Конкурентоспособность предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

по экономике предприятия

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1 Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие

1.2 Оценка конкурентоспособности организации

1.3 Особенности конкурентоспособности организаций в сфере стоматологических услуг

2. Анализ деятельности ООО «Диалог»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ организационно-экономических показателей деятельности организации

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Диалог»

3. Разработка мероприятий по обеспечению конкурентных преимуществ организации в сфере стоматологических услуг

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию товарной политики

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой политики

3.3 Правовое обеспечение проектных мероприятий

3.4 Экономическая эффективность проектных мероприятий

Заключение

Список использованных источников



Введение

Проблема конкурентоспособности организаций в условиях современного этапа экономического развития занимает одно из центральных мест в экономической политике государства.

Конкурентное превосходство над конкурентами является направлением стратегического развития деятельности Российской Федерации в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. Повышение конкурентоспособности должно происходить на всех уровнях: производство товаров и услуг, организаций, отрасли, региона и в целом всей страны.

Конкурентоспособность организации приобретает особую важность как основное звено экономики. Набор факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности организации, является основной и определяющей способностью производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.

Сегодня для отечественных организаций задача повышения ее конкурентоспособности особенно актуальна. Это связано, прежде всего, с негативными последствиями экономических реформ в 90-х гг., которые значительно ослабили позиции российских организаций на внутренних и зарубежных рынках.

Для успешной конкурентной борьбы организациям необходимо обновлять технологии, приобретать и устанавливать новое высокотехнологическое оборудование, изучать и анализировать ситуации на внутренних и внешних рынках.

Проводить маркетинговые исследования, анализировать свои возможности и слабые стороны, анализировать конкурентов, выявлять возможные угрозы и определять ее основные направления своего развития и повышения конкурентоспособности.

В современных условиях рыночной экономики организациям занимать и стараться удерживать длительное время устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии развития на факторы конкурентоспособности организации, также учитывать мировые уровни качества и издержки организаций.

Для функционирования российских организаций в рыночных условиях необходимо использование новых стратегических подходов к решению проблемы их конкурентоспособности. Повышение конкурентоспособности организации возможно лишь при активном поиске и разработке собственной стратегии. Что влияет на эффективность функционирования организации. Стратегия конкурентного преимущества устанавливает направление деятельности организации в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации.

Конкурентные преимущества - это ключевые факторы успеха (КФУ), обладающие этими преимуществами организации на конкретном рынке являются обладателями существенными факторами конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные преимущества определяются набором особых свойств и характеристик, присущих данной организации.

Данные свойства и характеристики создают для организаций определенные превосходства над их прямыми конкурентами.

Проведение оценки конкурентоспособности организации позволит своевременно сформировать и распределить свой ресурсный потенциал так, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации, ее гибкость постоянным изменениям внешней среды, и быстрая адаптация к изменениям позволяет наиболее эффективно использовать внутренние резервы.

Обострение конкурентной борьбы влияет на интенсивное развитие, модернизацию и эффективное управление организациями, что в условиях качественных изменений становится залогом конкурентоспособности страны. Исследование всех факторов конкурентоспособности организации позволит повысить, которые оказывают на нее значительное влияние. Тема исследования в современных условиях развития рынка является актуальной, так как происходит повышение конкуренции на всех мировых рынках, как между организациями, так и между странами. А повышение конкурентоспособности организации - это своего рода залог повышения конкурентоспособности страны. На усиление конкуренции между организациями влияют следующие причины:

- повышение открытости границ между государствами;

- свободное перемещение капиталов;

- развитие НИОКР;

- темпы экономического роста;

- применение маркетинговых технологий.

Объектом дипломного проекта является стоматологическая клиника ООО «Диалог».

Предметом дипломного проекта - конкурентоспособность ООО «Диалог».

Цель дипломного проекта - оценить конкурентоспособность ООО «Диалог», разработать мероприятия по обеспечению конкурентных преимуществ.

Поставленная цель определяет следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности;

- дать краткую характеристику организации;

- проанализировать организационно-экономические показатели деятельности организации;

- оценить конкурентоспособность объекта исследования;

- разработать мероприятия по обеспечению конкурентных преимуществ организации в сфере стоматологических услуг;

- дать оценку экономической эффективности проектных мероприятий.

Базой исследования для дипломного проекта явились внутренняя отчетность предприятия, нормативно-правовые акты, регламентирующие сферу деятельности объекта исследования, научно-популярная литература и источники информационного ресурса Intenet.



1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1 Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие

Конкурентоспособность - это показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции.

Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

Термин «конкурентоспособность» в настоящее время является одним из наиболее распространенных применительно к национальной экономике, предприятиям, товарам и т. д.

Таблица 1. - Обзор понятия «конкурентоспособность»:

Определение	Автор определения
Способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами	Фатхутдинов Р.А.
Способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке	Фатхутдинов Р.А.
Способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг	Портер М., Майкл Э.
Свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений.	Портер М.
Способность предприятия конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей	Азоева Г.Л., Завьялова П.С.



В настоящее время нет общепринятого определения конкурентоспособности. В таблице 1 приведен обзор понятия «конкурентоспособность».

Таким образом, сделаем следующие выводы о конкурентоспособности:

1) проявляется на рынке;

2) обладает свойством универсальности;

3) распространяется на объекты рыночных отношений (товар, услуга) и на субъекты (организация, отрасль, страна);

4) обладает многоуровневостью (товарный, микроуровень, мезоуровень, макроуровень);

5) постоянно находится в динамичном, неустойчивом состоянии за счет изменений внешней среды и т. п.

Страна будет считаться конкурентоспособной тогда, когда она в свободных рыночных условиях производит товары и услуги, обладающие конкурентными преимуществами. Существует два основных показателях уровня конкурентоспособности национальной экономики:

- уровень экспорта;

- уровень импортозамещения.

Конкурентоспособность организации определяется наличием таких факторов как:

- рентабельность производства;

- характер инновационной деятельности;

- уровень производительности труда;

- эффективность стратегического планирования и управления;

- способность к адаптации и др.

Развитие организации и ее устойчивый рост может достигаться лишь при ее способности учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации, основанные на знаниях. Большое значение для проведения инноваций и обеспечения устойчивого роста фирмы имеют приобретение и управление знаниями.

Таким образом, для достижения поставленных целей организации используя конкурентные преимущества, конкурирует с идентичными организациями на конкретном рынке.

В экономической теории рынок различается разными уровнями, имеющими свои отличительные факторы - факторы конкурентоспособности, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. - Характеристика уровней рынка по факторам конкурентоспособности:

Уровень	Объект или субъект	Факторы
Товарный	Товары (работы, услуги)	- Качество товара - Цена - Соответствие спросу
Микроуровень	Товаропроизводитель (организация, фирма)	- Сравнительная конкурентоспособность продукции - Эффективность производственной деятельности - Финансовые показатели деятельности - Эффективность организации и сбыта
Мезоуровень	Объединение предприятий, отрасль	- Внутренняя структура отрасли - Влияние внешней среды - Конкурентоспособность отдельных элементов - Взаимодействие между элементами системы
Макроуровень	Страна, регион	- Инвестиционный климат - Научно-технический уровень - Конкурентоспособность промышленности и отраслей народного хозяйства

Эффективность деятельности организации, прежде всего, связана с конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность организаций - это производство, реализация товаров либо услуг, конкурентоспособных на рынке. И для реализации конкурентоспособности организации необходимо организовать эффективную работу на рынке.

Но также конкурентоспособность организаций определяется еще множеством прочих факторов, которые также необходимо учитывать. Так, влияние на конкурентоспособность организации оказывать конкурентоспособность выпускаемой продукции или предоставляемых организацией услуг населению.

Факторы конкурентоспособности организации тесно связаны с понятием «ключевые факторы успеха», которые:

- обеспечивают уникальность собственной марки;

- удовлетворяют специфические потребности клиента;

- обладают специфическими способностями организации, которые оригинальны по сравнению с конкурентами.

Таким образом, фактор конкурентоспособности - это наличие одного или нескольких признаков или критериев конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности организации делятся на внутренние и внешние факторы.

Степень влияния данных факторов со временем может измениться. Существует несколько классификаций факторов конкурентоспособности организации.

Основной классификацией считается классификация, предложенная М. Портером, остальные варианты классификаций основаны на его классификации, либо были усовершенствованы, либо видоизменены.

В классификации М. Портера факторы конкурентоспособности связаны с факторами производства: труд, капитал, земля, предпринимательские способности, информация.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, М. Портер предлагает делить на несколько типов:

1) на внешние и внутренние. Внешние факторы - это социально-экономические и организационные отношения, внутренние факторы - критерии, определяющие возможности организации по обеспечению собственной конкурентоспособности;

2) по приоритетности воздействия - основные и развитые. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, высокотехнологичные производства;

3) в зависимости от степени специализации все факторы конкурентоспособности делятся на общие и специализированные. Общие факторы - система автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных областях знания;

4) в зависимости от источника возникновения: естественные и искусственно созданные. К естественным факторам относятся природные ресурсы, географическое положение, а к искусственно созданным - техника, технология, экономическая среда и др.

Последователям теории Портера удалось внести следующие дополнения к его системе:

1) внешние факторы разбить на уровни воздействия - микро-, мезо-, макро- и мега уровни;

2) в зависимости от степени возможного контроля со стороны государства и предприятия - неконтролируемые государством, контролируемые государством и неконтролируемые предприятием, контролируемые предприятием. Эта классификация несколько дублирует разбивку на уровни внешних факторов;

3) факторы микроуровня разбить в соответствии с пятью силами конкуренции М. Портера;

4) внутренние факторы нам необходимо разбить по таким видам ресурсов на технологические, технические, трудовые, финансовые, организационные.



1.2 Оценка конкурентоспособности организации

Для оценки конкурентоспособности организации сначала проводится анализ ее состояния.

Качество анализа будет высоким при его проведении с позиции системного подхода.

Целью такого анализа является установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности организации, эффективности и устойчивости функционирования.

Оценка конкурентоспособности организации проводится с применением различных методов оценки. Наиболее часто используемые методы оценки конкурентоспособности организации, с их возможной классификацией, приведены в таблице 3.

Таблица 3. - Основные методы оценки конкурентоспособности организации:

Классификация	Группа методов	Методы
Качественные, субъективные	Матричные	матрица BCG, McKinsey, ADL, Портера
Количественные, объективные и субъективные	По теоретическому подходу	- конкурентоспособности товара; - на основе теории эффективной конкуренции; - на основе потребительской стоимости; - комплексный
Качественные, субъективные	Графические	метод профиля требований, многоугольник конкурентоспособности
Количественные, могут быть объективными и субъективными, в зависимости от метода оценки	Расчетные	- рейтинговый; - интегральный (индексный); - расчета доли рынка; - дифференцированный / параметрический бенчмаркинг

Классификация методов оценки конкурентоспособности организации приведена на рисунке 1.



Рисунок 1. - Классификация методов оценки конкурентоспособности организации:

Анализ деятельности организации по повышению ее конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно-технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности. Оценка конкурентоспособности организации имеет много общего с анализом хозяйственной деятельности.

Оценка конкурентоспособности, то есть определение показателей конкурентоспособности организации, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.

Оценка уровня конкурентоспособности организации вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности организации.

Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения организации, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль. Проблема оценки конкурентоспособности организации является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.

Оценка необходима организации для осуществления ряда мероприятий, таких как:

- выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом;

- оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры;

- установление цен на продукцию и т. д.

Основными задачами, которые решаются при оценке конкурентоспособности организации, являются:

- определение состояния конкурентоспособности на момент обследования;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности организации за исследуемый период;

- определение «узких мест», отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;

- выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

В зависимости от поставленной задачи оценка конкурентоспособности организации может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям.

SWOT - анализ - данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды организации, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития организации.

SWOT - анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования.

Основные направления развития SWOT - анализа:

- отображение в модели динамических изменений организации и ее конкурентной среды;

- учет результатов анализа организации и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

- разработка SWOT - моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Важной частью SWOT - анализа является не только оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила - это то, в чем организация преуспела. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижения.

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании организации, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры организации должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Методика SWOT - анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

SWOT - анализ деятельности организации рекомендуется проводить регулярно, по крайней мере, раз в год.

Направлениями SWOT - анализа организации являются: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, количественный анализ.

Конкурентоспособность организации надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности. В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности организации предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности организации.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки.

Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

1) длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;

2) связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

3) входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;

4) возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:

1) формулировка цели экспертного опроса;

2) подбор основного состава рабочей группы;

3) разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6) формирование экспертной комиссии;

7) проведение сбора экспертной информации;

8) анализ экспертной информации;

10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;

11) принятие решения - выбор альтернативы.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:

- метод «Дельфы»;

- метод «снежного кома»;

- метод «дерева целей»;

- метод «комиссий круглого стола»;

- метод эвристического прогнозирования;

- матричный метод.

Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность и их взаимосвязь, приведены на рисунке 2.

Удобным инструментом сравнения возможностей организации и ее основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности.



Рисунок 2. - Основные показатели, влияющие на конкурентоспособность:

Это графическое соединение оценок положения организации и ее конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов.

Накладывая многоугольник конкурентоспособности различных организаций друг на друга, выявляются сильные и слабые стороны одной организации по отношению к другой.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3).

Рисунок 3. - Многоугольник конкурентоспособности:

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

По сравнению с ранее рассмотренными методами предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности организации, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения организации на рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей одной организации за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб. Проведенный анализ методов конкурентоспособности организаций подтверждает необходимость решения задачи оценки конкурентоспособности организации в условиях рынка.

1.3 Особенности конкурентоспособности организаций в сфере стоматологических услуг

Конкурентная борьба - деятельность организации, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке и на вытеснение с рынка конкурента. Цель конкурентной борьбы - достигнуть конкурентного преимущества, т. е., занять более прочную конкурентную позицию на рынке, (что проявляется, как правило, в захвате большей доли рынка).

На рисунке 4 показана схема действия сил конкурирующих организаций (по Портеру), действующих на рынке. Стратегический смысл действия сил конкурирующих организаций состоит в том, что борьба помогает определить структуру этих сил. Для анализа конкурентного окружения, следует оценивать возможности каждой из пяти конкурирующих сил (основные конкуренты, новые конкуренты, поставщики, потребители, товары-заменители). Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая организацию отрицательному воздействию всех конкурирующих сил, необходимо разрабатывать стратегии с учетом следующих факторов:

1) изоляция организации настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

2) сделать попытку повлиять на законы конкуренции в отрасли в выгодном для организации направлении;

3) обеспечить сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль.

Рисунок 4. - Схема действия сил конкурирующих организаций:



Условия эффективного функционирования организации в рыночной среде одновременно являются одним из критериев, позволяющих оценить ее конкурентные преимущества и наметить пути их реализации (рисунок 5).

Выделяются следующие условия функционирования организации:

1) сложной система позиций и ролей в организации предопределяет использование их в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в ней;

2) разделение труда и специализация по функциональному признаку;

3) разделение на управляемую и управляющую подсистемы;

4) наличие специфических средств регулирования и контроля на основе институциональных норм;

5) ротация персонала;

6) организации обладают кооперативным или синергетическим эффектом;

7) социальные организации.

Рисунок 5. - Система факторов, формирующих конкурентные преимущества организации:

Стоматология - первая сфера платных услуг еще в советские времена, при этом некоторые ее услуги вообще никогда не были бесплатными. Конкуренция между частными клиниками и государственными стоматологическими поликлиниками, услуги которых тоже носят платный характер, должна была бы быть очень высокой. Пять - десять лет назад это утверждение соответствовало истине. Но на сегодняшний день она не столь значительна и серьезна.

С одной стороны, частные клинки смогли накопить средства и приобрести более передовое оборудование, привести в порядок свои помещения, а с другой стороны, что более важно, переманить на свою сторону самых опытных специалистов, оставив в государственных либо молодых, еще не имеющих серьезного опыта врачей, либо близких к пенсионному возрасту.

Поэтому конкуренция между государственным и частным сектором практически сошла на нет.

Подтверждается это практически полным отсутствием рекламы со стороны государственных клиник, в том числе и в интернете.

Анализ результатов электронных опросов, показывает, что 68% населения города пользуется платными стоматологическими услугами. Услугам частных стоматологических центров пользуется 60% опрошенных, а платными услугами государственных учреждений - 45%.

В сопоставлении с количеством тех и других, оказывается, что нагрузка на государственные стоматологические кресла гораздо выше, чем в частных клиниках. И видимо это основная причина, по которой государственные клиники не используют рекламу и маркетинг для привлечения пациентов, в том числе не используют возможности интернета.

Портрет пользователя услугами частного стоматологического центра таков: это люди в возрасте 25-34 лет (64%), обладающие высшим образованием (65%) и высоким уровнем доходов (64%). Портрет пользователя государственными платными стоматологическими услугами (45% из числа опрошенных), это более молодые люди, со средним образованием (55%) и со средним уровнем доходов (59%). Сам феномен развития стоматологии как платной услуги кажется весьма показательным для понимания тенденций развития «платности» в медицине и понимания того, что будет с медицинским бизнесом в других сферах. Известно, что по уровню развития «платности» сразу за стоматологией следуют - гинекология и лечение глазных болезней.

При этом стоматологи (точнее челюстно-лицевые хирурги) стали основателями целой новой отрасли, которая сразу стала развиваться как бизнес - медицинская косметология.

Внутри самого частного сектора стоматологических услуг, в отличие от государственного, наблюдается достаточно резкое обострение конкуренции, но в основном в сфере дорогого и среднего сегмента.

Рынок стоматологических услуг четко разделен на четыре основных сегмента по ориентированности на целевые аудитории с определенным уровнем доходов. Эти сегменты сложились в результате конкуренции в предшествующие годы.

Доля рынка стоматологических услуг самая большая в условном российском рынке платных медицинских услуг. По оценкам департамента корпоративных финансов инвестиционного банка «КИТ Финанс» общий объем последних оценивается в $4-5 млрд. в год, при этом в разрезе медицинских специализаций на платную стоматологию и связанную с ней отрасли может приходиться от $2,5 до 3 млрд. в год. Сумма кажется настолько большой, что эта сфера платных медицинских услуг должна рассматриваться как инвестиционно привлекательная.

Это и стало причиной возросшего интереса частных стоматологических центров к расширению бизнеса и созданию сетей.

Существует разделение стоматологических клиник по предоставляемым услугам:

1. по степени стоматологический функциональности:

- полнофункциональные стоматологические центры, включающие в себя все возможные функции: от простейшего отбеливания до сложнейших почти челюстно-лицевых операций и хирургии;

- стоматологические центры без протезирования;

- смотровые кабинеты, лечение кариеса и удаление зубов, скорая стоматологическая помощи.

2. по стоматологической специализации:

- детская стоматология;

- стоматология для беременных и после родов;

- специализированное лечение ротовой полости для пожилых людей, парадантозы и пр.;

- эстетическая и косметологическая стоматология;

- ортопедическая стоматология;

- хирургическая стоматология;

- стоматологическое протезирование.

Такая узкая специализация стоматологических услуг не всегда оправданна с рациональной точки зрения и во многом вызвана желанием медицинских центров занять свою собственную нишу, в которой они будут чувствовать себя в безопасности от покушений расширяющегося дорогого и среднего ценового сегмента.

Первым шагом в этом направлении является наращивание конкурентных преимуществ и расширения своей рыночной доли за счет создания филиалов и построение сетей. По этому пути идут практически все клиники, думающие об успехе.

Таким образом, на сегодняшний день основная конкуренция на рынке стоматологических услуг выстраивается не между частным и государственным сектором, а внутри частного сектора, между сетевыми и несетевыми центрами. Не затрагивая интересов элитного, узкоспециализированного и нижнего ценового секторов.

При этом польза от такой конкуренции для клиентов заключается в том, что несетевые клиники вынуждены приспосабливаться и занимать такие ниши, которые недоступны сетевым - в косметической стоматологии, в детской стоматологии, в скорой и ночной стоматологии и т. д.

В стоматологии рыночная цена услуги является завуалированной, потому что есть «скрытые» позиции прайс-листов. Даже видя расценки, клиент не может точно спрогнозировать, сколько же действительно будет стоить пломба или коронка.

Человек идет в клинику, рассчитывая на одну цену. В реальности он может получить сумму и в два раза больше, так как в прайсе в конечную цену не была включена, например, стоимость анестезии, лечебной прокладки, подготовки полости. Клиент может влиять на эту ситуацию только путем отказа от лечения и перехода в другую клинику.

Другая очень важная особенность сферы стоматологических услуг - характер самих услуг. Это услуги, связанные с личной безопасностью. Это здоровье человека, поэтому выбор клиники зависит не только от ценового фактора. Наиболее важным критерием выбора является доверие клиента к врачу, поскольку именно ему в данный момент он доверяет свое здоровье. Потребитель выбирает и оценивает несколько факторов в совокупности: ценовой фактор, безопасность, удобство услуг, комплексность услуг.

На сегодняшний день цены на услуги не могут расти из-за высокой конкуренции. Причем все это происходит на фоне постоянно увеличивающейся стоимости аренды, расходов на оплату труда, приобретение материалов, выплату налогов. Как следствие, значительное снижение рентабельности данного вида бизнеса по сравнению с 2000-м г.

Сейчас она составляет около 15% в год. Компенсировать же рост издержек путем повышения цен на услуги клиники уже не могут, дабы не потерять своих клиентов.

Следующая характерная черта рынка стоматологических услуг - неэффективность рекламы как механизма привлечения новых клиентов. В виду этого самой большой проблемой для всех клиник является поддержание объема клиентской базы на уровне, обеспечивающем экономическую состоятельность организации. На практике почти никто не владеет методиками, позволяющими достичь этого. Чаще используется прием на работу опытных врачей с наработанными базами в надежде, что врач приведет своих клиентов. Обратной стороной этого подхода является возрастающая зависимость клиники от условий, которые диктует врач, и риск потерять значительную часть клиентской базы с его уходом.

Еще одним немаловажным фактором является неэластичность спроса на стоматологические услуги.

Даже снижение цены на услуги на 30-40% не приводит к адекватному росту продаж, поскольку уровень стоматологической заболеваемости населения не зависит от колебания цен на услуги стоматологов. Если зубы у клиента не болят, он не воспользуется скидкой или специальными условиями. Поэтому большую ошибку допускают владельцы клиник, делая специальные сезонные скидки. Это приводит лишь к уменьшению выручки, потому что снижение цен не компенсируется ростом продаж.

Последний фактор, который, наверное, оказывает существенное влияние на рынок, это высокий уровень оплаты труда специалистов, на фоне отсутствия их лояльности по отношению к организации, в которой они работают. Довольно стандартная ситуация, когда приходит врач в клинику, работает год-полтора, приобретает клиентскую базу, а потом заявляет, что если ему не поднимут процент (врачи стоматологических клиник получают зарплату в виде доли персональной выручки), он уйдет с клиентами в другую клинику. Это очень ограничивает желание собственников проводить обучение персонала, повышать квалификацию, потому что фактически они готовят кадры не для себя, а для других.

Юридических способов удержать специалиста или заставить его заплатить за повышение квалификации просто нет.

Часто причиной отказа клиентов от лечения в клинике становится неумение врачей правильно устанавливать контакт и строить систему взаимоотношений с клиентом, нежелание видеть в нем человека, а не только источник заработка. Все эти факторы делают рынок стоматологических услуг очень специфичным.

При создании и выводе клиники на рынок очень важно грамотное позиционирование.

Для небольшой стоматологической клиники логичной стратегией может быть специализация, фокусирование на узкой группе услуг.

Ситуация такова, что купить или арендовать подходящее помещение в удачном месте проблематично и дорого. Чтобы предложить весь спектр услуг, нужно создавать клинику как минимум на 5-6 кресел, а необходимая площадь помещения при этом, с учетом норм СЭС, составит не менее 250 м.

При отсутствии достаточных средств на такой проект можно выделить какую-то часть рынка, определить свою нишу. Например, в клинике могут работать врачи одной специальности - допустим, только лучшие пародонтологи или ортодонты.

Это даст возможность создать небольшую клинику при меньшем объеме инвестиций. Второй фактор - это возможность выделения на рынке по какому-нибудь признаку, вызывающему доверие пациентов. Потребитель может по названию идентифицировать какой-то фактор, который является важным для него при поиске клиники. Поэтому на первое место выходит выбор правильного названия и специализация. Еще один важный нюанс - вход на рынок небольшим форматом обеспечивает более низкий уровень инвестиционного риска и структурных издержек.

Сегодня все чаще собственниками небольших, на одно-три кресла, клиник становятся врачи. В таком формате ведение бизнеса представляется наиболее эффективным. В дальнейшем, через 5-7 лет, такая тенденция будет превалировать, рынок будет двигаться именно в этом направлении. За 15 лет существования легального рынка коммерческой медицины уже сложился «класс» специалистов с большим опытом и клиентской базой, готовых открывать свои клиники. Соответственно, для маркетинговых специалистов ставится задача не привлечь людей в клинику, а помочь врачам создать модель лояльности пациентов. Здесь может быть предложен только один эффективный способ - хорошие личные взаимоотношения пациента с врачом. В ситуации «врач-собственник» этот подход наиболее жизнеспособен. Доверительные отношения пациента с врачом устанавливаются через информированность врача о пациенте, его заботу и внимание. Только в этом случае у пациента можно создать ощущение, что после оплаты счета его не забыли. Формат такого «семейного доктора» может наилучшим образом обеспечить доверие и лояльность клиента. Способы завоевания доверия знакомые - поздравление с днем рождения, с праздниками, вовремя напомнить о профилактическом осмотре, не быть формалистом в человеческих отношениях. Важно, чтобы пациент мог всегда дозвониться врачу и попросить совета, задать вопрос. Доступность специалиста, его открытость делает клинику комфортной для клиента. Удержание клиента - это выстраивание такой системы взаимоотношений, благодаря которой клиент начинает думать, что в этой клинике решат все его проблемы.

Прозрачность услуг и объективные цены формируют долгосрочную лояльность. Если бизнес-усилия сконцентрированы только на максимальном «отжиме» первичной клиентуры, такой подход не формирует лояльность.

Он невыгоден финансово в долгосрочной перспективе, требует больших затрат на рекламные кампании, на обеспечение постоянного притока все новых и новых клиентов. Если клиника рассчитывает на длительное присутствие на рынке, необходимо создать прайс-лист, понятный не только стоматологу, но и пациенту.

Наряду с лояльностью клиентов существует проблема лояльности персонала. Решение этого вопроса заключается в создании правильной системы мотивации. К сожалению, видимо, из-за отсутствия экономических знаний у большинства собственников стоматологических клиник, система мотивации держится на одном факте: мы платим врачу процент за работу, и все. Чем больше будет выручка врача, тем он больше заработает. Потому и стремится врач любыми правдами и неправдами обеспечить максимальный доход здесь и сейчас независимо от того, какое мнение о клинике сложится у клиентов - он в любой момент может поменять место работы, но негативное мнение о клинике останется. Врач является главным звеном системы формирования имиджа клиники, не неся при этом никакой ответственности за результат. Поэтому если справедливая система мотивации и контроля над деятельностью врача не внедряется, то клиника работает, как захочет врач. Формирование лояльности - это сложная задача, к решению которой нужно подходить только комплексно и на всех этапах жизненного цикла клиники: начиная с выбора концепции позиционирования и заканчивая непрерывным контролем эффективности системы мотивации.

Таким образом, можно заключить, что в ближайшие несколько лет существенных изменений в структуре сегментов не предвидится. Количество элитных клиник либо убавится незначительно, либо все останутся на своих местах. Сетевые клиники, достигнут своего оптимального количества филиалов, и маловероятно появление новой сети с нуля.

Специализация отдельных стоматологических центров будет служить им надежной защитой от конкурентов.



2. Анализ деятельности ООО «Диалог»

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Диалог» учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и решения общего собрания учредителей в 2003 г.

Общества с ограниченной ответственностью являются на сегодняшний день наиболее распространенными организационно-правовыми формами коммерческих организаций в сфере малого и среднего бизнеса.

Их основным преимуществом является то, что учредители несут ограниченную ответственность по долгам созданной ими организации в пределах стоимости вкладов, внесенных в уставный капитал.

ООО «Диалог» позиционируется на рынке стоматологических услуг г. Тюмени (Тюменский мкр-н) и предлагает широкий комплекс услуг: терапевтическая стоматология, хирургическая стоматология и ортопедическая стоматология (протезирование зубов).

Полное наименование общества - Общество с ограниченной ответственностью «Диалог». Сокращенное наименование - ООО «Диалог».

Место нахождения общества: 640000, Российская Федерация, г. Тюмень, ул. Пермякова 74, корп. 52.

В ООО «Диалог» уставный капитал образован за счет вкладов участников в размере 10000 (десять тысяч) р.

К моменту государственной регистрации общества учредителем внесено 100% уставного капитала.

Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории Российской Федерации, учредительного договора и устава общества.

Общество является коммерческой организацией - самостоятельным субъектом, осуществляющим хозяйственную деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом в целях получения прибыли и наполнения рынка товарами, работами, услугами и действующим на принципах самофинансирования, хозяйственного расчета и самоуправления. Имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Диалог» - это современная стоматологическая клиника, предлагающая высококлассный европейский сервис и широкий спектр услуг: современная рентген-диагностика, лечение кариеса, лечение пульпитов и периодонтитов, установка имплантатов, все виды протезирования (в том числе на имплантатах), профессиональная гигиена полости рта, отбеливание зубов.

Для достижения своих целей общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством. Для занятия видами деятельности, требующими специального разрешения (лицензии), общество получает лицензию в установленном законом порядке.

Осуществляя деятельность ООО «Диалог» соблюдает требования законодательства о пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности. Руководствуется нормативными документами, протоколами, порядками и стандартами оказания стоматологической помощи.

ООО «Диалог» в своей деятельности руководствуется следующими принципами:

- Безболезненность - важнейшая составляющая лечения;

- Инфекционная безопасность с соблюдением самых высоких стандартов по системам Антиспид и Антигепатит;

- Медицинская обоснованность всех лечебных манипуляций;

- Сертифицированные материалы и технологии в применении которых есть полная уверенность;

- Точный диагноз и коллегиальная работа гарантируют успех лечения;

- Бесплатные проф. осмотры для всех пациентов каждые полгода;

- Качество работы гарантировано большим клиническим опытом врачей, передовыми технологиями, европейским качеством материалов и оборудованием.

Стоматология в Тюмени, как и стоматологическая отрасль во всем мире, стремительно развивается, предлагая все новые и новые методики и материалы для протезирования зубов и их лечения. В клинике «Диалог» осуществляются все виды стоматологической помощи на высоком профессиональном уровне с применением дорогого оборудования, а также самых последних достижениях и технологиях в стоматологии.

В стоматологической клинике «Диалог» очень дорожат своими пациентами. В подтверждение того, существование накопительной программы скидок, которая действует на всех членов семьи, а также ежегодное проведение акций по бесплатному лечению.

Клиентами исследуемой клиники являются, в основном, жители г. Тюмени. ООО «Диалог» располагает помещениями, необходимыми для организации полноценного процесса оказания медицинских стоматологических услуг. Это:

- зона приема пациентов (холл);

- терапевтический кабинет;

- кабинет ортодонтии и ортопедии;

- рентгеновский кабинет.

Вспомогательные помещения (стерилизационная, склад, кабинет директора, комната отдыха персонала, туалеты, коридоры).

Процесс регистрации пациентов и оказанного объема услуг автоматизирован (установлено программное обеспечение Учет пациентов 2.73 + Manual, программа учета стоматологических больных). Программа «Учет пациентов» предназначена для ведения базы данных пациентов, результатов обследований и заключений. Полученные в ходе обследования данные хранятся в таблицах базы данных в текстовом, числовом, графическом форматах, а также в DOC-файлах. Предусмотрено ведение журнала приема. Программа позволяет:

- хранить в электронном виде полную картотеку пациентов, содержащую карточки больных и присоединенные к ним графические изображения (рентгенологических или цифровых снимков DICOM через eFilm) и документы MS Office;

- вести список обследований по каждому пациенту с указанием множества факторов, по которым потом производить анализ;

- вести справочники врачей, отделений, организаций-партнеров, заболеваний, а также любые другие пользовательские справочники;

- автоматизировать работу регистратуры посредством ведения журнала приема, а также отслеживать оплату;

- самостоятельно формировать шаблоны отчетов в MS Word для последующей печати, а также для проведения анализа.

2.2 Анализ организационно-экономических показателей деятельности организации

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности ООО «Диалог» и была приспособлена к ним. Под организационной структурой понимается совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации.

По типу организационную структуру управления клиники ООО «Диалог» можно определить как линейно-функциональную. Наглядно организационную структуру можно представить в виде схемы, которая представлена на рисунке 6.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом общества является Директор. Директор назначается общим собранием участников сроком на три года и может переизбираться неограниченное количество раз.

Директор решает все вопросы деятельности общества, кроме тех, которые отнесены к компетенции общего собрания. Директор подотчетен общему собранию участников и организует выполнение его решений.

Рисунок 6. - Организационная структура ООО «Диалог»:

Директор действует в соответствии с Уставом и договором, решает кадровые, финансовые, хозяйственные и прочие вопросы самостоятельно.

Контроль за деятельностью Директора осуществляется непосредственно общим собранием участников либо через ревизионную комиссию, назначенную общим собранием участников. На рисунке 7 представлен объем предоставленных клиникой услуг за 2012 г.

Рисунок 7. - Объем предоставленных услуг в 2012 г. в общем объеме выручки, %:



Основной объем услуг стоматологической клиники приходится на протезирование (60%).

На терапию зубов в объеме стоматологических услуг приходится 37%, на лечение заболеваний десен - 3%.

Для детального анализа производственной деятельности используются не только данные бухгалтерской отчетности, но и управленческая отчетность: структура себестоимости, структура выручки, использование прибыли и т. п.

Объем реализации услуг в соответствие с учетной политикой организации, определяется по мере предоставления клиентам (метод начисления).

В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение.

От того понимания, как продаются услуги, какой спрос на них на рынке, зависит и прибыль организации, и как следствие эффективность ее деятельности.

Эффективность принимаемых управленческих решений зависти от качества проведенного анализа.

Качество самого анализа деятельности организации зависти от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчетности, а также от компетентности лица, проводившего анализ.

Основная цель проведения анализа - повышение эффективности функционирования субъектов и поиск резервов такого повышения.

ООО «Диалог» применяет Упрощенную систему налогообложения (УСН), в соответствии с главой 26.2 Налогового Кодекса РФ (НК РФ), вступившим в силу с 1 января 2003 г.

В таблице 4 проанализированы основные показатели деятельности ООО «Диалог» за 2010-2012 гг.



Таблица 4. - Основные показатели экономической деятельности в динамике:

Показатель	Годы	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
	2010	2011	2012	2011 г. - 2010 г.	2012 г. - 2011 г.	2011 г. - 2010 г.	2012 г. - 2011 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. р.	3546	4073	4691	+527	+618	114,86	115,17
Себестоимость услуг, тыс. р.	2506	2850	3657	+344	+807	113,73	128,31
Валовая прибыль, тыс. р.	1040	1223	1034	+183	-189	117,60	84,22
Прибыль от продаж, тыс. р.	1040	1223	1034	+183	-189	117,60	84,22
Прочие расходы, тыс. р.	321	321	321	0	0	-	-
Налог на прибыль, тыс. р.	108	135	107	+27	-30	125,00	79,26
Чистая прибыль, тыс. р.	611	767	606	+156	-161	125,53	79,01

По данным таблицы 4 сделаны следующие выводы:

- деятельность ООО «Диалог» в период с 2010 г. по 2011 г. можно считать удовлетворительной, так как темпы роста прибыли выше темпов роста выручки от реализации услуг;

- увеличение чистой прибыли к 2011 г. по абсолютному значению составило 156 тыс. р., что связано с увеличением выручки от реализации услуг на 527 тыс. р., темп роста, которой составил 114,86%, в 2012 г. чистая прибыль снизилась на 161 тыс. р., а темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации услуг.

...