Анализ деятельности ООО "ОБК-сервис" в сфере бюджетного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы обоснования использования и реализации бюджетного планирования на сервисном предприятии

1.1 Экономическая сущность бюджетирования как специфической функции управления предприятием

1.2 Характеристика бюджетного планирования на сервисном предприятии..13

1.3 Организация бюджетного планирования на сервисном предприятии

2. Анализ деятельности ООО «ОБК-сервис» в сфере бюджетного планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ОБК-сервис»

2.2 Исследование организации и осуществление бюджетного планирования на предприятии

3. Комплекс мероприятий по совершенствованию бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис»

3.1 Мероприятия по совершенствованию бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис»

3.2 Экономическая эффективность внедрения программного обеспечения бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис»

Заключение

Библиографический список



Введение

Актуальность темы исследования: Стабилизация финансово-экономической ситуации и обеспечение благоприятных условий для гармоничного отраслевого и регионального развития требует изменений в области финансового планирования и управления на уровне предприятия. Объективной является необходимость разработки новой системы, отвечающей целям развития бизнеса и оптимизирующей финансовые потоки в условиях рыночной экономики. Определенный опыт в финансовом планировании уже накоплен в мировой практике. Естественным является преемственность подходов и технологий, используемых зарубежными предприятиями, однако слепое копирование западных схем неразумно. В идеальном варианте современное планирование должно учитывать позитивный зарубежный опыт, положительный опыт плановой системы хозяйствования и то новое, что диктуется условиями развития конъюнктуры рынка.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов финансового планирования деятельности предприятий в условиях рыночной экономики считается система бюджетирования.

Интерес к проблеме бюджетирования в последнее время значительно вырос. Проводятся многочисленные теоретические исследования по данной проблеме, идет разработка практических инструментов и технологий, в том числе с использованием программных продуктов, позволяющих решать комплексные задачи бюджетного планирования, исполнения бюджетов и контроллинга.

Практика бюджетирования в российских условиях показала, что как процесс управления оно применимо в основном на крупных торговых и промышленных предприятиях, имеющих стабильную номенклатуру выпускаемой или реализуемой продукции, а также четко налаженную систему бухгалтерского учета и планирования.

В отдельных отраслях, к числу которых относится сервисное обслуживание, использование бюджетирования как процесса управления не всегда целесообразно, так как объемы работ, структура и условия производства в значительной мере зависят от внешних факторов и трудно поддаются контролю. Поэтому при разработке системы бюджетного планирования сервисных предприятий необходимо использовать особые формы, методики и алгоритмы экономических расчётов, которые учитывали бы отраслевые и индивидуальные особенности этих предприятий.

Изучение зарубежного и отечественного опыта, а также теоретических разработок в области бюджетного планирования и управления финансами позволило сделать вывод об отсутствии методик, ориентированных на обеспечение достоверности показателей бюджетов всех уровней, а также ограниченном применении нормативов для расчета бюджетов. Кроме того, не достаточно отражена в теоретических и прикладных исследованиях отраслевая специфика бюджетирования.

Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области бюджетного планирования, управленческого учета, финансового планирования: И.Г. Балабанова, У.В. Батлера, В.В. Бочарова, В.В. Бузырева, СВ. Данилочкина, А.П. Друди, А.П. Дугельного, В.Б. Ивашкевича, В.В. Ковалева, Т. Келлера, Э. Майера, С.А. Николаевой, М.В. Романовой, В.Н. Самочкина, И. С. Стояновой, В.Е.Хруцкого, Д.К.Пима, К.В. Щиборща и др.

Целью данного исследования является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бюджетного планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть экономическую сущность бюджетирования, как специфическую функцию управления предприятием;

· описать организационно-экономическую характеристику предприятия;

· охарактеризовать бюджетное планирование на сервисном предприятии;

· выявить особенности бюджетного планирования на предприятии;

· раскрыть проблемы бюджетного планирования на предприятии;

· предложить комплекс мероприятий по совершенствованию бюджетного планирования на предприятии.

Объектом исследования является ООО «ОБК-сервис».

Предметом исследования выступает процесс бюджетного планирования на предприятии.

Практическая значимость результатов исследований состоит в том, что они могут быть использованы руководителями и финансовыми менеджерами сервисных предприятий для повышения достоверности показателей бюджетного планирования. Основные теоретические и практические выводы исследования доведены до практической реализации в сервисных предприятиях.

В данном исследовании использовались следующие методы: экономико-статистический, научного наблюдения и обобщения, аналитический, математический, логический и сравнительный методы.

Информационную базу исследования составляют: бухгалтерская отчетность и проектно-сметная документация предприятия, данные российских и зарубежных финансовых порталов, публикации в периодических изданиях, законодательные и нормативные акты.



1. Теоретические основы обоснования использования и реализации бюджетного планирования на сервисном предприятии

1.1 Экономическая сущность бюджетирования, как специфической функции управления предприятием

Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской прибыли. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. В связи с этим в условиях перехода к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не смогло ни одно предприятие. Как говорил Фридрих Август фон Хайек: "Множество отдельных планов не составляет большого целого. Для успешного планирования нужна единая, общая для всех система ценностей"[25].

Таким образом, появилась необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Планово-экономические службы продолжали подготавливать тройное количество документов, большая часть которых непригодна для финансового анализа. Кроме того, процесс составления данных документов был затянут во времени, поэтому он делал невозможным принятие оперативных управленческих решений. Естественным стало использование подходов и технологий, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования, но слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном варианте современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствованиями то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов планирования деятельности предприятий в рыночных условиях является система бюджетирования. Назначение бюджетного планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы в деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Анализ энциклопедической литературы показал, что слово «бюджетирование», несмотря на его, довольно частое применение в современной экономической литературе, не существует в русском языке. Однако является очевидным, что оно произошло от слова «бюджет».

Согласно мнению Даля, слово «бюджет» происходит от французского слова «смета» и соответствует понятиям «смета, учет, расчет, роспись, счет расхода и прихода, за прошлое и за будущее время». Слово бюджет, по его мнению, предполагает перечень определенных расходов, вошедших в роспись[22].

Согласно современному экономическому словарю, «бюджет» - изначально английское слово (англ. budget, буквально - сумка), означающее роспись денежных доходов и расходов государства, составляемую на определенный срок[51].

Все приведенные определения, не противореча между собой, служат дополнениями друг к другу, но более правильно и полно отражает сущность данного явления, на наш взгляд, следующее высказывание: бюджетирование - это комплексный процесс финансового планирования, обеспечивающий принятие и реализацию управленческих финансовых решений, включающий в себя элементы прогнозирования, анализа и контроля деятельности предприятия.

В книге «Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование» авторы дают следующую формулировку: Бюджет представляет собой выражение в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на деле, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Его также можно определить как процесс принятия решения, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов[39].

В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа-комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет- это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого[59].

Бюджеты разрабатываются как в целом для организаций, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

В сознании российских людей бюджет - это категория государственного управления. За рубежом - это категория, внутрифирменного управления, это прежде всего финансовый план предприятия. Бюджет - запланированные финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели, результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого. Бюджет предприятия в самом общем случае - это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Бюджет - это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния фирмы и принятия корректирующих управленческих решений[57].

С нашей точки зрения, обобщая все выше сказанное, можно дать следующее определение бюджету. Бюджет - это технология финансового планирования, составленная на определённый период времени, контролирующая доходы и расходы предприятия, мотивированный на достижение этих планов персонал, способствующая принятию верных управленческих решений.

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, то есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи, включающей корректировку планов для достижения приемлемого общего результата. Бюджетирование, ориентированное на достижение целей компании - это инструмент управления, который дает возможность изменять ее результативность. Цели становятся вполне конкретными неосязаемыми, они материализуются в определённых показателях, находящихся в компетенции менеджеров и исполнителей. Бюджетирование - связующее звено между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Бюджетирование базируется на системе бюджетов. Бюджет может иметь множество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, от размера организации, от степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков, и т.д.[23].

В системе бюджетирования огромную роль играет вовлеченность в этот процесс менеджеров и остальных сотрудников. Причём они должны знать не только цифры, количественно выражающие планы организации (например, определённые по решению руководства статьи бюджета), но и бюджетную информацию, которая может служить ориентиром их деятельности, прежде всего, информацию о целях организации и о том, что и как влияет на достижение целей. В итоге цели организации, соотнесённые с процессами, становятся для сотрудников менее эффективными, а цифры в бюджете, опирающиеся на измерения операций и процессов, в которых участвуют сотрудники, - более информативными. Бюджеты позволяют общаться на одном языке - экономическом, не оторванном от реальных процессов. Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определять критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управление и вовремя принимать необходимые управленческие решения[37].

Бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период в будущем (обычно год) с разделением на более короткие периоды: квартал, месяц или неделя. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении[6].

На практике годовой бюджет часто разрабатывается обобщено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершений месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывность годового планирования. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации[13].

Таким образом, теоретические исследования показали, что в науке и практике нет единой трактовки термина и сущности бюджетирования. Бюджеты, составляющие основу бюджетирования, могут иметь разнообразные виды и формы, зависящие от отраслевой принадлежности бизнеса, специфики внутренней интеграции с финансовой структурой и принятой системой учета, централизации функций управления и других факторов.

Однако, не смотря на это, бюджеты позволяют общаться на одном языке - экономическом, не оторванном от реальных процессов. Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определять критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения. Вместе с тем необходимо, более глубоко рассмотреть составляющие элементов бюджетирования, в частности бюджетного планирования.



1.2 Характеристика бюджетного планирования на сервисном предприятии

Анализ теоретических исследований по проблеме бюджетирования позволил выделить следующие традиционные функции бюджетирования:

1. Планирование операций, обеспечивающих эффективную деятельность организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности.

5. Оценка выполнения плана.

6. Обучение менеджеров.

1. Планирование операций, обеспечивающих деятельность организации.

Планирование - это качественное и количественное описание задач, проектирование возможных результатов и путей их достижения. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющего основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

Координация - это сбалансированность всех факторов производства по подразделениям и функциональным отделам с целью достижения предприятием количественных и качественных целей. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работ всех центров финансовой ответственности, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления[3].

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижение целей центров ответственности.

Процесс составления бюджетов может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществление целей их центров ответственности, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центра ответственности.

Стимулирование означает побуждение работника к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда[10].

4. Контроль текущей деятельности.

Бюджет представляет собой проект желаемых результатов на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические достигнутые результаты, так как ни включают оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета[21].

5. Оценка выполнения плана центрами ответственности и их руководителями.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат, для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда)[33].

6. Обучение менеджеров.

Бюджетирование может служить хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности[34].

Исходя из основных функций управления и исследования сущности процесса бюджетирования, можно сделать вывод о том, что бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования, организации и контроля.

В связи с этим, основная направленность научных исследований в области бюджетирования связана с совершенствованием технологии разработки бюджетов и принятием управленческих решений в процессе их реализации. В большинстве случаев это абсолютно оправданно и находит применение на практике.

Исходя из стратегических целей фирмы, бюджетное планирование призвано решать задачу рационального распределения ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам функционирования фирмы.

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов - функциональные (или операционные) бюджеты и основной бюджет (иногда его называют мастер-бюджетом).

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют три составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

· подготовка операционных бюджетов;

· подготовка инвестиционного бюджета.

· подготовка финансового бюджета.

Процесс бюджетного планирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании[49].

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем.

Бюджет производства- это производственная программа, которая определяет запланированный объем работ в бюджетном периоде (в натуральных и стоимостных показателях). При подготовке бюджета производства необходимо учитывать объёмы работ за предыдущие периоды, проанализировав ряд макроэкономических факторов, на него влияющих, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов[57].

Для подготовки данных о производственной себестоимости и составления прогнозного отчёта о прибылях и убытках необходимо выставлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и т. д.[4].

Как известно, большую часть затрат на предприятиях составляют затраты на материалы, поэтому их необходимо выделить в отдельный бюджет. Бюджет затрат на материалы - это количественное выражение прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Этот бюджет состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих поставок.

Бюджет прямых расходов на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Если на предприятии скопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате[27].

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

· бюджет производства, из которого учитываются данные о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

· выделение в бюджете прямых затрат на оплату труда фиксированной повременной и сдельной части оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных затрат- это количественное выражение всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.

Бюджет потребности в материалах, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов составляют бюджет производственной себестоимости. Данные этого бюджета позволяют получить информацию об основных производственных затратах.

Бюджет коммерческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.

Бюджет прибылей и убытков- это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая прогнозирует результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств, в бюджете денежных средств.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетном планировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств- это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо дефицит, либо профицит бюджета[30].

На заключительном этапе составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс- это базовая финансовая форма, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия ил конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит инструментом контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если вес бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала[44].

Бюджет капиталовложений рассматривается в аспекте выбора наилучшего способа их финансирования. Для различных предприятий капитальные вложения имеют неодинаковое значение, которое определяется размером, отраслевыми особенностями, темпами их развития и т.п. поскольку инвестиционные решения принимают в условиях неопределенности, то необходимо оценить риск, связанный с капиталовложениями и рассмотреть развитие проекта во времени. Планирование капиталовложений заключается в выборе оптимального варианта проекта, определении объема финансирования и временного лага[47].

Эффект от разработки бюджетов может стать более существенным при повышении степени его гибкости и достоверности уже на стадии планирования. Благодаря возможности предвидеть результаты можно определить базовые установки для каждого из направлений деятельности предприятий и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде.

В связи с этим, целесообразно сделать больший аспект на предплановую диагностику и своевременную корректировку финансовых показателей, предотвращающую отклонения от бюджетов в процессе их исполнения.

Для дальнейшего исследования выделим основные принципы построения полноценной системы бюджетного планирования. Рассмотрим подробно каждый из них[19].

1.Бюджетное планирование - как инструмент достижения целей компании. Корпоративные цели формируются на стратегическом уровне управления, а бюджетное планирование должно способствовать реализации стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается не разрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие. Однако часто бюджеты составляют формально без учета целей. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

2.Бюджетное планирование - как процесс формирования обеспечения достоверности и работоспособности бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

· бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

· бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

· прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

3.Бюджетное планирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать структуру бизнеса, и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно предвидеть результаты деятельности по каждому направлению. Необходимо составить единый бюджет компании и построить правильную финансовую структуру.

4.Бюджетное планирование - это процесс обеспеченности сбалансированности финансовых показателей. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании и в период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и установлены предельно конкретно. Например, прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, она может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему охватывающую все элементы финансовой структуры.

5.Бюджетное планирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетного планирования является ее распространение на все уровни и службы организационной структуры предприятия. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за тот или иной показатель бюджета, позволяет решить такие задачи, как:

· снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации, так как чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать и корректировать;

· повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за достоверностью определенных показателей бюджета;

· построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетное планирование - это коллективный процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов па всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании. В связи с этим важную роль играет процесс регламентации бюджетного планирования.

Таким образом, условия, от которых зависит эффективность бюджетного планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результат. Исследование роли бюджетного планирования в общей системе бюджетирования показало значение этого элемента для упорядочения финансовых потоков и рационального использования ресурсов. Теоретические исследования понятия и сущности бюджетирования позволяют нам сделать вывод о том, что бюджетное планирование это основной его элемент.

1.3 Организация бюджетного планирования на сервисном предприятии

Исследование роли бюджетного планирования и проблем, возникающих в связи с низкой достоверностью плановых финансовых показателей, требует конкретизации целей, последовательности расчёта бюджетов и осуществления комплекса мероприятий, обеспечивающих повышение точности результатов или достоверности бюджетов.

В бюджетах находят свое выражение результаты планирования в виде плановых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется его работа. Поэтому бюджет служит важным инструментом при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Для успешной постановки бюджетного планирования выделяют пять основных этапов бюджетного планирования[63]:

1. Прогнозирование. Бюджетные планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

2. Разработка и взаимоувязка бюджетов;

3. Анализ достоверности бюджетов

4. Разработка и выбор оптимального плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

5. Контроль над реализацией бюджетного плана. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше этапы бюджетного планирования имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что бюджет - это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

На наш взгляд, основной целью бюджетирования является реализация комплексного подхода и систематизация процесса финансового планирования. Чтобы достичь этой цели необходимо, чтобы выполнялись основные задачи бюджетирования. Достичь этого возможно при помощи инструментов бюджетирования: распределения ответственности между звеньями финансовой структуры организации, разработки бюджетного регламента, в котором прописаны все этапы бюджетного процесса и определения системы организационно-распорядительных и внутренних нормативных документов, оптимизация системы бюджетов (видов и форм), применение пакетов прикладных программ, совершенствования технологии заполнения бюджетов, разработки и использования нормативов финансовых и прочих затрат. бюджетирование управление планирование сервисный

Объединение всех перечисленных параметров позволит реализовать комплексность процесса бюджетного планирования.

Внутрифирменное бюджетное планирование включает в себя три взаимосвязанных составляющих:

· технологию, то есть последовательность разработки этапов бюджетного процесса;

· организацию - порядок постановки и утверждения основных элементов, с помощью которых разрабатываются, утверждаются и анализируются бюджеты;

· автоматизацию - систему, позволяющую упростить процесс бюджетирования с помощью внедрения информационных технологий.

1. Технология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами и инструментами планирования можно воспользоваться. Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход.

Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности[62].

В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать достижение различных финансовых показателей деятельности компании.

Достаточно часто используют денежные потоки, которые характеризуют ликвидность активов предприятия. Инвестиционную деятельность оценивают с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал, которая связывает прибыль, полученную предприятием, с привлеченными активами и вычисляется как отношение прибыли к инвестированному капиталу. Наряду с RO1 используется отношение чистой прибыли к акционерному капиталу - наиболее часто применяемый показатель для решения долгосрочной задачи по повышению экономической стоимости компании. Все большее распространение получает так называемая экономическая прибыль, которая определяется как увеличение текущей стоимости будущих денежных потоков от периода к периоду за минусом чистых инвестиций владельцев в предприятие.

При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации[26].

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются[42].

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

При таком подходе много сил и времени тратится на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, зачастую представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем это может привести к снижению доверия к полученным данным со стороны руководства, или к уменьшению внимания к бюджетному процессу со стороны подчиненных, что неблагоприятно для бюджетного процесса.

2. Организация бюджетного планирования - сложная процедура, охватывающая все службы предприятия, поэтому достаточно трудным является процесс его внедрения в практику. Предприятия XX века, получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей.

Требуется серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

1. Изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.

2. Поиск наиболее оптимальных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс планирования.

3. Разработка плана внедрения (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения).

4. Пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

5. Создание нормативов и информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия.

6. Создание новых или реорганизация старых, подразделений для осуществления процесса планирования.

7. Обучение персонала.

3. Автоматизация системы бюджетирования обусловлена необходимостью адекватного и своевременного выполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействия. В настоящее время на российском рынке уже существует достаточное количество систем, которые помогают упростить становление процесса бюджетирования на предприятиях. Автоматизированные программы можно условно разделить:

· программно-методические разработки, состоящие из набора шаблонов для Microsoft Excel;

· специализированное программное обеспечение.

Первая группа обладает низкой стоимостью и высокой гибкостью в осуществлении финансовых расчетов, в пределах тривиальных алгоритмов и небольших объемов информации. При усложнении модели, реализация становится или невозможной, или теряется её стоимостная привлекательность. Необходимо также заметить, что легкость изменений в алгоритмах расчета порождает такую же легкость возникновения ошибок в производственно-финансовой модели. Простота алгоритма и возможность его изменения позволяет любому предприятию составить формы удобные в обращении и целесообразные именно для его специфики. Эти модели поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени[22].

Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

Системы второй группы, как правило, устраняют отмеченные недостатки, дают многократную экономию времени, снижение числа ошибок в расчетах и корректировках, однако характеризую высокой стоимостью адаптации и внедрения, а также сложностью процесса программирования.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

· ориентиры стратегической направленности(расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

· стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Таким образом, бюджет - это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам

Планирование - это качественное и количественное описание задач, проектирование возможных результатов и путей их достижения.

Бюджетирование - это комплексный процесс финансового планирования, обеспечивающий принятие и реализацию управленческих финансовых решений, включающий в себя элементы прогнозирования, анализа и контроля деятельности предприятия.

Основные функции бюджетирования:

· планирование операций, обеспечивающих эффективную деятельность организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности;

· контроль текущей деятельности;

· оценка выполнения плана;

· обучение менеджеров.

Принципы бюджетного планирования:

1. Бюджетное планирование - как инструмент достижения целей компании;

2. Бюджетное планирование - как процесс формирования обеспечения достоверности и работоспособности бюджетов;

3. Бюджетное планирование - это управление бизнесом;

4. Бюджетное планирование - это процесс обеспеченности сбалансированности финансовых показателей.



2. Анализ деятельности ооо «обк-сервис» в сфере бюджетного планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ОБК-сервис»

Анализируемое предприятие сокращенно называется ООО «ОБК - сервис», полное же наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «ОБК - сервис».

Юридический адрес организации 460027г. Оренбург, Донгузская 53 тел. (3532) 57-56-44

Местонахождение филиала ООО «ОБК - сервис» 460027г. Оренбург, ул. Донгузская д.53 тел. (3532) 57-56-44, Оренбургской области.

ООО«ОБК - сервис» - одна из компаний на рынке сервисного обслуживания, занимающаяся сервисным обслуживанием энергетического оборудования и ремонтом бурового оборудования.

Основные виды деятельности компании:

· текущий, средний и капитальный ремонт бурового оборудования;

· изготовление нестандартных изделий, запасных частей, крепежа;

· ремонт труб и забойных двигателей;

· изготовление элементов компоновки бурильной и технологической оснастки;

· обслуживание котельных установок в зимний период (эксплуатация котельной установки; установка докотловой обработки воды, нефтяных ёмкостей, водонасасосных, паро, топливопроводов и запорной арматуры; текущий и капитальный ремонт оборудования котельной установки; неотложные ремонтно-восстановительные работы при авариях и повреждениях котельной установки и т.д.);

· ПНР энергооборудования БУ после первичного электромонтажа (проверка качества электромонтажных работ; производство испытаний и измерений смонтированных кабельных трасс; проверка вторичных электрических цепей, накладка электромеханических блокировок и т.д.;

· электродемонтаж БУ (демонтаж линий ВЛ-6, 0,4кВ, электрооборудования и распределительных устройств; демонтаж контура заземления по блокам; демонтаж электрооборудования и кабельной продукции);

· обслуживание контрольно-измерительных приборов и автоматики (поддержание КИПиА в работоспособном и техническом исправном состоянии; ремонт КИПиА; монтаж, пуско-наладка, проверка КИПиА; проведение технического обслуживания);

· обслуживание электрооборудования бригад прибурение водяных колодцев (содержание электрооборудования в работоспособном и техническом исправном состоянии; подключение электрооборудования; испытание контура заземления и кабельных коммуникаций и т.д.);

· электрообслуживание РП и кабельный линий (поддержание в работоспособном и технически исправном состоянии; ремонт; монтаж, пуско-наладка, проверка; проведение технического обслуживания и т.д.);

· обслуживание водовода (поддержание в работоспособном и технически исправном состоянии; ремонт, монтаж, пуско-наладка, проверка: проведение технического обслуживания и т.д.)

· обслуживание внешней теплотрассы;

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, строит свою деятельность на основании Устава. Устав является неотъемлемой частью предприятия, где отражаются: цели деятельности, правовой статус общества, размер уставного капитала, имущество, распределение прибыли.

Высшим органом управления ООО «ОБК - сервис» является генеральный директор, которому в свою очередь помогают его заместители в различных областях деятельности общества: главный экономист, главный бухгалтер и др.

Основной целью предприятия является получение прибыли, за счет основных видов деятельности.

Основным клиентом, который выступает в роли заказчика, является Оренбургская Буровая Компания (ОБК).

Для того чтобы провести качественный финансовый анализ предприятия, следует провести оценку его экономического положения. Для оценки экономического положения предприятия проведем анализ основных показателей, характеризующих его деятельность. Соответствующие показатели представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели предприятия за 2010-2012г.г.

Показатель	Значение показателя	Изменение показателя	Среднегодовая величина
	2010г.	2011г.	2012г.	2012/2010	%
1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (тыс.руб.)	198815	294059	247383	+48568	+24,43	246752
.Себестоимость проданных товаров, работ, услуг(тыс.руб.)	148165	223775	185813	+37648	+25,41	185918
3. Прибыль от продаж (тыс.руб.)	50650	70284	61570	+10920	+21,56	60835
4.Затраты производства на 1руб. реализации(2/1))коп.	0,74	0,76	0,75	-	-	0,75
7.Среднесписочная численность работников, чел	276	355	300	+24	+8,7	310
8. Выручка на 1 работника, руб/чел	720	828	825	+105	+14,58	791
9. Прочие доходы	1123	1037	-	14	1,35	1080
10. Прочие расходы	3410	1446	818	-2592	-316,87	1891
11. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)	-2287	-409	-818	+1469	79,58	-1171
13. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (7-8)	48363	69875	60572	+12209	+25,24	59603



Как показывают данные таблицы 2.1, в рассматриваемом периоде предприятие значительно расширило свою деятельность. В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за анализируемый период увеличилась к концу 2012 года на 48568 тыс. рублей, что составило 24,43%.

Прибыль от продажи увеличилась на 10920 тыс. рублей, соответственно на 21,56%. Себестоимость работ за анализируемый период увеличилась на 37648 тыс. рублей, что составило 25,41%.

Если рассматривать более детально, то можно сделать вывод, что затраты на один рубль выручки от реализации за анализируемый период составили в среднем 0,75 руб.

За анализируемый период среднесписочная численность работников увеличилась на 8,7%, выручка на одного работника увеличилась на 14,58%.

...