазин в поисках конкретного изделия; 32,5 % целью посещения магазина назвали ознакомление с ассортиментом; 29,8 % привлекло объявление о распродаже и 4,1 % опрашиваемых указали др. причины посещения магазина (рисунок 2.1);



Рисунок 2.1 - Результаты опроса по поводу цели посещения магазина

2) 68 % посетителей покупали продукцию фирмы «Элема» раньше (рисунок 2.2), из них 85 % остались довольны покупкой, 13 % были не очень удовлетворены покупкой и всего лишь 2 % остались не довольны покупкой (рисунок 2.3);

Рисунок 2.2 - Результаты опроса совершения покупок продукции фирмы «Элема»

3) 51 % из числа тех, кто покупал продукцию фирмы «Элема» ранее, делала это в фирменном магазине, 42 % - в других магазинах (универмагах), 5 % - на рынке и 2 % - прочие места приобретения (рисунок 2.4);



Рисунок 2.3 - Удовлетворенность покупкой

...