Анализ деятельности ООО "ОБК-сервис" в сфере бюджетного планирования

Если анализировать 2012 год с 2011 годом, то все показатели резко снизились. Выручка от продаж уменьшилась на 46676, что составляет 18,87%. Прибыль от продаж так же уменьшилась на 8714 (14,15%). Себестоимость в этот период сократилась на 37962 тыс.руб, это связано со снижением работ. В этот анализируемый период было самое высокое увольнение работников, в количестве 55 человек, в процентах(18,33). Выручка на 1 работника незначительно уменьшилась, всего на 0,36%. Основной причиной, повлиявшей на снижение всех показателей, стал мировой финансовый кризис 2012 года, который повлиял не только на это предприятие, но и на всю экономику в целом.

Несмотря на мировой финансовый кризис 2012 года, в целом, можно сделать вывод, что предприятие наращивает деятельность за счет эффективного использования материально-технической базы и повышения производительности труда своего коллектива. Основной целью любых предприятий является получение прибыли, за анализируемый период(2010-2012гг.) на данном предприятии, прибыль постепенной увеличивается, не смотря на спад в 2012г., в целом с 2010г. по 2012г. прибыль увеличилась на 10920 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие развивается, и эффективно ведет свою деятельность. Обратив внимание на показатели прочих доходов и расходов, то мы видим, что прочие доходы стабильны, наблюдается незначительное увеличения, но с 01.01.10- 31.12.2012 они прекратились, этому послужила нестабильность в стране на данный период. Прочие расходы резко уменьшались с 31.12.2010 по 12.31.2012 на 2592 тыс. руб., это в 3 раза меньше по отношению 2012г. к 2010г., все говорит о том что организация принимала большие усилия по снижению дополнительных расходов. Ниже динамика выручки и чистой прибыли представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика выручки и чистой прибыли предприятия в 2010-2012г.г.

При расчетах показателей рентабельности могут использоваться различные показатели дохода предприятия: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль (по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности (форма № 2) представлен в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Анализ рентабельности

Показатели рентабельности	Значения показателя (в копейках с рубля)	Изменение показателя
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	коп., (гр.4 - гр.2)	± % ((4-2) : 2)
1. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки).	0,25	0,24	0,25	-	-
2. Рентабельность продаж по величине прибыли до уплаты налогов в каждом рубле выручки).	0,24	0,24	0,25	+0,01	+4,17
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).	0,24	0,24	0,25	+0,01	+4,17
4.Рентабельность основной деятельности (прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг) ).	0,34	0,31	0,33	-0,01	-2,94

Представленные в таблице 2.2 показатели рентабельности за 2012-й год имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности компании за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 25% от полученной выручки. Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения к выручке организации, за последний год составила 25%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 25 коп. прибыли до налогообложения. Рентабельность продаж по чистой прибыли за последний год осталась той же, что до уплаты налогов 25%, так как налогом на прибыль не облагалась. Рентабельность основной деятельности, по отношению к другим показателям рентабельности, незначительно снизилась с 34% до 33%, это говорит о том, что вложенные в производство и реализацию продуктов (работ, услуг), не сказались на эффективности результата, т.е. на увеличении прибыли от продаж. Для наглядного просмотра изменения, динамика показателей рентабельности продаж представлена на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 -Динамика показателей рентабельности продаж предприятия за 2010-2012гг.

В целом все показатели рентабельности за анализируемый период стабильны, что говорит, об эффективности всех видов деятельности и предприятия в целом.

2.2 Исследование организации и осуществления бюджетного планирования

На основе своей деятельности, было выявлено, что в ООО «ОБК-сервис» используют такие бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет прямых расходов на оплату труда, транспортный бюджет, бюджет общепроизводственных затрат, бюджет коммерческих расходов, бюджет доходов и расходов, бюджет денежных средств.

Процесс бюджетного планирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж составляется в отделе продаж. Это важный шаг в составлении основного бюджета, оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции или услуги. Он отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.

Бюджет продаж на данном предприятии составляется с учётом: уровня спроса на продукцию или услугу предприятия, рынка сбыта, категории заказчика и его условий, а так же сезонных факторов (к примеру, обслуживание котельных установок, производится только в зимнее время). При подготовке бюджета продаж они учитывают уровень объема продаж за предыдущий период, и анализируют ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем

Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

За бюджет производства отвечает технологический отдел. Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированный объем работ в бюджетном периоде (в натуральных и стоимостных показателях).Специалисты технологического отдела составляют бюджет производства исходя из бюджета продаж, они учитывают производственные мощности предприятия и их загруженность, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), и величину внешних закупок. Также технологический отдел занимается разработкой нормативов для всех отделов и производства в целом, в соответствии государственным стандартом.

Для подготовки данных о производственной себестоимости, реализованных товаров и услуг и составления прогнозного отчёта о прибылях и убытках выставляют бюджет производственных запасов. Так как он отражает планируемый уровень запасов сырья, материалов и готовой продукции. Его подготавливают в стоимостном выражении, и он призван создавать опасение снабженцам предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и т. д.

Бюджет затрат на материалы - это количественное выражение прямых затрат предприятия на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Бюджет затрат на материалы составляется группой материально-технического снабжения (ГМТС), исходя из бюджета продаж и производственного бюджета, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж и производства. Этот бюджет состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих поставок. К основным затратам предприятия на материалы, относится: закупка кабеля, электронных приборов, основных деталей для буровых установок и т.д.

Бюджет прямых расходов на оплату труда составляет отдел труда и заработной платы. Бюджет прямых расходов на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат организации на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. Ставка заработной платы, выплачиваемая работнику предприятием, прописана в штатном расписание предприятии.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то предприятие предусматривает график её погашения.

Оперативно-диспетчерская служба, занимается транспортным бюджетом. Транспортный бюджет - это количественное выражение планов, включающее затраты на содержание и ремонт транспортных средств и горюче - смазочных материалом. Бюджет строится на основании производственного бюджета и бюджета продаж, и включает в себя все вышеперечисленные затраты на транспорт, включая даже аренду транспортных средств. Пример бюджета транспортных расходов за 4 квартал, представлен ниже (см. таб. 2.3).



Таблица 2.3- Транспортный бюджет за 4 квартал 2011г.

Месяц	Факт	Лимит	Отклонение от лимита	Причина превышения /отклонения
Январь	736 416	579 746	- 21,27 %	Уменьшение транспортных затрат в январе, феврале связано с изменением графика бурения Заказчиком и переносом монтажных работ на март-апрель месяц.
Февраль	784 985	667 112	- 15 %
Март	744 637	802 362	7,8 %	Увеличение количества обслуживаемых объектов
Апрель	720 451	751 067	4 %	Превышений нет.
Итого за 4 квартал	2853 161	3446138	17,21%
Итого за 12 месяцев	9007 547	9524 386	5,7%

Для более точного отслеживания исполнения транспортного бюджета, используют график (см. рис. 2.4).

Рисунок 2.4- Анализ транспортных расходов

Составлением всех остальных бюджетов занимается финансово-экономический отдел и бухгалтерский отдел, с предоставлением некоторых данных работниками предприятия.

Бюджет общепроизводственных затрат - это количественное выражение всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. В бюджет общепроизводственных затрат включают амортизацию производственных мощностей и оборудования, аренду офисного помещения, аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Бюджет коммерческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К коммерческим расходам предприятия относятся: затраты на отопление и освещение помещений, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.

Бюджет доходов и расходов - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчётный период и какие затраты были понесены. Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объёма продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров и услуг. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов.

После чего подсчитывается морженальный доход (прибыль).Маржинальный доход (М) рассчитывается по формуле:

M = S - V (2.1)

где S -- выручка от реализации;

V -- совокупные переменные затраты.

Подсчитывается условно постоянный расход.Чем выше уровень маржинального дохода, тем быстрее возмещаются постоянные затраты и организация имеет возможность получать прибыль. Далее подсчитывается операционная прибыль и чистая прибыль (см. таб. 2.4)



Таблица 2.4 Бюджет доходов и расходов за 4 квартал 2008г.

	План	Факт	Абс. откл., тыс. руб.	относит.откл., %
Доход	76 742	77 096	354	0%
Переменные расходы	49 108	45 980	-3 128	-6%
Маржинальный доход	27 634	31 117	3 483	13%
Условно-постоянные расходы	10 527	12 052	1 525	14%
Итого расходов	59 635	58 032	-1 603	-3%
Операционная прибыль	17 107	19 064	1 957	11%
ЦНР	5 756	5 782	27	0%
Прибыль (убыток)	11 351	13 282	1 930	17%

Наглядное изображение плановых и фактовых показателей бюджета доходов и расходов показано на рисунке (см. Рис 2.5).

Рисунок 2.5.Факт исполнения бюджета 4 квартала 2010 года

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетном планировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размер минимальной суммы определяется директором предприятия). Разность представляет собой либо дефицит, либо профицит бюджета (см. таб. 2.5).

Таблица 2.5 бюджет денежных средств за 2011г.

Расшифровка статей дохода/затрат	План	Факт	Отклонени
Наличие (дефицит) оборотных средств на начало периода	16042 961	28156 014
ПОСТУПЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Поступления от операционной деятельности	58 650966	64898 143	6 247 177
Поступления по инвестиционной деятельности	-	-	-
Поступление по финансовой деятельности	-	-	-
Прочие поступления	-	-	-
ВСЕГО поступлений(01+02+03+04)	58 650966	64 898143	6 247 177
ВЫБЫТИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Выплаты по операционной деятельности	51 993157	52 884535	891 378
Выплаты по прямым производственным расходам	36 251355	41 114828	4 863 473
Выплаты по накладным производственным расходам	4 364 338	4 893 550	529 212
Выплаты по коммерческим расходам	-	-	-
Выплаты по управленческим расходам	6 033 294	3 123 126	-2 91016
Выплаты по налогам	5 344 170	3 753 031	-1 591139
Выплаты по инвестиционной деятельности	106 519	620 700	514 181
Приобретение ОС	106 519	620 700	514 181
Выплаты по финансовой деятельности	6 002 628	52 974	-5 949654
Прочие выплаты	12 439307	10 601247	-1 838060
ВСЕГО выбытие (06+07+08+09)	70 541610	64 159456	-6 382154
Наличие (дефицит) оборотных средств на счете на конец периода	-27933605	28 894702	-

На заключительном этапе составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс - это базовая финансовая форма, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов и величина дебиторской задолженности. Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования. Также прогнозный баланс служит инструментом контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен "сойтись", т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств, предприятия и его собственного капитала. Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального и месячного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задается итоговая прибыль, к достижению которой стремится организация. Квартальный план составляется на основе существующих и планируемых контрактов с заказчиком на выполнение работ, с учетом позиций годового плана на данный квартал. Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Однако прежде чем включить план организации в действие, проводится подготовительный этап, в рамках которого составляются, рассматриваются и утверждаются различные варианты его реализации. Этот подготовительный этап по составлению и утверждению плана, представлен на рисунке (см. рис.2.6)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.6 Структура организации и составления плана



Процесс согласования и утверждения плана работает по такому сценарию, отдел продаж предоставляет данные о доходах предприятия за анализируемый период, сравнивая его с предыдущим периодом, в финансово-экономический отдел. Финансово-экономический отдел обрабатывает и вбивает эти данные в план, после чего отправляет, эти данные в технологический отдел. Технологический отдел, в свою очередь разрабатывает нормативы для всех отделов в натуральных и стоимостных величинах, и составляет бюджет производственных затрат. После чего рассылает эти нормативы в отделы: оперативно-диспетчерскую службу, отдел труда и з/п и группу материально-технического обслуживания, для составления собственных бюджетов. Эти отделы ознакамливаются с нормативами, предоставленными технологическим отделом, если эти нормативы их не устраивают, они отправляют их обратно на пересмотр. Если нормативы их устраивают, то отделы приступают к разработке бюджетов: бюджета затрат на материалы, транспортного бюджета и бюджета по оплате труда. После их завершения, эти бюджеты направляются на утверждение в финансово-экономический отдел. ФЭО анализирует эти данные и составляет прогнозный отчет о прибылях и убытках, включая в него бюджет коммерческих расходов и общепроизводственных затрат. Если итог его не устраивает (расходы превышают доходы), он отправляет эти бюджеты в отделы для изменения, например, снизить затраты на транспортные расходы и материал. После пересмотра, бюджеты обратно отправляются в финансово-экономический отдел для утверждения, опять составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках, рассчитывается материальный доход, и если результат их устраивает, то бюджеты утверждаются.

По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация плана и ведется план-фактный контроль.

Хотелось бы коснуться проблем бюджетного планирования, характерных для данного предприятия. На «ОБК-сервис» существует две основные проблемы, которые нам предстоит решить. Это низкая степень автоматизации и оперативность действий. Причем эти две проблемы зависимы между собой, т.е. от низкой степени автоматизации, снижается оперативность действий работников. Низкая степень автоматизации присуща данной компании, так как многие показатели приходится считать вручную, например, точку безубыточности и т. д., на которые уходит много времени. За то время, которое уходит на подсчитывание показателей, не принимаются никакие действия или управленческих решений по устранению или изменению какой либо ситуации, а по истечению определенного времени, исправить ситуацию уже будет невозможно. Как известно «время-деньги», то от отсутствия оперативности принятия управленческих решений, на которые уходит время, невозможно изменить финансовые показатели, в результате возникают издержки на предприятии. Если сократить время, которое уходит на подсчет показателей, то мы сможем вовремя принять определенные действия по изменению ситуации, в результате мы снизим издержки.

На «ОБК-сервис» существует еще одна проблема, возникающая при распланировании точного количества работ, которые будут выполнены, и составлении определенной суммы, которую они смогут получить за выполненные работы, так как зависят, от выполнения работ заказчика. Заказчик, Оренбургская буровая компания (ОБК), которая занимается бурением скважин, в свою очередь, знает, сколько она пробурит скважин, но не может сказать точно, сколько уйдет времени на бурение этой скважины, так как это зависит от многих причин. Причинами могут послужить: плохая почва, глубина залегания нефти и газа, метеоусловия и т.д. ОБК, и не даст точной информации, так как сама не знает, сколько она будет бурить по времени скважину, она может потратить 5 дней на бурение одной скважины, а может и две недели. Вот тут и возникает трудность предприятия в планировании, что она не может спланировать определенную сумму, которую они должны получить через квартал или год, так как не знают точно, сколько уйдет времени на работу у заказчика. От сюда и вытекают трудности в бюджетном планировании, и следовательно издержки. При таком положении дел, не стоит даже задумываться о стратегическом планировании показателей, которая напрямую зависит от заказчика.

Таким образом, из всего вышесказанного следует, что ООО «ОБК-сервис» - это компания, занимающаяся сервисным обслуживанием энергетического оборудования и ремонтом бурового оборудования.

Основные виды деятельности компании:

· текущий, средний и капитальный ремонт бурового оборудования;

· изготовление нестандартных изделий, запасных частей, крепежа;

· ремонт труб и забойных двигателей;

· изготовление элементов компоновки бурильной и технологической оснастки;

· обслуживание котельных установок;

· электродемонтаж БУ;

· обслуживание электрооборудования бригад при бурении водяных колодцев;

· электрообслуживание РП и кабельных линий;

· обслуживание внешней теплотрассы.

Основной целью предприятия является получение прибыли, за счет основных видов деятельности.

Основным клиентом, который выступает в роли заказчика, является Оренбургская Буровая Компания (ОБК).

Среднесписочная численность сотрудников компании составляет 310 человек.

По проведенному нами анализу основных показателей за 2010-2012 гг. выяснили, что компания успешно развивается и наращивает свою деятельность. За 2010-2012 гг. выручка от продажи товаров и услуг выросла с 198815 тыс.руб. до 247383 тыс.руб., прирост составил 48568 тыс.руб. или 24,43%. Прибыль от продаж также выросла с 50650 до 61570 тыс.руб., изменение составило 10920 тыс.руб. или 21,56%.

Для «ОБК-сервис» присущи следующие проблемы:

· слабая оперативность действий;

· низкая степень автоматизации;

· неточность предоставления информации от заказчика;

· низкий контроль оборотного капитала;

· несбалансированность плана

· отсутствие сценарного планирования.

2.3 Комплекс мероприятий по совершенствованию бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис»

Целью бюджетного планирования предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Все аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

При анализе процесса бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис» были выявлены следующие проблемы:

· слабая оперативность действий;

· низкая степень автоматизации;

· неточность предоставления информации от заказчика;

· низкий контроль оборотного капитала;

· несбалансированность плана;

· отсутствие сценарного планирования.

На основание данных проблем, нами был предложен комплекс мероприятий по совершенствованию бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис»:

1. Внедрение программного продукта «1С:Предприятие 8. Управление проектной организацией».

2. Проведение планирования использование оборотного капитала и повышение контроля над ним.

3. Увеличение финансовых активов предприятия.

4. Тщательная разработка всех разделов плана.

5. Использование сценарного планирования.

1. Внедрение программного продукта «1С:Предприятие 8. Управление проектной организацией».«1С:Предприятие 8. Управление проектной организацией» - программный продукт класса ERP для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Продукт предназначен для инжиниринговых и девелоперских предприятий, управляющих и инвестиционных компаний, проектных институтов и конструкторских бюро, консалтинговых компаний, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, организаций оказывающих услуги и т.д.

Программный продукт может эффективно использоваться в качестве автоматизированной системы. Специализированный отраслевой функционал может быть использован для расчета рентабельности, оценки исполнимости, распределения ресурсов и контроля исполнения работ, для получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств.

Программный продукт ориентирован на решение следующих бизнес-задач:

· достижение стратегических целей компании;

· обеспечение управления компанией с различными организационными структурами (функциональной, проектной, матричной);

· обеспечение коммуникаций и эффективного взаимодействия между функциональными службами организации;

· оперативное обеспечение руководящего персонала компании актуальной и достоверной информацией за счет доступа к единому информационному пространству, к проектным, финансовым, первичным документам и данным;

· организация управления финансами компании с применением технологии бюджетирования;

· увеличение количества выполняемых работ, повышение темпов и качества выполнения работ;

· оперативный контроль хода работ, своевременная реакция на отклонения, возникающие в ходе работ.

Эта программа позволяет компании планировать трудозатраты, быстро оценивать рентабельность и принципиальную выполнимость работ, отслеживать и контролировать изменения в процессе планирования, анализировать влияние отклонений по срокам выполнения работ.

Данный программный продукт позволит решить следующие проблемы:

· слабая оперативность действий;

· низкая степень автоматизации

Как показывает практика, использование программного продукта «1С: Предприятие 8. Управление проектной организацией» способствует результативному взаимодействию между производственными и административными службами организации, организации эффективного управления финансами компании и оперативному контролю за ходом работ. В результате увеличивается количество выполняемых работ, повышается качество их реализации.

2.Проведение планирования использование оборотного капитала и повышение контроля над ним. На предприятии необходимо проводить планирование использования, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово - экономических решений необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по переменным и постоянным затратам. Очень популярным подходом при планировании является принцип «желаемого дохода». Он начинается с того, что руководство предприятия определяет, какой доход оно хочет получить, а затем определяет объем продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого дохода.

От правильности определения движения финансовых потоков, сбалансированности доходов и расходов, соответствия движения финансовых потоков планам производства и реализации продукции в значительной степени зависит получение прибыли и управленческий учет затрат по переменным и постоянным затратам.

3. Увеличение финансовых активов предприятия. Успех плана корпорации и финансового плана прямо зависит от структуры капитала компании. Структура капитала может способствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов. Она также прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли с фиксированным процентом, выплачиваемые по долговым обязательствам, не зависят от прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет высокую долю долговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.

Структура капитала должна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношение заемных средств и рискового капитала должно быть таким, чтобы обеспечить акционерам удовлетворительную отдачу от инвестиций. Гибкость в изменении структуры капитала может быть необходимым элементом успеха. Обычно легче договориться о краткосрочных займах, чем о средних и долгосрочных. Краткосрочный капитал может обеспечить ожидаемые и неожидаемые колебания потока наличных, тогда как средний долгосрочный капитал требуется в основном для длительных проектов.

Подготовленный надлежащим образом финансовый план может быть использован для оценки результатов бизнеса после его фактического начала. В некоторых случаях план может послужить также базой для разработки детального рабочего бюджета компании. Финансовый план фактически становится руководящим документом, в котором детально расписано, как и когда будет расходоваться капитал, а также указываются цели, достижение которых необходимо для обеспечения успеха бизнеса.

4. Несбалансированность капитала. Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество оказываемых услуг.

На практике количество частей (разделов) плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приведут к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств - к его банкротству.

Чтобы не допустить этого нежелательного явления необходимо тщательнее анализировать такие показатели как прибыль, прирост оборотных средств, амортизационные отчисления, себестоимость.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции, в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными мощностями.

5. Применение сценарного планирования. На предприятии должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков.

2.4 Экономическая эффективность внедрения программного обеспечения бюджетного планирования в ООО «ОБК-сервис»

Что характерно экономической характеристики внедрения программного обеспечения, то финансовые вложения и затраты на этот программный продукт будут складываться из следующих составляющих:

1. Затраты приобретение лицензионного ПО.

2. Затраты на разработку проекта.

Работа программного обеспечения возможна в двух вариантах: файловом и клиент-серверном.

Для файлового варианта потребуется следующее ПО:

1. Платформа 1С: Предприятие 8. Поскольку технологическая платформа распространяется не отдельно, а в составе с прикладным решением, то пользователю будет необходимо приобрести любое прикладное решение профессиональной версии, например «1С: Бухгалтерия». Так как на предприятии уже установлена ПП «1С: Бухгалтерия 8» стоимостью 10800, то предприятию не придется вкладывать дополнительные средства.

2. Клиентские лицензии. Основные поставки продуктов системы «1С:Предприятие 8», содержащие программную часть (технологическую платформу) и прикладные решения для автоматизации различных задач управления и учета, выпускаются в виде однопользовательских продуктов. В комплект основной поставки входит дистрибутив на CD-ROM, комплект документации, однопользовательский ключ защиты, лицензионное соглашение, разрешающее использование программного продукта на одном компьютере, и другие материалы. Стоимость конфигурации приведена в соответствии с ценами, указанными в прайс-листе фирмы «1С» (http://www.1c.ru/ на 17.05.2010).Стоимость лицензий представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Стоимость лицензий

Дополнительные лицензии
Наименование	Цена	Бесплатные часы
Лицензия на 1 рабочее место	5 200	1ч.
лицензия на 5 рабочих мест	18 000	2ч.
лицензия на 10 рабочих мест	36 500	2ч.
лицензия на 20 рабочих мест	68 000	2ч.
лицензия на 50 рабочих мест	156 000	6ч.
лицензия на 100 рабочих мест	300 000	12ч.
лицензия на 300 рабочих мест	890 000	36ч.
лицензия на 500 рабочих мест	1 480 000	60ч.
лицензия на сервер	42 000	3ч.
бесплатные сервисные работы, входящие в стоимость лицензии

Исходя из того, что на предприятии в управлении участвуют 7 основных подразделений: финансово-экономический отдел, производственно-технологический отдел, оперативно-диспетчерская служба, служба управления персоналом, отдел материально-технического снабжения, главный инженер и директор предприятия, которые играют основную роль в работе предприятия. Именно в этих подразделения необходимо будет установить программный продукт, на 7 рабочих местах, так как эти 7 сотрудников (начальники подразделений), и будут работать с программой. Значит, необходимо будет купить одну лицензию на 5 рабочих мест и две лицензии на 1 рабочее место.

Таким образом, для файлового варианта работы системы затраты могут составить 18000 + 2*5200 = 28400 (руб.) + 5ч бесплатной работы.

Для клиент-серверного варианта потребуется следующее ПО:

· лицензии на 8 рабочих мест- 28400 (руб.);

· лицензия на сервер 1С:Предприятие 8 - 42 000 (руб.);

· платформа - 0 (руб.)

Таким образом, для клиент-серверного варианта затраты составят 28400 + 42000 = 70400 (руб.).

Затраты на разработку проекта, рассчитываются на основании времени затраченного специалистом, при внедрении проекта. Стоимость разработки проекта будет складываться из количества времени (часов), потраченного специалистом на внедрение программного продукта.

Стоимость одного часа работы:

· специалист компании - 650 руб./час;

· программист - 120 руб./час;

· представитель заказчика - 0 руб./час.

Количество времени необходимое на внедрение программного продукта, составляет 5 -10 дней, на 10 рабочих мест. Так как нам необходимо установить на 7 рабочих мест и работы по настройке сервера от компании осуществляется бесплатно, то в среднем понадобится 5 дней. Стоимость работ составит5*8*650 - 5*650 = 22750 (руб.)

К стоимости разработки проекта следует прибавить величину ЕСН, которую заплатит заказчик проекта. Т.к. налоговая база не превышает 280 000 руб. то будет применяться ставка, установленная пунктом 1 статьи 241 Налогового кодекса РФ по налоговой базе до 280 000 руб., а именно 26%. Величина ЕСН составит 22750*0,26 + 22750 = 28665(руб.)

Сравним затраты на каждый из вариантов работы системы (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2 Сравнение затрат

Наименование	Файловая система	Клиент-серверная система
Лицензии на 8 раб.мест	28400	28400
Лицензия на сервер	---	42000
Стоимость рабочего времени специалиста	28655

Поскольку файловый вариант работы системы обходится дешевле и предполагает возможный переход к клиент-серверному (без какой-либо потери данных), то в качестве отрицательных денежных потоков лучше взять его, но так как предприятию в дальнейшем придется тратить дополнительные средства на покупку лицензии на сервер, на оплату специалисту за настройку сервера и рабочих мест, то в данном случае лучше взять клиент - серверный вариант, т.е. 70400 (руб.). Вся стоимость внедрения программного продукта составляет 70400 + 28655 = 99055 (руб.).

Сегодня информационные системы стали необходимым и даже обязательным элементом бизнеса. Руководители начинают понимать важность внедрения информационных систем, как необходимого инструмента для управления бизнесом в современных условиях. Для дальнейшего роста бизнеса нужно уходить от «бумажных» технологий управления. В противном случае, предприятие либо будет влачить достаточно жалкое существование аутсайдера, либо просто умрет. Чтобы прийти к этому пониманию, руководитель предприятия должен почувствовать себя полноценным предпринимателем. Основная проблема российских руководителей - недостаток информации или несвоевременность ее поступления. Ценность информационных активов предприятия не в хранении данных, а в способности динамически устанавливать соответствие информации специфическим процессам и ситуациям.

До последнего времени к системам автоматизации и к информационным системам управления предприятиям подход был строго определенным: это статья чистого расхода, деньги, затраченные на это, никогда не окупятся, и их можно заранее списывать. В крайнем случае, можно вести разговор о некоей косвенной эффективности, рассчитать которую можно через снижение затрат, что, в свою очередь, может привести к увеличению выпуска продукции, а значит - и к увеличению объема продаж.

Как известно, внедрение современных информационных технологий - дело дорогостоящее. Функционирование компаний в рыночной среде требует как минимум анализа экономических последствий, а еще лучше - оценки экономической эффективности того или иного шага преобразования системы управления компанией.

Оценка экономической эффективности внедрения программного обеспечения - сложная и трудоемкая работа, требующая не только технических, но и экономических навыков. Только сочетание этих двух составляющих может привести к достоверному результату проводимого анализа.

Продвижение на рынке программных продуктов в условиях современной конкуренции невозможно без предоставления результатов оценки ожидаемой эффективности системы. Кроме того, существующая статистическая оценка успешности внедрения программных продуктов характеризуется неудачей внедрения от 30 до 50 % случаев.

Специалисты в области разработки, внедрения и сопровождения программного обеспечения должны обладать навыками проведения предварительной экспертизы проекта. Они должны уметь вести постоянный мониторинг системы на соответствие внедряемых технологий стратегии развития предприятия. Процесс соизмерения затрат и достигаемого за их счет эффекта должен быть именно «процессом», то есть итерационной процедурой, проводимой на протяжении всего этапа разработки и внедрения проекта.

Таким образом, исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что процесс оценки экономической эффективности информационных систем сложен и неоднозначен. Подходить следует индивидуально в каждом конкретном случае, что позволит исключить «человеческий фактор» и снизить погрешности ввиду отсутствия каких либо данных.

За основу расчета объективных показателей экономического эффективности от внедрения программного обеспечения, были взяты показатели: выручка от продаж, себестоимость и прибыль от продаж за прошлые периоды на основании Отчета о прибылях и убытках. Показатели прошлых периодов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Показатели прошлых периодов

Показатели	2010	2011	2012
1.Выручка от продажи работ, услуг (тыс.руб.)	198815	294059	247383
2.Себестоимость проданных работ, услуг(тыс.руб.)	148165	223775	185813
3. Прибыль от продаж (тыс.руб.)	50650	70284	61570

С учетом темпов роста, прогнозное изменение показателей в 2013 году планируется в размере. (см.рис 3.1)

Рисунок 3.1 Темпы роста

По результатам внедрения программного обеспечения на предприятии появится автоматизация процесса, работы и оперативность действий. В результате появления автоматизации процесса работы, на предприятии освобождаются должность 1 сотрудника (экономиста) финансово-экономического отдела, который занимался сбором и подсчетом показателей. Согласно штатному расписанию его ставка составляла 15 тыс. руб. В результате его сокращения, с учетом выплат по сокращению в размере двух з/п, согласно Трудовому кодексу, мы получаем сумму за год 180 - 1*2*15000 = 150 тыс. руб.

Себестоимость. С учетом прогноза на 2010 год себестоимость должна составить 204813млн. руб. В результате сокращения одного сотрудника с учетом стоимости программного обеспечения, снижение затрат составит:

204813 тыс.руб. - (150000 - 99055) = 204762055руб.

Прибыль. По планам на 2010 год прибыль должна составить 67570тыс. руб. при выполнении прогноза на 2010 год, с учетом снижения себестоимости, прибыль составит:

67570 тыс. руб. + 50945руб. = 67620945 руб.

Экономическая эффективность. Абсолютный экономический эффект внедрения программного продукта рассчитывается как отношение полученной прибыли к затратам.

150000 / 99055 = 1,5

Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как очень высокий.

Срок окупаемости. Время, через которое окупится внедрение программного продукта составит:

99055/150000 = 6,6 мес.

Срок окупаемости проекта составляет менее трех месяцев.

Производительность труда. В первую очередь, рост производительности труда осуществляется за счет уменьшения непроизводительного времени на работе, которое можно определить как время сотрудников, которое не создает новой стоимости для предприятия. Возьмем финансово-экономический отдел предприятия. Начальник отдела вместо того, чтобы больше времени уделять для отслеживания план-фактного анализа, занимается подсчетами показателей, например морженальный доход.

Новое программное обеспечение, автоматизирует процесс подсчета всех показателей, в результате у начальника появится свободное время, которое он сможет уделить для углубленного отслеживания план-фактного анализа. В результате, появления каких либо отклонений, она сможет оперативно реагировать на изменения, и докладывать о них руководству. Руководство, в свою очередь, примет управленческие решения, по исправлению этих отклонений. От быстроты и правильности управленческих решений, предприятие исправит эти отклонения, в результате получит дополнительные доходы, а вследствие повысит прибыль предприятия.

Начальник отдела в среднем в месяц на расчет показателей тратит 5 дней, в результате внедрения программного обеспечения, появляется автоматизация процесса, а следовательно освобождается 5 рабочих дней. Количество сэкономленного времени за год составит:

5*8*12мес. = 480ч. рабочего времени.

Таким образом, организационные моменты внедрения программного обеспечения:

· комплексное обследование предприятия;

· создание технического проекта, на основе требований заказчика;

· техническая настройка рабочих мест;

· пробный ввод в действие;

· обучение пользователей рабочих мест;

· ввод в действие программного продукта.

Экономические моменты внедрения программного обеспечения:

· лицензии на 7 рабочих мест- 28400 (руб.);

· лицензия на сервер 1С:Предприятие 8 - 42 000 (руб.);

· стоимость рабочего времени специалиста 28 655 (руб.).

Итого, стоимость внедрения программного обеспечения составляет 99055 руб.

В результате внедрения программного продукта «1С Предприятия 8: Управление проектной организацией» на ООО «ОБК-сервис», мы сокращаем 1 экономиста, с учетом выплат по сокращению в размере двух з/п, согласно Трудовому кодексу, мы получаем сумму за год 180 - 1*2*15000 = 150 тыс. руб.

По результатам внедрения программного обеспечения произойдет снижение затрат, прибыль предприятия увеличится на 50945 руб.

Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как высокий, он составляет 1,5.

Срок окупаемости проекта составляет менее трех месяцев (6,6 мес.).

С появление автоматизации рабочего процесса у начальника отдела освобождается 480ч. рабочего времени в год.



Заключение

В настоящее время предприятия пытаются наладить процесс бюджетного планирования, при этом не решенным остается круг вопросов, включающих разработку как теоретических положений, так и практических рекомендаций. В частности, мало раскрыты отраслевые особенности бюджетного планирования, открытым остаются вопросы методики финансового управления на основе бюджетирования, практически нет разработок в области применения нормативов в бюджетном планировании и повышение достоверности бюджетов.

По нашему мнению в современных условиях актуальной является разработка и совершенствование механизма автоматизации бюджетного планирования, на основе информационных систем, адаптированного для предприятий сервисного обслуживания. Этот механизм должен позволить им осуществлять эффективное управление, используя современные технологии, и, следовательно, увеличит прибыль и повысит конкурентоспособность.

В данном исследовании раскрыты теоретические и практические аспекты бюджетного планирования.

Бюджет - это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным периодам

Планирование - это качественное и количественное описание задач, проектирование возможных результатов и путей их достижения.

Бюджетирование - это комплексный процесс финансового планирования, обеспечивающий принятие и реализацию управленческих финансовых решений, включающий в себя элементы прогнозирования, анализа и контроля деятельности предприятия.

Основные функции бюджетирования:

· планирование операций, обеспечивающих эффективную деятельность организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности;

· контроль текущей деятельности;

· оценка выполнения плана;

· обучение менеджеров.

Принципы бюджетного планирования:

1. Бюджетное планирование - как инструмент достижения целей компании.

2. Бюджетное планирование - как процесс формирования обеспечения достоверности и работоспособности бюджетов.

3. Бюджетное планирование - это управление бизнесом.

4. Бюджетное планирование - это процесс обеспеченности сбалансированности финансовых показателей.

ООО «ОБК-сервис» - это компания, занимающаяся сервисным обслуживанием энергетического оборудования и ремонтом бурового оборудования.

Основные виды деятельности компании:

· текущий, средний и капитальный ремонт бурового оборудования;

· изготовление нестандартных изделий, запасных частей, крепежа;

· ремонт труб и забойных двигателей;

· изготовление элементов компоновки бурильной и технологической оснастки;

· обслуживание котельных установок;

· электродемонтаж БУ;

· обслуживание электрооборудования бригад прибурение водяных колодцев;

· электрообслуживание РП и кабельных линий;

· обслуживание внешней теплотрассы.

Основной целью предприятиия является получение прибыли, за счет основных видов деятельности.

Основным клиентом, который выступает в роли заказчика, является Оренбургская Буровая Компания (ОБК).

Среднесписочная численность сотрудников компании составляет 310 человек.

По проведенному нами анализу основных показателей за 2010-2012 гг. выяснили, что компания успешно развивается и наращивает свою деятельность. За 2010-2012гг. выручка от продажи товаров и услуг выросла с 198815 тыс.руб. до 247383 тыс.руб., прирост составил 48568 тыс.руб. или 24,43%. Прибыль от продаж также выросла с 50650 до 61570 тыс.руб., изменение составило 10920 тыс.руб. или 21,56%.

Для «ОБК-сервис» присущи следующие проблемы:

· слабая оперативность действий;

· низкая степень автоматизации;

· недостоверность информации от потребителя (заказчика).

Организационные моменты внедрения программного обеспечения:

· комплексное обследование предприятия;

· создание технического проекта, на основе требований заказчика;

· техническая настройка рабочих мест;

· пробный ввод в действие;

· обучение пользователей рабочих мест;

· проведение опытной эксплуатации.

Экономические моменты внедрения программного обеспечения:

· лицензии на 8 рабочих мест- 28400 (руб.);

· лицензия на сервер 1С: Предприятие - 42 000 (руб.);

· стоимость рабочего времени специалиста 28 655 (руб.).

Итого, стоимость внедрения программного обеспечения составляет 99055 руб.

В результате внедрения программного продукта «1С Предприятия 8: Управление проектной организацией» на ООО «ОБК-сервис», мы сокращаем 1 экономиста, с учетом выплат по сокращению в размере двух з/п, согласно Трудовому кодексу, мы получаем сумму за год 180 - 1*2*15000 = 150 тыс. руб.

По результатам внедрения программного обеспечения произойдет снижение затрат, прибыль предприятия увеличится на 50945 руб.

Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как очень высокий, он составляет 1,5.

Срок окупаемости проекта составляет менее трех месяцев (6,6 мес.).

С появление автоматизации рабочего процесса у главного экономиста освобождается 480 часов рабочего времени в год.



Библиографический список

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации : офиц. текст - М. : Гросс Медиа, 2013. - 223 с.

2. Абдуллина С.Н. Совершенствование планирования на предприятии в условиях рыночных отношений: учебник для вузов / С.Н. Абдуллина. - Казань: Казанский фин.-экон.ин-т.-Казань, 2006. - 111с.

3. Абрютина М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия : учеб.-практ. пособие для вузов / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело и сервис, 2011. - 256 с.

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы : учеб.-метод. пособие / М. М. Алексеева. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 248 с.

5. Анализ и диагностика финансов хозяйственной деятельности предприятий: учебник для вузов/ под ред. В.Я. Позднякова. - М.:ИНФРА - М, 2008. - 616с.

6. Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании/ А.Афанасьев // Финансовый директор. - 2012. - № 3. - С.12-23.

7. Аньшин В.Н. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: учебное пособие / В.Н. Аньшин. -М,: Дело, - 2012. - 268с.

8. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта : учебник для вузов / И. Т. Балабанов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 208 с.

9. Большая советская энциклопедия. - М.: Советская энциклопедия,- 1978. - 987 с.

10. Борисов Л.Б. Большой экономический словарь /Л.Б. Борисов. - М. : Книжный мир, - 2003. - 895 с.

11. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях / П. Боровков // Финансовый директор. - 2011. - № 6. - С. 12-18.

12. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и кош-роль: учебное пособие / В.В. Бочаров. - СПб. : изд-во СПбГУЭФ, - 2010. - 356 с.

13. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование : учебник / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, - 2008.- 368с.

14. Бочаров В. В. Финансовый анализ : учеб. пособие для вузов / В. В. Бочаров. - СПб. : Питер, 2011. - 240с.

15. Брокгауз Ф.С. Энциклопедический словарь. Современная версия / Брокгауз Ф.С., Ефрон И.А. - М.: ЭКСМО-Пресс, - 2006. - 654 с._ь

16. Бузырев В.В. Планирование на строительном предприятии : учебноепособие / В,В. Бузырев. - М.: Академия, - 2012. - 336 с.

17. Брутон В. Бюджетирование: от теории - к автоматизации / В. Брутон //KMMagazine. - 2010. - №4. -С. 37-40.

18. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях : учебник / О.Н. Волкова. - М. : Финансы и статистика, - 2011. 278 с.

19. Глущенко А. В. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в АПК : учебное пособие для вузов / А. В. Глущенко, Н. Н. Нелюбова. - М. :ЮНИТИ, 2007. - 302 с.

20. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л-. Лукйиевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2011. - 336 с.

21. Далъ В.И. Толковый словарь живого великорусского языка:В 4-х т. Т. 2 / В.И. Даль.-М.: Русск. Яз, -1979. - 567 с.

22. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом: учебное пособие / Добровольский Е, Карабанов Б. -СПб.: Пигер, - 2008. 311 с.

23. Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования / О. Дронченко // Финансовый директор. - 2010. - №5. - С. 28-32

24. Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию / О. Дронченко // Финансовый директор. - 2012. - №6. - С. 15-21.

25. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет : учебник / К. Друри. - М.: Аудит; ЮТИТИ, - 2011. - 174 с.

26. Дубровская Т. Н. Усовершенствование экономического механизма бюджетного планирования в строительных организациях : дис. канд. эконом.наук : 08.00.05 / Дубровская Т.Н. - М., 2006. - 159 с.

...