Размещено на http://allbest.ru

1

Зміст

• Вступ
• Розділ І. Теоретико-методичні засади товарно-ринкової стратегії підприємства
• 1.1 Поняття товарно-ринкової стратегії
• 1.2 Розробка товарної стратегії підприємства
• 1.3 Розробка ринкової стратегії
• Розділ ІІ. Аналіз товарно-ринкової стратегії підприємства
• 2.1 Характеристика діяльності підприємства
• 2.2. Оцінка товарно-ринкової стратегії підприємства
• Розділ ІІІ. Шляхи удосконалення товарно-ринкової стратегії
• 3.1 Формування товарно-ринкової стратегії
• 3.2 Вдосконалення товарно-ринкової стратегії
• Висновки
• Список використаних джерел
• Вступ
• Розробкою товарної стратегії на підприємствах, у фірмах, як правило, займаються підрозділи, які здійснюють продаж, рекламу, дослідження, обслуговування споживачів і клієнтів, а також управляючі, що відповідають за певні територіальні ринки і товарні групи, віце-президент, який здійснює загальне керівництво маркетингом. Вони виконують певні обов'язки, що стосуються маркетингової діяльності - планування, ціноутворення, розподіл, просування товару на ринку, комунікації ринку, реклама тощо.
• Часто людину, що керує товарно-ринковою діяльністю, уявляють як таку, метою якої є лише стимулювання попиту на продукцію фірми. Насправді ж коло її завдань значно ширше. Слід забезпечити такі рівень, час пред'явлення і характер попиту, за яких можливо досягти цілей, що постають перед підприємством, фірмою.
• Предметом нашого дослідження є товарно-ринкова діяльність підприємства.

Актуальність теми. Перехід України до ринкових відносин, розвиток конкуренції викликають необхідність постійного удосконалення способів ведення бізнесу. зараз підприємства стоять перед проблемою підвищення ефективності використання свого виробничого потенціалу. управління оборотними коштами суб'єктів господарювання дозволяє регулювати необхідну їх величину для виконання виробничої програми з випуску продукції та оплати праці. нестача в оборотних коштах призводить до зриву виробничої програми, затримання оплати праці.

Мета і задачі дослідження:

- дослідити поняття товарно-ринкової стратегії;

- узагальнити розробку товарної стратегії підприємства;

- проаналізувати розробку ринкової стратегії Луцького підшипникового заводу;

- розробити шляхи удоскналення товарно-ринкової стратегії.

Об'єкт дослідження. Об'єктом дослідження виступають процеси товарно-ринкової стратегії підприємств.

Предмет дослідження. Предметом дослідження є теоретико-методологічні засади та практичні аспекти процеси товарно-ринкової стратегії підприємств.

Методи дослідження. Методологічною та інформаційною базою проведених у курсовій роботі досліджень є спеціальна й методична література зарубіжних і вітчизняних авторів, статистичні дані Міністерства статистики України, періодична та довідкова література, бухгалтерська, статистична й оперативна звітність й інші документи, що стосуються діяльності підприємства "Луцький підшипниковий завод" а також, закони та нормативні акти України.

Практичне значення отриманих результатів. Розроблені в курсовій роботі методи та алгоритми оцінки стратегічного потенціалу підприємства і отримані результати являють собою методичну основу аналізу товарно-ринкової стратегії підприємсва. та можуть бути використані у діяльності підприємств.

Структура й обсяг. Зміст курсової роботи складається зі вступу, трьох розділів і висновку, який викладено на 51 сторінці машинописного тексту. Список використаних джерел складається з 38 найменувань.

Розділ І. Теоретико-методичні засади товарно-ринкової стратегії підприємства

1.1 Поняття товарно-ринкової стратегії

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Стратегія є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства і являє собою таке поєднання (відповідність) ресурсів і навичок організації, з одного боку, і можливостей і ризику, що виходять з навколишнього середовища, з іншого боку, що діють у сьогоденні і майбутньому, при яких організація сподівається досягти своєї основної мети.

Така стратегія часто зветься "діловою стратегією підприємства" на відміну від функціональної чи специфічної, котрі базуються на функціональних (специфічних) цілях фірми.

Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне керування процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми і її виробничо-збутові можливості.

Стратегічне планування повинно включати:

- прогнозування (передбачення результатів розвитку), що здійснюється під дією існуючих факторів;

- головну лінію поведінки фірми (місію) і мету менеджменту;

- перспективне планування;

- контроль;

- координацію і регулювання, за допомогою яких усуваються відхилення спланованих підсумків від поставленої мети.

Ділова стратегія підприємства, як правило, розробляється і формується вищим керівництвом фірми, а її реалізація передбачає участь усіх рівнів керування з досягнення поставленої мети.

Економічна політика фірми при розробці стратегій допускає:

- перевірку місії (лінії поведінки) організації;

- формування стратегічних цілей і завдань;

в аналіз зовнішнього оточення і його вплив на функціонування компанії;

- аналіз і оцінку функціональних зон підприємства;

- аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми; ,

- оцінку існуючих і перспективних напрямків господарської діяльності;

- вибір стратегії фірми й уточнення цілей;

-складання щорічного бюджету фірми в цілому і забезпечення функціонування її господарських центрів.

Економічна політика будується на основі повного забезпечення інформацією, заснованої на результатах досліджень, що включають аналіз господарської діяльності фірми в поточний період і на перспективу.

Аналіз позицій фірми в конкурентній боротьбі допускає оцінку і визначення результатів, яких можна домогтися, змінивши конкурентну стратегію фірми, іменовану стратегією бізнесу[16].

Суть сучасного стратегічного менеджменту полягає в чіткій орієнтації розробленого плану на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища, від якого залежить майбутнє підприємства.

Стратегічне управління можна визначити як таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інші фактори.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність і впевненість у майбутньому.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Вигоди стратегічного планування можна виразити в такий спосіб:

- планування заохочує керівників мислити перспективно;

- воно веде до більш чіткої координації зусиль, що починаються фірмою;

стратегічне планування веде до встановлення показників для наступного контролю;

- воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;

- воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;

- воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язку всіх посадових осіб.

Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного вибору через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію[7].

Стратегічне планування містить у собі всі головні функції і розділи -- закупівлі, виробництво, фінанси, маркетинг, трудові ресурси, дослідження і розробки.

Стратегічне управління -- це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напрямку розвитку організації -- це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана і була б привабливою для споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного сценарію і місії у вимірні цілі і завдання виконання.

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.

4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коректування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей[19].

Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.

Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями керування.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі діючий контроль і коректування діяльності підприємства, його планів існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і його виробничу систему як об'єкт стратегічного керування, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в цікавлячій нас перспективі, об забезпечити конкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвятимо спеціальний розділ.

Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного керування, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідні ознаки, що дозволяють Диференціювати на елементи, сукупність і взаємодію яких розкривають можливості висування і досягнення стратегічних цілей.

Встановлення цілей формує на базі стратегічного бачення і місії цільові результати й етапи їхнього досягнення. Мета являє собою зобов'язання компанії в досягненні певних результатів на протязі визначеного періоду. Вони встановлюють склад і обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони використовують увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути досягнуто. Досвід численних компаній і менеджерів показує, що ті компанії, менеджери яких, установлюють мету з кожного ключового результату і потім енергійно проводять заплановану роботу для досягнення цих цілей, звичайно випереджають компанії, чиї менеджери мають гарні наміри, додають деякі зусилля й в основному сподіваються на успіх[4].

1.2 Розробка товарної стратегії підприємства

Відкрите акціонерне товариство Луцький підшипниковий завод (далі “ЛПЗ") було зареєстровано 23 червня 1994 року, знаходиться в корпорації СКФ (Ґетеборг, Швеція). У власності корпорації СКФ знаходиться 94,5 % акцій, а 5,5 % акцій зосереджено у акціонерів підприємства.

В 1994 році організація орендарів орендного підприємства "Луцький підшипниковий завод" прийняла рішення про його реорганізацію у відкрите акціонерне товариство, яке і було створене згідно наказу ФДМУ №40-АТ від 23 червня 1994 року.

В 1995 році була розроблена та схвалена на зборах акціонерів довгострокова програма розвитку товариства, яка передбачала подальше розширення номенклатури підшипників, що виробляються, дослідження та пошук нових ринків збуту, зниження витрат, поліпшення якості продукції, поступове вивільнення підприємства від невластивих йому функцій.

В жовтні 1995 року була оголошена додаткова емісія акцій, в результаті якої в складі акціонерів з'явився, як портфельний інвестор, банк "Піктет" (Женева, Швейцарія), що став на той період власником 7,14 % акцій.

На початку 1996 року, в ході конкурсного відбору, ВАТ "ЛПЗ" було відібрано EC TASIS CLINVEST Consortium Postprivatization Support для надання Товариству післяприватизаційної підтримки. В ході своєї роботи експерти EC TASIS в цілому підтвердили основні стратегічні напрямки роботи підприємства, допомогли уточнити та удосконалити план реструктуризації виробництва.

На початку 1997 року було продано частину зайвого обладнання, що дало можливість вкласти кошти в модернізацію виробництва, протягом року освоїти 14 нових типів підшипників, майже на 40 % наростити обсяги продажу підшипників.

В результаті цих дій, обсяги виробництва продукції в 1997 році збільшилось на 26,2 % в порівнянні з 1996 роком, а обсяги реалізації продукції - на 37,6 %.

З метою вивільнення заводу від невластивих йому функцій в лютому 1997 року було створено чотири дочірніх підприємства на базі цехів: товарів народного споживання, ремонтно-будівельного, механізації та автоматизації, а також соціального комплексу (гуртожитки, комбінат напівфабрикати теплиця, сільське підсобне господарство, торговий центр, автостоянка)[31].

За 1996-1997 рр. чисельність працівників Товариства було зменшено на 1122 чол. або 27,1 %, тому числі 485 було переведено в дочірні підприємства, 531 чол. скорочено.

В червні 1997 року німецька фірма "TUV CERT", що є однією з світових фірм, яким дано право проводити сертифікацію систем забезпечення якістю на відповідність їх вимогам міжнародних стандартів серії ІСО 9000, видала сертифікат на систему забезпечення якості Товариства.

В цьому ж році заводом, за підтримки ФДМУ, було оперативно погоджено в Кабінеті Міністрів України зміни до плану приватизації підприємства. Пакет акцій (28,34), що належав державі, був запропонований для продажу на некомерційному конкурсі.

У вересні 1997 року конкурс був оголошений, його переможцем стала корпорація АВ SKF(Ґетеборг, Швеція), яка запропонувала найкращі умови.

В 1998 році підприємство продовжувало нарощувати обсяги виробництва та реалізації продукції, не збавляючи темпів подальшої реструктуризації, модернізації технологічного обладнання комп'ютеризації виробничих та управлінських процесів, зменшення питомої ваги бартерних операцій.

Враховуючи необхідність досягнення прибутковості підприємства в лютому 1999 року загальні збори акціонерів прийняли рішення про прискорене проведення реструктуризації підприємства, надання їй кардинального характеру, Кардинальність реструктуризації полягала в тому, що вирішено було практично перебудувати підприємство, зменшивши його територію на 40 %, виробничі площі на 50 %, кількість одиниць обладнання на 570 одиниць, чисельність працюючих більше, ніж на 40 відсотків.

Масштабність такої реструктуризації потребувала вкладення значних коштів і, відповідно, тимчасового зниження темпів виробництва продукції і її реалізації.

В 1999 році на базі чотирьох дочірніх підприємств було створено 6 закритих акціонерних товариств, працівникам яких майно було продане за символічну ціну, а на базі транспортного цеху було створено товариство з обмеженою відповідальністю[33].

В 2000 році була майже завершена підготовка 20 тис. м² виробничих площ під монтаж виробничі каналів (модулів), придбана та розпочався монтаж третьої ковальської автоматичної лінії, змонтовані й працюють на тимчасових площах три виробничі канали для шліфування кілець, монтується додатково обладнання в автоматно-токарному цеху та складальній дільниці, продовжується комп'ютеризація управлінських і виробничих процесів, на заводі використовується 109 персональних комп'ютерів, більшість яких об'єднані в комп'ютерну мережу.

Продовжується освоєння нових типів підшипників, на 1.01.01 р. їх кількість складає 68 типів, або на 11,5 % більше, ніж в минулому році. Крім цього з 2000 року на заводі за сприяння СКФ розпочато два нових види діяльності. Це виробництво компонентів підшипників (заготовок кілець підшипників та кілець підшипників після їх токарної обробки), які поставляються на підшипникові заводи СКФ в Німеччині, Польщі, Італії та Бразилії, в минулому році питома вага компонентів в обсягах продаж склала 20,7 %. Також організовано принципово нове для заводу виробництво (складання) ущільнювачів підшипників.

Обладнання одержано із заводу СКФ по виробництву ущільнювачів в м. Леверкузен (Німеччина), звідти ж надходять комплектуючі, які допрацьовуються на дільниці, де поки що зайнято 24 чол. Продукція експортується в Німеччину.

В 2000 році було звільнено та скорочено з заводу 291 чол. (в основному допоміжні робітники та ІТП), в тому числі більше 120 чол. були переведені, з виплатою допомоги в розмірі 3-х середньомісячних зарплат, в створене на базі колективів та майна енергоцехів ТзОВ "Підшипник-Енергоремонт", яке продовжує виконувати свої функції по обслуговуванню енергетичних та електричних обладнання та мереж заводу.

Поряд з цим, для забезпечення росту обсягів виробництва в 2000 році було прийнято на завод майже 350 тимчасових робітників (більшість - це робітники-відрядники основного виробництва), 120 з яких в кінці 2000 року уже одержали статус постійних працівників.

ВАТ "ЛПЗ" спеціалізується на виробництві роликових конічних та карданних (голчастих) підшипників та компонентів підшипників (ковальських заготовок кілець підшипників та кілець підшипників після токарної обробки для підшипникових заводів СКФ, а також складання ущільнювачів підшипників)[14].

Продукція заводу експортується в Росію (найбільший споживач, в т.ч. ГАЗ, УАЗ, КАМАЗ, УралАЗ), Білорусію (МТЗ, МАЗ), країни далекого зарубіжжя (Польща, Німеччина, Словакія, Італія, Бразилія та інші)

ВАТ "ЛПЗ" є єдиним серед підшипникових заводів СНД та машинобудівних підприємств області, який має стратегічного інвестора, за допомогою якого активно продовжується реструктуризація товариства.

Завдяки фінансовій підтримці інвестора і співвласника підприємства корпорації АБ СКФ, яка вклала в підприємство 15669000 дол. США інвестиційних коштів на підприємстві поповнились оборотні кошти, проводиться реструктуризація виробництва, модернізація технологічних процесів та їх переоснащення, забезпечено стабільну якість продукції, скоротились витрати енергоресурсів, проведено цілеспрямоване навчання персоналу, розширено ринки збуту продукції.

Бізнес-планом на 2007 рік передбачається ріст обсягів реалізації в цілому майже на 70 %, в тому числі підшипників майже на 40 %, компонентів майже в 2,5 рази. На 46,5 % зросте продуктивність праці, не менш, ніж на 30 % середньомісячний дохід одного працівника.

Діяльність заводу в цілому прогнозується прибутковою. Сума очікуваного прибутку за рік складатиме 5 млн. грн.

Отже, продукція заводу експортується в Росію (найбільший споживач, в т.ч. ГАЗ, УАЗ, КАМАЗ, УралАЗ), Білорусію (МТЗ, МАЗ), країни далекого зарубіжжя (Польща, Німеччина, Словакія, Італія, Бразилія та інші).

ВАТ "ЛПЗ" є єдиним серед підшипникових заводів СНД та машинобудівних підприємств області, який має стратегічного інвестора, за допомогою якого активно продовжується реструктуризація товариства.

Нестабільність податкового, валютного та митного законодавства, зміни в умовах енергозабезпечення підприємств, які здійснюються державою, нестабільність роботи у споживачів продукції Товариств, особливо на Україні, значна питома вага витрат майбутніх періодів, пов'язаних з розширенням номенклатури підшипників та компонентів підшипників, реструктуризацією та модернізацією виробництва, нестабільна ситуація в Росії, де знаходяться найбільші споживачі продукції, залежність від коливань курсів валюти[1].

1.3 Розробка ринкової стратегії

Успішна ринкова стратегія базується на двох важливих елементах - продуктах та ринках. Рішення, пов'язані з розподілом, ціноутворенням, просуванням товару, повинні бути ретельно продумані відповідно до загального плану маркетингу, але тільки продуктова пропозиція - це те, що може задовольнити бажання споживачів. Продуктові рішення - це один із найбільш ризикованих процесів, хибно розроблені рішення призводять до великих збитків. Розробка нового продукту, просування його на ринок - надто дорогий вчинок, який накладає відповідальність, бо є ризикованим. Продуктові рішення - дуже важливі та складні рішення у відношенні до менеджменту, тому що вони впливають на те, як фірма узгоджує свої ресурси з маркетинговим середовищем для досягнення своєї мети, а також які вимоги ставить до розподілу, просування товару, як визначає межі ціноутворення та фактори, які охоплюють всю ринкову пропозицію[27].

Щоб задовольнити потреби споживачів при використанні та споживанні товарів, розробникам треба розглядати ідею створення товару, яка складається з таких рівнів: товар за задумом, товар у реальному виконанні та товар з підкріпленням.

Серед відомих базових стратегій ВАТ "ЛПЗ" обрало стратегію диференціації, яка полягає в тому, що товари, які виготовляє дане підприємство, мають відрізнятись від товарів конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця стратегія - відмінність, несхожість з конкурентами. Підприємство ВАТ "ЛПЗ", вибравши дану стратегію, старається направити свої зусилля на те, щоб споживачі сприймали його продукцію як особливу, якісну та виготовлену саме для них.

Із трьох наявних стратегій розвитку фірми залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту, ВАТ "ЛПЗ" обрало останню, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Взагалі можна виділити три напрями росту - інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зусиль з іншими фірмами і вихід в інші сфери діяльності. Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:

стратегії інтенсивного росту;

стратегії інтегративного росту;

стратегії диверсифікації.

ВАТ "ЛПЗ" обрало стратегію інтенсивного росту, тобто досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Дана стратегія є актуальною для підприємства ВАТ "ЛПЗ", оскільки воно ще не вичерпало можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками.

Відомо три стратегії інтенсивного росту:

стратегія глибокого проникнення на ринок;

стратегія розвитку ринку;

стратегія розвитку товару.

Підприємство ВАТ "ЛПЗ" обирає стратегію глибокого проникнення на ринок, тобто збільшення обсягів продажів на наявних ринках:

зниження витрат виробництва та збуту;

активізацію рекламної діяльності;

переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

підвищення рівня сервісного обслуговування;

застосування засобів стимулювання збуту;

зростання темпів росту обсягів виробництва;

зростання темпів реалізації продукції до 20 %;

збільшення частки ринку;

нарощення виробничого потенціалу підприємства;

удосконалення мережі збуту[17].

Щодо конкурентних ринкових стратегій, то Ф. Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи маркетингових конкурентних стратегій:

маркетингові стратегії лідера ринку;

маркетингові стратегії челенджера;

маркетингові стратегії послідовника;

маркетингові стратегії нішера.

Даний ринок має тенденцію до зростання, таким чином і можливе зростання чисельності конкурентів. Підприємство ВАТ "ЛПЗ" обирає стратегію лідера, як розширення частки ринку. Дана стратегія може бути реалізована через:

підвищення якості товару;

модифікацію товару;

диверсифікацію;

завоювання цінового лідерства;

розширення асортименту;

активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту;

зниження витрат тощо

Отже сформована ринкова стратегія ВАТ "ЛПЗ" дає можливість сконцентрувати зусилля підприємства для досягнення поставлених цілей та виявити резерви стратегічного росту[12].

На сьогодні стратегічною метою ВАТ "ЛПЗ" є залучення іноземних інвестицій та збільшення виробництва роликових конічних підшипників до 9 і більше млн. шт., карданних - до 6 млн. шт. у рік. При цьому необхідно в 2006 році довести обсяг продажу їх до 54 млн. дол. США, забезпечити рівень витрат на 1 дол. США товарної продукції не більше 0,79 дол. США, одержати за 2006-2007 p.p. прибутку в сумі 21,9 млн. дол. США при окупності витрат не більш 4,5 року.

Розробка стратегiї здiйснюється на основi спiвставлення прогнозiв зовнiшнiх обставин з результатом аналiзу внутрiшнiх можливостей. Крiм того, вибiр оптимальної стратегiї залежить вiд полiтики розвитку фiрми (сукупнiсть положень, принципiв та критерiїв, що ними керується фiрма).

Маркетингова стратегiя фiрми - це стратегiя поступового нарощування частки ринку.

Розробка концепції нового товару

1. Ключова цінність - підшипники є необхідною частиною будь-якою рухомого складного механізму (наприклад, автомобіля).

2. Основний товар - конкретний підшипник з притаманними йому якостями, властивостями, марочною назвою тощо.

3. Очікуваний товар - набір характеристик, які споживач, зазвичай, очікує і на які погоджується при купівлі підшипника, а саме: відповідність комплектування, надійність, зручність у використанні.

4. Поліпшений товар - на товар поширюються додаткові послуги:

гарантійне обслуговування;

післягарантійне обслуговування;

консалтингові послуги.

Для свого цільового ринку ВАТ "ЛПЗ" повинен розробити товар. Підприємству необхідно провести позиціювання товару, яке повинно забезпечити чітко відокремлене від інших аналогічних товарів місце на ринку і у свідомості цільових споживачів.

I. Товар за задумом

На даному етапі потрібно визначити, яку потребу задовольняє товар, який планує виробляти ВАТ "ЛПЗ". Перш за все це потреба в якісних підшипниках, а також в супутніх послугах. Товар розроблятиметься також з урахуванням потреб споживачів згідно вказаних вище характеристик.

ІI. Товар у реальному виконанні

Якість товару є одним з найважливіших факторів успішної комерційної діяльності будь-якого підприємства. Якість продукції ВАТ "ЛПЗ" характеризується такими показниками як:

надійність;

економічність;

ремонтопридатність;

легкість в користуванні.

До конкурентних переваг підприємства можна віднести:

1) систематичне розширення асортименту з врахуванням завдань які мають виконуватись за допомогою підшипників; появи новітніх технологій на світовому ринку;

2) широкий асортимент супроводжуючих та супутніх послуг.

Для забезпечення конкурентоспроможності фірма вживає наступні заходи:

1. Навчання.

2. Консалтингові послуги.

3. Сервісне обслуговування:

а) гарантійне обслуговування;

б) післягарантійне обслуговування;

в) обслуговування на території споживача;

г) доставка товару;

д) модернізація товару.

У виробництві підшипників фірма використовуватиме новітні технології, що зумовить їх високу якість. Для споживачів, які прагнуть купити техніку за меншою ціною, наше підприємство використовуватиме дещо старіші деталі, які є дешевші.

Упаковка техніки виготовляється із твердого картону. На ній зображено товарний знак ВАТ "ЛПЗ" для ідентифікації її продукції і штрих-код для забезпечення довіри споживачів до інформації, розміщеної на упаковці. Товарний знак фірми зображається також на деталях підшипниках.

До продукції додається також паспорт, де описані загальні вказівки, технічні дані, комплектність, вимоги до техніки безпеки, правила зберігання та гарантії.

ІІІ. Товар з підкріпленням

Даний рівень передбачає визначення для нашого товару тих додаткових послуг і вигод, які підкріплятимуть його позиції на ринку технологій. А саме:

підприємство ВАТ "ЛПЗ" надає гарантію роботи своєї техніки (терміни гарантії різні для різних підшипників);

ВАТ "ЛПЗ" гарантує післяпродажне обслуговування своєї продукції (ремонт, надання консультацій при користуванні тощо);

підприємство гарантує своєчасну доставку продукції споживачам;

Даний етап завершує процес розроблення товару ВАТ "ЛПЗ"[15].

Розділ ІІ. Аналіз товарно-ринкової стратегії підприємства

2.1 Характеристика діяльності підприємства

Аналіз макросередовища

Макросередовище фірми складають: демографічне середовище, економічне середовище, науково-технічне середовище, природне середовище, культурне середовище (рис.2.1).

Рис. 2.1. Вплив макросередовища на підприємство

Демографічне середовище характеризується:

зниженням чисельності населення України (у 1998 році на 240 тис. чол.). Зменшення населення є опосередкованим фактором зменшення ємності загальнонаціонального ринку збуту, а також зменшується ресурс робочої сили;

збільшенням частки людей з вищою освітою, що підвищує освітній рівень населення, збільшує пропорцію кваліфікованих робітників на ринку робочої сили.

Економічне середовище характеризується:

низьким рівнем доходів населення, що збільшує пропорцію дешевої робочої сили;

недостатній розвиток ринкової інфраструктури - мала часта довго і середньострокових кредитів банку загострює проблеми фінансування підприємств, недостатній розвиток ринкової інфраструктури ускладнює діяльність підприємства, утруднює доступ до інформації.

Науково-технічне середовище це насамперед науково-технічний прогрес, який проявляється у нових технологіях і обладнанні. Це негативно впливає на підприємство, оскільки призводить до морального зносу обладнання і змушує підприємство купувати нове устаткування, яке є дорогим, що, в свою чергу, збільшує витрати фірми[23].

Політико-правове середовище характеризується:

часті зміни законодавства, яке регулює підприємницьку діяльність;

зволікання з прийняттям державного бюджету, невизначеність податкового законодавства;

функціонування груп споживачів та громадських організацій (економічних, політичних) з метою захисту власних інтересів. Усі ці фактори впливають на невизначеність нормативної бази, ризик прорахунків при плануванні та необхідність враховувати інтереси громадських груп та організацій.

Природне середовище характеризується:

високими цінами на електроенергію, що сприяє підвищенню собівартості продукції;

вигідне географічне розташування підприємства, хоч підприємство і не виходить на зарубіжний ринок, але має хорошу нагоду порівнювати якість своєї продукції з аналогічною продукцією європейських фірм, хоча про якість нашого хліба краще судити вітчизняному споживачеві на предмет того, відповідає він його смаку чи ні.

Культурне середовище великого впливу немає, оскільки продукт фірми є традиційним. Вплив проявляється лише у вдосконаленні зовнішнього виду продукції, що підприємство може собі дозволити, переобладнавши старе обладнання і не витрачаючи при цьому значних коштів.

Всі ці фактори становлять макросередовище фірми. Від цього макрооточення підприємство більшою мірою залежить ніж впливає на нього. І тому, плануючи свій розвиток, воно повинно обов'язково враховувати ці елементи макросередовища, причому враховувати так, щоб макрооточення сприяло розвитку підприємства, а не суперечило йому[6].

Джерелами первинних даних про ринок і зовнішнє макросередовище є:

1. Джерела загальної маркетингової інформації, які представлені:

а) каналами комунікації постійного невибірного впливу. Це є:

періодичні друковані видання загальної економічної орієнтованості (газети, журнали);

технічні канали засобів масової інформації (радіо, телебачення);

рекламна діяльність масового характеру;

інші.

б) каналами комунікації подієвого невибірного впливу.

Це є:

виставки, наради, конференції, презентації, дні «відкритих дверей» тощо;

закони й акти, які видаються владою, укази Президента тощо;

виступи державних, політичних і громадських діячів.

2. Джерела вузькопрофільної маркетингової інформації, представлені комунікаційними каналами вибірного впливу:

опубліковані бухгалтерські, статистичні та фінансові звіти об'єктів управління;

звіти керівників підприємств і фірм на зборах акціонерів;

вузькоспеціалізовані виробничі друковані видання;

фірмові продажі з демонструванням спроможності товарів;

відомості економічного характеру, що розповсюджуються спеціалізованими фірмами у формі друкованої продукції чи на машиночитальних носіях інформації;

комерційні бази та бази даних різних інформаційних центрів;

інше.

3. Джерела, що формуються в результаті проведення спеціальних маркетингових досліджень, метою яких є збір додаткової інформації, пов'язаної з вирішенням конкретних маркетингових задач[32]. Методи дослідження - спостереження, експеримент, опитування й т. д.

Організація збирання, обробки та використання інформації про зовнішнє середовище розглядається окремо в інформаційних маркетингових системах.

Зовнішня інформація тісно пов'язана з внутрішньою інформацією різних організаційно-економічних і соціальних об'єктів управління.

Серед форм, що представляють первинну маркетингову інформацію, виділяють: текстову, табличну й матричну, графічну (календарні, сітьові графіки, графіки функціональної залежності між параметрами, графіки динамічних змін параметрів) тощо.

Внутрішня інформація характеризує всі процеси та явища, стан та інше, які виражаються через фактичну інформацію, а також нормативно-плановими, довідковими, договірними й іншими даними, що певний час використовуються без змін або коли зміни здійснюються частково.

Отже, на діяльність ВАТ "ЛПЗ" макроекономічні фактори мають сильний вплив. Найбільше він проявляється в економічній сфері. Характерною рисою макросередовища є його постійні зміни, які потрібно постійно відслідковувати для кращого пристосування до них[35].

Аналіз мікросередовища підприємства

Мікросередовище включає в себе:

1. Постачальників. Вони постачають для підприємства сировину, тому підприємство залежить від них оскільки відсутність сировини породить простої.

Постачальниками нашого підприємства є українські та зарубіжні металообробні підприємства.

Постачальником є також Луцький картонно-руберойдний завод, який постачає картон для виробництва упаковок продукції.

Щоб забезпечити постійну доставку сировини і уникнути цінового тиску з боку постачальника, підприємство уклало з усіма постачальниками довгострокові угоди терміном на п'ять років. Головною умовою договору є те, що постачальник не має права підіймати ціну без вагомих на те причин. Вагомою причиною вважається високий рівень інфляції[25].

2. Покупці. Вартість укладених, але не виконаних договорів становить: ВАТ "Тернопільський комбайновий завод - 108232,5 грн.;

ВАТ "ЛуАЗ" - 71175 грн.;

ВАТ "Могилів-Подільський машинобудівний завод" - 74724,8 грн.;

ВАТ "Азов" - 14880,66 грн.;

КП "Київтрактордеталь" - 26988 грн.;

Причиною невиконання даних договорів є брак коштів.

Продукція заводу експортується в Росію (найбільший споживач, в т.ч. ГАЗ, УАЗ, КАМАЗ, УралАЗ), Білорусію (МТЗ, МАЗ), країни далекого зарубіжжя (Польща, Німеччина, Словакія, Італія, Бразилія та інші)

3. Основними конкурентами ВАТ "ЛПЗ" є російські підшипникові заводи (Москва, Самара, Волзький), заводи в Словаччині (Прешов).

4. Громадськість - це будь-яка визначена група людей, яка виявляє реальний чи потенційний інтерес до діяльності підприємства.

Контактні аудиторії - це групи, що виявляють інтерес до діяльності фірми і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей. На діяльність нашого підприємства можуть впливати такі контактні групи:

внутрішні контактні аудиторії (трудовий колектив, акціонери, профспілки);

місцеві контактні аудиторії (місцеві жителі);

фінансові контактні аудиторії (банківські службовці, аудитори, дебітори, кредитори, фінансові консультанти);

контактні аудиторії державних установ (державні службовці, що відповідають за реєстрацію, працівники податкової служби та статистичних органів, пожежної інспекції та санітарно-епідеміологічного контролю);

контактні аудиторії засобів масової інформації (журналісти, економічні оглядачі, співробітники відділу реклами та інформації);

контактні аудиторії груп громадської дії (активісти екологічного руху, руху за здоровий спосіб життя тощо).

Взаємини з контактними аудиторіями будуються за схемою: максимальне заохочення для співробітництва одних (спонсорів, консультантів, журналістів) і врахування можливих дій інших (податкова, пожежна інспекція, санітарно-епідеміологічний контроль та ін.).

Основна категорія громадськості, яка має досить великий вплив на підприємство - це є фінансові кола - банки і кредитні спілки, які надають фірмі кредити для розвитку виробництва.

Усі розглянуті вище елементи мікросередовища становлять мікрооточення фірми.

2.2 Оцінка товарно-ринкової стратегії підприємства

ВАТ "ЛПЗ" - єдиний на Україні крупний виробник роликових конічних підшипників.

Основним видом діяльності є розробка, виробництво та продаж підшипників, деталей підшипників та підшипникових вузлів.

За 2005 рік вироблено 4 276 тис. штук роликових конічних та 3 062 тис. штук карданних підшипників. Порівняно з відповідним періодом минулого року виробництво конічних підшипників зросло на 463 тис. штук або на 12,1%, а карданних скоротилось на 141 тис. штук або на 4,4%

У 2003 році відбулася реструктуризація виробництва, вивільнення непрацюючого устаткування та зменшення виробничих потужностей.

Реструктуризація - спосіб зняття протиріччя між вимогами ринку і застарілою логікою дії підприємства. Щоб адекватно вписатися в нові відносини, необхідні було провести кардинальні зміни, які не слід зводити лише до приватизації чи одержання іноземних інвестицій. На підприємстві був складений план реструктуризації, до складу якого увійшли заходи щодо зміни його структури. На базі цехів ремонтно-будівельного, карданних підшипників, механізації та автоматизації, по виробництву товарів народного споживання та соціальної сфери були створені відповідні дочірні підприємства, як от: "Сяйво", "Металіст", "Убрім", "Соціальна сфера".

Так, "Сяйво", яке розташоване на території "ЛПЗ", використовує його комунальні мережі. Вартість комунальних послуг зараховується в обмін на борги "ЛПЗ" перед "Сяйвом". "Металіст" надавав послуги заводу з ремонту обладнання та різноманітних приладів. Діяльність "Убріму" сприяло ремонту будівель підприємства. Від об'єктів "Соціальної сфери" "ЛПЗ" мало придбати деякі товари та житлові послуги.

До 1 липня 2005 року була завершена централізація технологічної, інструментальної та ремонтної служб основного виробництва. Об'єднані в одне виробництво ковальсько-термічний цех, ковальсько-пресовий та термічний цехи. Малочислені цехи (сепараторний та електросиловий) реорганізовані в дільниці. Створений самостійний підрозділ "Котельня", який відокремили від теплосилового цеху. Ведеться монтаж виробничої модульної дільниці № 1, на якій передбачалося здійснювати виготовлення підшипників за технологією СКФ[2].

Крім цього, в результаті реструктуризації та перерозподілу працюючих підприємств за категоріями були скорочені робочі місця окремих категорій персоналу за наказом № 84 від 23.02.2005 року. Все це позитивно відобразилося на результатах фінансово-господарської діяльності.

Потужності по виробництву конічних роликовий підшипників були задіяні відповідно на 48,6% і по карданних підшипниках та 45,9 %.

Товарної продукції в діючих цінах вироблено на 87 865,6 тис. грн., що на 23 219,4 тис. грн. або на 35,9% більше ніж за 2004 рік.

В 2004 році вироблено продукції на 27 358,2 тис. грн. або 73,3% більше, ніж у 2003 році.

Так, виробництво підшипників у вартісному виразі зросло на 15 898,4 тис. грн. або на 31,6%.

Конічних підшипників вироблено на 61 571,2 тис. грн. або 70,1% а карданних 4 543,7 тис. грн. або 5,2% обсягу товарної продукції.

Компонентів підшипників вироблено на суму 21 310,1 тис. грн. або 24,2% обсягів вартості товарної продукції. Резинових ущільнювачів вироблено на суму 470,6 тис. грн.

Новоосвоєної продукції виготовлено (11 типів підшипників та 22 типи компонентів) на 14 686,2 тис. грн. що склало 16,7% обсягів товарної продукції.

Протягом 2005 року на заводі розширено номенклатуру продукції, зменшені витрати на її виробництво, підвищено якість та технологічний рівень виробництва, здійснено його комп'ютеризацію, активізована маркетингова діяльність.

Щодо якості продукції ВАТ "ЛПЗ", то в серпні 2005 року успішно пройшов спостережний аудит на відповідність діючої системи " міжнародних стандартів ISO серії 9000:94, проведений сертифікаційним органом "Інтерсертифіка - ТЮФ"[26].

В жовтні був проведений сертифікаційний аудит органом з сертифікації УкрСЕПРО на відповідність діючої системи якості вимогам стандартів України з видачею відповідного сертифікату.

На протязі 2005 року згідно з графіком внутрішніх перевірок проведено два внутрішніх аудити в відповідності з вимогами стандарту SKF QT-13 "Аудит системи якості". Рівень якості склав 2.2 (при попередньому аудиті - 2.3).

За результатами аудиту продукції найбільше відхилень виявлено по таких параметрах:

кут доріжки кочення зовнішнього кільця - 40,2%;

різнорозмірність ролика - 18,9%;

хвилястість доріжки кочення зовнішнього кільця - 12,6%;

хвилястість доріжки внутрішнього кільця - 10,3%.

Рекламацій та штрафних санкцій від споживачів з причин виявлення критичних дефектів в продукції не поступало.

Кількість внутрішніх скарг споживачів становить 70 (в 2004 р. - 141).

Причини виникнення ВСС:

геометричні параметри кілець - 26 скарг;

неякісний ремонт обладнання - 10 скарг;

стійкість інструменту - 7 скарг.

Витрати від браку становлять 3,5% від загального випуску продукції, тоді як у 2004 році 3,9%. Втрати від браку з врахуванням ПДВ склали 1 695,4 тис. грн. або 3,5% від доданої вартості. В 2004 році втрати від браку склали 1 382 тис. грн. або 3,9% від доданої вартості.

Разом з тим кількість зовнішніх скарг по виявленню невідповідностей в продукції збільшилась з 17 в 2004 році до 47 в 2005 році.

Основними дефектами продукції, відправленої споживачам є:

корозія - 13 скарг;

чорнота по широкому торцю - 3 скарги;

дефекти при штамповці - 3 скарги.

Продукція ВАТ "ЛПЗ" є конкурентноздатною. Основними споживачами підшипників є заводи України, Росії, Білорусі, які випускають автомобілі, трактори та причепи до них, інші сільгоспмашини, а також ряд фірм по торгівлі підшипниками в Польщі, Болгарії, Іспанії, Італії, Словаччині, Німеччині та інших країнах.

За даними експертів TS TASIC, ВАТ "ЛПЗ" займає 0,35% світового ринку підшипників, рейтингова оцінка яких вища від підшипників Росії, Угорщини та Китаю. У 2005 році близько 59% вироблених підшипників на ВАТ "ЛПЗ" продано в Україні, 10,8% - в Росії та Білорусі, 30,1% - за межами країн СНД.

Збутова політика

На ВАТ "ЛПЗ" на даний момент використовуються такі форми продажу:

оптова торгівля;

згідно контракту;

по замовленню;

по бартерних угодах.

В системі "маркетинг-мікс" суттєве місце займає збутова політика. Основна мета збутової політики - організація збутової мережі для ефективного продажу продукції[13].

Комплекс маркетингових заходів, спрямованих на реалізацію цієї мети, включає визначення:

стратегії збутової політики;

методів товароруху;

типів та числа рівнів каналів товароруху;

ширини каналу товароруху;

рівня інтенсивності каналу товароруху;

системи керівництва каналами збуту.

Плануючи збутову політику, керівництво ВАТ "ЛПЗ" перш за все вибирає стратегію збутової політики - як саме має бути організована система збуту.

Для ефективного продажу продукції підприємство використовує такі методи збуту:

через незалежних посередників для здійснення оптової торгівлі;

робота на замовлення.

Ці методи збуту дадуть збільшити реалізацію продукції у 2003 році.

Посередникам підприємство продає свій товар значними партіями на різних ринках. За умови закупівлі значних партій продукції на підприємстві передбачається гнучка система знижок[34].

Складна система ВАТ "ЛПЗ" представлена багаторівневими каналами товарообороту, що включають власну збутову мережу, незалежних посередників оптової, роздрібної торгівлі.

Щодо методів реалізації продукції заводу слід відмітити розподіл на правах винятковості ( наприклад два основні дистриб'ютори Росімпекс (пп. Абалмасов) Москва та ЗАТ Ірбіс і ТД Ірбіс Харків). Цей метод полягає у виборі одного торгового посередника в даному географічному регіоні, котрий продає продукцію заводу. Відповідно посереднику надається виняткове право на реалізацію продукції підприємства в даному регіоні. При розподілі на правах винятковості підприємство-виробник може розраховувати на підтримку з боку торгових посередників у справі просування своєї продукції та збільшення обсягів збуту, наданні додаткових послуг. Отримавши від виробника виняткове право на реалізацію його виробів, торговий посередник сам докладає зусиль для підвищення якості реклами, привернення уваги споживачів.

Також ВАТ "ЛПЗ" використовує селективний розподіл продукції на ринку, підприємство-виробник укладає угоду з організаціями роздрібної торгівлі, котрим і надається виключне право реалізовувати продукцію підприємства в тому чи іншому регіоні. Звичайно цей метод використовується у великих містах, де є значний за ємністю ринок, а організація високого рівня обслуговування потребує участі декількох торгових підприємств.

З початку 2005 року відвантажено продукції і товарів на 89 597,2 тис. грн., що на 15 768,0 тис. грн. або на 21,4% більше, ніж за минулий рік.

Підшипників і компонентів відвантажено на 87 944,8 тис. грн. що на 18 139,8 тис. грн. або на 26,0% більше, ніж за 2004 рік,

В зв'язку з ліквідацією комерційного відділу значно скоротились операції по продажу покупних товарів по "бартерному" складу товарів.

Продаж товарів з "бартерного" складу склав 1 652,4 тис. грн. і зменшився порівняно з відповідним періодом минулого року на 58,9%.

Готівкою одержано за товари 1 158,9 тис. грн. або 70,1% їх загальної оплати.

Потрібно відмітити, що у першому кварталі обсяг чистих продаж підшипників та компонентів (без ПДВ) був найвищим 21 849,4 тис. грн., а в третьому кварталі найнижчим 18 863,5 тис. грн. Це було викликано в першу чергу різким скороченням поставок продукції в Росію через введення в Росії "ввізного ПДВ" для українських товарів з 1 липня 2004 року.

Відвантажено продукції менше ніж вироблено на 5 590,5 тис. грн. або на 6,3%.

Двом основним дистриб'юторам Росімпекс (пп. Абалмасов) Москва та ЗАТ Ірбіс і ТД Ірбіс Харків відвантажено продукції на 34 250,3 тис. грн. або 41,4% всіх поставок.

Так, доля поставок продукції ЗАТ та ТВ Ірбіс Харків досягли 19 531,2 тис. грн. або 69,3% поставок серед Українських споживачів.

Іншим 8 крупним споживачам продукції в Україні відвантажено 7 079,1 тис. грн. 25,1% від поставок в Україні, це:

ВАТ Чернігівавтодеталь 1 958,1 тис. грн.,

ТзОВ Укрпромінвеставто 1 768,1 тис. грн.,

ПП Луцькпідшипниксервіс 1 283,8 тис. грн.,

ЗАТ Автозаз ДЕУ 473,2 тис. грн.,

ПП Віском Київ 443,7 тис. три.,

ЛІ ТВФ Вінниця 440,5 тис.грн.,

ХК АвтоКРАЗ 408 тис. грн.,

ТзОВ Елкор Луцьк 304 тис. грн.

Решті 64 дрібним споживачам в Україні поставлено продукції всього на 1 586 тис. грн. або 5,6%

Одержано у виді оплати за поставлену продукцію на 85 186,8 тис. грн., що на 13 648,7 тис. грн. або 19,1% більше, ніж за 2004 рік.

У виді грошової оплати за підшипники і компоненти одержано 78 744,1 тис. грн. або 92,5% від загальної оплати, що на 43,6% рази більше, ніж 2004 року.

За рік на експорт відвантажено продукції і товарів на 54 106,6 тис. грн., або 65,7% всіх поставок і до відповідного періоду 2004 року зріс на 23,1%, що забезпечило 74,6% грошових надходжень по оплаті за продукцію[24].

Експорт продукції можна розділити по 2 напрямках:

зовнішній (не СКФ)

СКФ.

Так, на зовнішній експорт продукція відвантажувалась лише в 4 країни:

Росія 31213,4 тис. грн. 37,9% всіх поставок;

Чехія 773,7 тис. грн., 0,9%;

Словаччина 704,9 тис. грн. 0,9%;

Білорусь 307,3 тис. грн. 0,4% поставок.

Для підприємств СКФ відвантажено продукції в 4 країни на 21 109,6 тис. грн. або 25,6% всіх поставок, із них:

в Німеччину 11 410,3 тис. грн., 13,8%;

в Польщу 7 531,9 тис. грн., 9,1%;

Бразилію 1996,4 тис. грн., 2,4%;

Італію 171 тис. грн., 0,2%

В 2004 році експорт здійснювався в 10 країн.

Потрібно відмітити, що із-за росту курсу гривні до інших валют за 2005 рік заводом не додержано гривень в перерахунку по діючому курсу НБУ від надходження іноземної валюти, порівняно з вступним курсом на 1 січня 2005 року на 3 596,9 тис. грн., або 4,1%. Тобто, одержано в перерахунку по діючому курсу на день надходження інвалюти на рахунки 84 611,5 тис. грн., тоді як могли б отримати по вступному курсу на 1 січня 88 208,4 тис. грн. Найбільше втратили коштів по операціях з RUR 1 770,9 тис. грн., або 4,86%, та по операціях з EUR 1 112,7 тис. грн. або 5,77%. По операціях з DM втратили 519,5 тис. грн., або 3,61% та по операціях в USD 193,8 тис. грн., або 1,07%.

Політика просування

На даний час у ВАТ "ЛПЗ" відсутня будь-яка стратегія просування товару. Підприємство не проводить ніяких рекламних акцій, не застосовує маркетингових комунікацій, аргументуючи що основний клієнт їх і так знає, що в Україні вони є монополістами серед виробництва роликових конічних підшипників.

Стратегія просування товару ВАТ "ЛПЗ" повинна зводиться до створення позитивного іміджу підприємства, до зацікавленості і прихильності у ставленні до його продукції, можливості вирізнити підприємство серед конкурентів[37].

Головні завдання стратегії є:

стимулювання збуту, що дозволить збільшити обсяги продажу;

інформування про знижки - зменшення торгових запасів.

Вибір основних способів інформування споживачів повинен забезпечити довгостроковий успіх товарів підприємства.

Тому вибір реклами повинен базуватися на визначенні цільової аудиторії, меті та ефективності створення реклами.

З усіх засобів підприємству доцільно обрати:

пропаганду;

участь у спеціалізованих виставках та ярмарках;

друковану рекламу (газети, журнали, спеціалізовані каталоги);

пряму поштову розсилку.

Для реалізації запропонованої маркетингової стратегії пропонується запровадити стратегію просування товару до споживачів, засновану на хорошій рекламній кампанії.

Головними завданнями стратегії є:

стимулювання збуту дозволить збільшити обсяги продукції;

інформування про знижки дозволить зменшити виробничі запаси.

Для кожного підприємства є важливим створити комплекс маркетингових комунікацій. Маркетинг в основному спрямований на визначення нових цільових ринків, виявлення потреб і запитів потенційних споживачів з подальшою розробкою для них відповідних товарів і послуг, а також усього комплексу заходів їх обслуговування, то формування інформаційного забезпечення з цих та інших питань вимагає окремого розгляду. Крім того, маркетингова діяльність починається задовго до початку виробництва тієї чи іншої продукції, оскільки спочатку робиться аналіз ринку, а потім приймається рішення про те, яку продукцію слід виробляти й на які ринки збуту орієнтуватися. Але маркетингова діяльність не закінчується після реалізації товару, бо ж післяпродажне обслуговування клієнтів дозволяє отримувати додаткову інформацію, яка дає змогу постійно модифікувати і поліпшувати продукцію. Все це дає можливість продуктивніше задовольняти потреби клієнтів.

...