Оценка финансового состояния ООО "Топкинский цемент"
Производственная и организационная структура, техническое развитие, экономические показатели деятельности предприятия. Формирование кадрового состава, организация и стимулирование труда. Анализ ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.04.2014 |
| Размер файла | 72,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО « Кемеровский государственный университет»
Экономический факультет
Кафедра экономики и управления на предприятии
Отчет производственной практики ООО «Топкинский цемент»
Выполнил:
студент 3 курса ОЗО, ЭиУП 6 лет
Рогов Д.А.
Кемерово 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Основные сведения о предприятии ООО «Топкинский цемент»
1.1 История развития
1.2 Производственная структура
1.3 Техническое развитие
1.4 Организационная структура ООО «Топкинский цемент»
1.5 Автоматизация системы управления
1.6 Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2009г.
1.7 Формирование кадрового состава
1.8 Организация труда
1.9 Аттестация персонала
1.10 Стимулирование труда
Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия
Заключение
Введение
Местом проведения практики было выбрано общество с ограниченной ответственностью «Топкинский цемент».
При прохождении практики были поставлены цели по закреплению, углублению и систематизации теоретических знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин, а также применение этих знаний в производственных условиях.
За время прохождения практики мне было необходимо:
1) Изучить организацию работы на предприятии.
2) Проанализировать систему управления ООО «Топкинский цемент».
3) Собрать материал для выполнения индивидуального задания.
В своем отчете по практике в первой главе я проанализировал деятельность ООО « Топкинский цемент» за 2009 г. Так же в данной главе я рассмотрел историю предприятия, организационную структуру, использование трудовых ресурсов.
Во второй главе дается оценка финансового состояния ООО «Топкинский цемент», а также рассматривается роль финансового состояния в прогнозировании деятельности данного предприятия.
экономический стимулирование ликвидность рентабельность
Глава 1. Основные сведения о предприятии ООО «Топкинский цемент»
1.1 История развития
Топкинский цементный завод, а в последующем ООО «Топкинский цемент» вступил в строй действующих предприятий в 1966 году. Генеральным проектировщиком завода является институт «Южгипроцемент». Проектные задания Топкинского цементного завода разрабатывались неоднократно.
Первое проектное задание по строительству было разработано в 1952 году, по которому предусматривалось строительство завода на две технологические линии и производительностью 470 тысяч тонн портландцемента в год. До 1960 года ни по одному из проектов не были начаты строительные работы. К сооружению объектов цементного завода строители приступили в 1961 году.
30 января 1966 года Государственная комиссия подписала акт приемки в эксплуатацию 1-ой технологической линии Топкинского цементного завода. В этом же году было разработано очередное проектное задание, предусматривающее увеличение завода до четырех технологических линий, мощностью 2 млн.240 тыс. тонн по клинкеру и 2 млн.700 тыс. тонн по цементу. В январе 1968г., произведен первый миллион тонн цемента. Ровно через год сдана в эксплуатацию вторая технологическая линия, 30 июня 1970 года - третья, а 15 марта 1971 года - четвертая технологическая линия.
Через 5 лет после запуска завода процент освоения проектных мощностей составлял 37 %, а в 1974 году - менее 62%. Топкинский цемзавод входил в тройку самых отстающих среди родственных предприятий отрасли. Направлялись в Топки специалисты, выделялись огромные средства, нацеленные на подъем производства. Тем не менее, результаты оставались незначительными. За 8 лет сменилось 4 директора. Специалисты приезжали и уезжали - текучесть кадров достигала 50%.
С приходом на предприятие нового директора Г.П. Есикова начался постепенный подъем производства. Новый директор в кратчайшие сроки сумел создать сплоченную команду единомышленников, способных преодолевать все трудности и успешно решать стоящие перед предприятием задачи. Первым делом команда сформировала стратегию развития завода.
В число приоритетных задач ставились: решение кадровых вопросов, строжайшее выполнение технологической дисциплины, соблюдение сроков и повышение качества проведения ремонтных работ, борьба за чистоту и порядок на территории завода и рабочих местах, строительство жилья для работников предприятия. Составленный комплексный план технического перевооружения всех переделов завода, был принят к неукоснительному выполнению. Напряженный трехлетний труд дал весомые результаты. К 1977 году удалось достигнуть цифры по объему производства в 2 млн. 502 тыс. тонн цемента, также началась планомерная работа по модернизации и автоматизации оборудования основных переделов производства. В 1981 году впервые с пуска завода выведены на проектную мощность вращающиеся печи №№ 3,4;
В 1981 году был присвоен государственный Знак качества цементам ПЦ 500-Д0 и ПЦ 400-20, в 1983 году происходит освоение производства тампонажного портландцемента марки ПЦТ I-50.
В 1987 году заводом произведено 2 млн. 805 тыс. тонн цемента, в том числе сверх плана 65 тысяч тонн. В 1988 гг. цементники перекрыли проектную мощность по цементу на 200 тысяч тонн и перевыполнили задание пятилетнего плана на 225 тысяч тонн.
5 января 1990 г. Топкинский цементный завод преобразован в производственное объединение «Топкицемент».
1990 год стал для предприятия самым знаменательным - в этом году на заводе был достигнут максимальный выпуск цемента - 3 млн. тонн. Топкинский цементный завод стал безусловным лидером по производству цемента от Западной Сибири до Дальнего Востока.
Трудовые успехи 80-х годов подготовили хорошую почву для грандиозных замыслов, уверенности в дальнейшем прогрессе. Однако, проводимые в стране широкомасштабные реформы не могли не сказаться на работе и Топкинского цементного завода. Поставки цемента в государства СНГ практически прекратились из-за повышения тарифов на железнодорожные перевозки. Шла конкурентная борьба за каждого потребителя. Благодаря низким издержкам производства топкинский цемент был значительно дешевле продукции других заводов, что позволило сохранить хозяйственные связи с покупателями.
С 1 октября 1992 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество «Топкинский цемент»
В 1994г. руководителем предприятия стал В.И. Дудкин до 1999г. Экономический кризис в стране стал началом резкого спада производства. Работали в основном 1-2 вращающиеся печи. Если в 1994 году объем производства составлял 1 млн. 285 тыс. тонн, то в 1998 году оказался на пике падения - 750 тысяч тонн. Начался период выживания акционерного общества, его коллектива, который продолжался до 2002 года. Уменьшение объемов производства сопровождалось сокращением численности работников и уменьшением заработной платы. Задержки заработной платы достигали 3-4 месяцев.
Цементники стали с ужасом ждать, когда предприятие обанкротится.
«ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ» ЗАВОДА.
В 2001 году на базе обанкротившегося Топкинского цементного завода было создано совершенно новое предприятие - ООО «Топкинский цемент», производственные мощности которого стали собственностью ФПС «Сибконкорд».
С весны 2004 года «Топкинский цемент» входит в состав холдинга «Сибирский цемент», созданного собственниками ФПС «Сибконкорд». В состав компании также входят ООО «Красноярский цемент», ООО «Комбинат «Волна», специализирующееся на выпуске волокнисто-цементных кровельных и плоских листов, труб и фасадных плит(г.Красноярск), ОАО «Ангарский цементно-горный комбинат» (Иркутская область), ООО «Тимлюйский цементный завод» ( Республика Бурятия). Каждый из цементных заводов является комплексом полного технологического цикла, который обеспечен собственной сырьевой базой и налаженными каналами сбыта. Также в состав компании входит ООО «Сибирский бетон», специализируется на производстве товарного бетона и растворов высокого качества. Помимо этого, холдинг « Сибирский цемент» владеет единственной в России собственной специализированной транспортной компанией « КузбассТрансЦемент».
В 2006 году ООО «Топкинский цемент» отметил 40-летний юбилей.
1.2 Производственная структура
ООО «Топкинский цемент» крупнейший завод по производству общестроительного цемента. Предприятие представляет собой большой промышленный и имущественный комплекс, состоящий из 7 основных цехов производственного назначения - это Горный, Дробильная фабрика, Сырьевой, Обжиг, Помол, Транспортный и Готовая продукция. Также в состав предприятия входят 9 вспомогательных цехов - это Автотракторный, Пароводяной цех, КИПиА, Электроцех, Лаборатория, Капстроительство, Газовая служба, служба Охраны и объекты социального назначения.
Краткая характеристика основных цехов объединения:
Горный цех расположен в 4,5 км. от завода. Основные виды сырья, добываемые на карьере - это известняк и глина. Система разработки комбинированная с применением автомобильного и железнодорожного транспорта. Основным горным оборудованием являются экскаваторы и буровые станки. На промплощадке карьера расположена глиноболтушка, предназначенная для приготовления глиняного шлама. Доставка известняка на завод осуществляется железнодорожным транспортом. Доставка глиняного шлама осуществляется по трубопроводам.
Следующим цехом по технологической цепи является «Дробильная фабрика», где происходит дробление известняка с помощью щековых и молотковых дробилок с системой конвейеров.
Дробленый известняк поступает в склад сырья «сырьевого цеха». Этот цех предназначен для приготовления шлама - исходного продукта обжига. Также в состав сырьевого цеха входит отделение Гидрофол для переработки закарстованного сырья, поступающего с карьера. Приготовленный шлам сливается в шламбассейны. Затем насосами подается в цех обжига клинкера.
Цех Обжига клинкера оснащен вращающимися печами производительностью 72 т/час. В печах в процессе обжига из шлама образуется клинкер, который затем поступает в колосниковые холодильники для охлаждения. После чего по транспортерам поступает в объединенный склад клинкера и добавок, грейферными кранами вместе с добавками грузится в бункера цеха помола цемента.
В Помоле установлены шаровые мельницы. После помола цемент пневмокамерными насосами транспортируется в 12 цемсилосов. В состав цеха, также, входит шлакосушильное отделение, где с помощью сушильных барабанов происходит сушка шлака.
Готовый цемент из цемсилосов цехом «Готовая продукция» отгружается потребителям, россыпью в железнодорожные вагоны, а также затаривается в бумажные и полиэтиленовые мешки, мягкие контейнеры МКР.
Сырьевой базой завода являются известняки и глины карьера Яшкинского и месторождения Соломенского. Сырьевые материалы добывают на заводе открытым способом.
Проектная мощность завода позволяет выйти на 3 миллиона тонн выпуска цемента в год. Производство цемента в ООО «Топкинский цемент» осуществляется мокрым способом на газе. В качестве технологического топлива используется газ Нижневартовский, теплотворная способность которого 8500 ккал/м3. Электроэнергия поставляется АО «Кузбассэнерго», г. Кемерово.
Таблица 1.1. Оценочные запасы сырья ООО «Топкинский цемент»
|
Сырьевая база |
Вид сырья |
Запасы млн.тонн |
Оценочная прод-ть пр-ва |
|
|
Яшкинский карьер |
глина, известняк |
74 |
48 |
|
|
Соломенское месторождение |
19 |
92 |
В качестве добавок (корректирующих и активных минеральных) используются: зола, поступающая из Новокемеровского химкомбината, кварциты с Антоновских рудников, а также трифолин, г. Кемерово и гранулированный шлак, ОАО «ММК», г. Магнитогорск.
Предприятие выпускает следующие виды цемента:
· Портландцемент ПЦ 500-ДО
· Портландцемент ПЦ 400-Д20
· Портландцемент для бетона дорожных и аэродромных покрытий ПЦ 400-Д0-Н
· Портландцемент для бетона дорожных и аэродромных покрытий ПЦ 400-Д20-Н
· Портландцемент для бетона дорожных и аэродромных покрытий ПЦ 500-Д0-Н
· Портландцемент для бетона дорожных и аэродромных покрытий ПЦ 500-Д5-Н
· Шлакопортландцемент ШПЦ - 400
· Портландцемент тампонажный ПЦТ-I-50
· Портландцемент тампонажный ПЦТ-II-50
· Портландцемент тампонажный ПЦТ-I-100
· Портландцемент тампонажный ПЦТ-II-100
По заказу потребителей предприятие может выпускать следующие виды цементов:
· Шлакопортландцемент ШПЦ 300
· Сульфатостойкий портландцемент ССПЦ 400-Д0
· Портландцемент для производства асбестоцементных изделий
Все виды выпускаемых цементов обладают стабильными показателями качества, высокой эффективностью при пропаривании, характеризуются быстрым набором прочности в начальные сроки твердения, что обеспечивает значительное сокращение технологического цикла в строительстве, экономию энергоресурсов и цемента. Цемент не радиоактивен, по содержанию радионуклидов относится к первому классу и пригоден для использования во всех видах строительства.
В структуре выпуска Топкинского цемента, преобладают общестроительные марки цемента, пользующиеся наибольшим спросом со стороны строительных организаций Западной Сибири, Восточной Сибири, Урала. Это заводы ЖБИ, ЖБК, домостроительные комбинаты Кузбасса, Алтая, Новосибирской, Омской, и Томской областей, Красноярского края, Казахстана, Татарстана, Хакасии. В последнее время московский рынок входит в пятерку по объёмам потребления топкинского цемента.
Основными рынками сбыта для продукции завода выступают Омская область(25%), Томская область (19%), Кемеровская область(15%), Новосибирская область(14%), Республика Хакасия (9%), а также Красноярский край (8%).
ООО «Топкинский цемент» имеет государственную лицензию на производство стройматериалов и контроль качества продукции.
1.3 Техническое развитие
С приходом на предприятие нового руководства начался активный процесс освоения рынка цемента. Но для удовлетворения все возрастающего спроса на основной элемент строительства необходимо было провести комплексную программу технического перевооружения. Морально и физически устаревшее оборудование уже с большим трудом могло справляться с выполнением производственных задач. Теперь на предприятии этот вопрос решается, путём разработки инвестиционной политики холдинга «Сибирский цемент». Ежегодно увеличиваются объемы инвестиций на производственные нужды.
В 2005 году капиталовложения составили около 50 млн. рублей, полученных от размещения облигационного займа «Сибирского цемента». На эти средства были проведены ремонт, реконструкция и техническое перевооружение основных производственных мощностей. Также было проведено полное переоснащение и перевооружение предприятия в сфере информационных технологий, позволяющие управлять технологическими процессами и отслеживать качество продукции в режиме on-line. Ввели цифровую телефонную станцию со всеми новейшими сервисами. Все подразделения, относящиеся к технологической и вспомогательной цепям, имеют на своих площадках локальные вычислительные сети, которые связанны в единую сеть c помощью оптоволоконных магистралей. Таким образом, предприятие получило широкие возможности развития корпоративных информационных систем, систем сбора информации и управления технологическими процессами.
В 2005 году сдана в промышленную эксплуатацию автоматизированная информационно-измерительная система контроля и учета электроэнергии, что позволило осуществить выход предприятия на оптовый рынок электроэнергии.
В 2006 году инвестиции на техническое перевооружение предприятия составили в общей сложности 260 млн.рублей.
Руководство предприятия тщательно отслеживало процесс реализации инвестиционных планов. Применялись жесткие требования к срокам поставки нового оборудования.
В цехе «Обжиг» на всех вращающихся печах реконструированы теплообменные устройства; установлены усовершенствованные диффузионно-вихревые газовые горелки ДВГ-5М. В цехе «Сырьевой» смонтированы и введены в эксплуатацию электромагнитные расходомеры-счетчики «ВЗЛЕТ ЭР» для учета расхода технической воды и глиняного шлама на технологию по всему цеху включая отделение «Гидрофол». Смонтированы и введены в эксплуатацию радиолокационные датчики уровня «РДУ-Х2М» для контроля уровня шлама в горизонтальных и вертикальных шламовых бассейнах. Установлен и введен в эксплуатацию микроволновой датчик движения и подпора «РДДП-01» для автоматической блокировки работы дискового питателя в случае затора или отсутствия материала в бункере мельницы.
В цехе «Сырьевой» с 2001 года ежегодно производится замена корпусов сырьевых мельниц. Была приобретена резиновая бронефутеровка для сырьевой мельницы № 5. Это повысит производительность мельниц, снизит удельный расход электроэнергии и мелющих тел, увеличит срок службы футеровки.
В цехе «Помол» с целью обеспечения стабильной подачи гипса начаты работы по обшивке бункеров цементных мельниц полимерными антиадгезионными (противоналипающими) листами.
В цехе «Дробильный» с целью защиты электродвигателя от аварийных режимов работы и экономии электрической энергии на двух щековых дробилках установлены частотные преобразователи.
В цехе «Горный» построена линия электропередач напряжением 6 киловольт протяженностью 4,5 км для освещения внутреннего отвала. Для карьерных работ закуплен современный импортный буровой станок D245S DRILTECH, отличающийся высокой производительностью по сравнению с отечественными аналогами.
На предприятии ежегодно осуществляется обновление автотракторного и транспортного парка.
Испытывая острый недостаток порожних вагонов под погрузку цемента, особенно в летнее время, и прогнозируя их дефицит, было приобретено с 2002 по 2006гг. 460 вагонов. Все вагоны принадлежат ООО «КузбассТрансцемент» - компании, входящей в состав холдинга «Сибирский цемент».
С целью повышения точности и достоверности химического состава выпускаемой продукции оснащена современным оборудованием лаборатория.
Для определения зернового состава цемента приобретен «Микросайзер 201-С», рентгеновский флуоресцентный спектрометр «Twin-X», муфельные печи. Установка спектрометра позволила быстро и качественно проводить анализ сырьевых смесей, уменьшить влияние «человеческого фактора». Также был приобретен пламенный фотометр, определяющий количество щелочей в сырьевых материалах и клинкере.
Рост объема производства цемента, повышенный износ оборудования, высокие цены на оборудование и запасные части заставили специалистов завода расширить собственную ремонтную базу. Сегодня в состав ремонтно-механического цеха входят: участок по ремонту технологического оборудования, участок металлообработки, участок по ремонту грейферных ковшей, участок по восстановлению и наплавке запасных частей, участок по изготовлению котельных изделий.
Прогнозируя повышение в ближайшие годы спроса на цемент, в настоящее время ведутся работы по завершению строительства пятой технологической линии. Реализация этого проекта была начата еще в начале 90-х гг. Затем строительство прекратилось в связи со спадом производства. Теперь руководство холдинга «Сибирский цемент» и предприятия вновь приступило к воплощению грандиозных планов. Это позволит предприятию двигаться вперед, потому что производство клинкера -- основного компонента цемента -- возрастет на 25% и позволит увеличить производственную мощность предприятия на 680 тыс. тонн цемента в год.
1.4 Организационная структура ООО «Топкинский цемент»
Основной целью предприятия является надежное и бесперебойное обеспечение безубыточной деятельности, а также достижение стабильной позиции на рынке.
На предприятии уже сейчас реализуются методики лучших российских предприятий для формирования такой структуры управления, которая нацеливает на конечный результат.
Поэтому для обеспечения нормального функционирования предприятия особое внимание уделяется постановки эффективного менеджмента. Внедрена новая организационная и функциональная структура, созданы новые отделы: сметно-ревизионный, нормирования товарно-материальных ценностей, входного контроля, АСУ ТП, отдел главного технолога, в состав которого входит наладочная группа. Для решения комплекса задач, поставленных в области информационных технологий, образованы: отдел связи и коммуникаций, отдел методологии и нормативно-справочной информации, в задачу которого входит - контроль за актуальностью баз данных, их сопровождение, обучение персонала, отдел компьютерного обеспечения, который решает вопросы обслуживания и сопровождения оргтехники, администрирования серверов, сети, разработки политики безопасности, отдел внедрения и сопровождения информационных систем- функцией которого является изучение поставленной задачи, разработка алгоритмов решения, внедрение и корректировка в процессе опытной эксплуатации, сдача задачи.
Данная структура управления является линейно-функциональной, поскольку основная власть сосредоточена у линейного руководителя - управляющего директора, осуществляющий текущее управление на предприятии.
Стоит отметить, что данная структура управления содержит в себе элементы матричной, так как управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создания условий благоприятствующих эффективному выполнению целей и задач, стоящих перед предприятием.
В ООО «Топкинский цемент» выработаны принципы корпоративного управления, регламенты, делегирование полномочий. Под принципами корпоративного управления подразумевается система отношений между акционерами ХК «Сибирский цемент», президентом и членами Совета директоров ХК «Сибирский цемент».
1.5 Автоматизация системы управления
Для повышения эффективности управления предприятиями холдинговой компании «Сибирский цемент» потребовалась реорганизация существующей системы управления - стандартизация правил ведения бизнеса, консолидация финансовой отчетности, повышение оперативности и достоверности данных, централизация важнейших управленческих функций. В связи с чем, было принято решение о внедрении адекватной автоматизированной системы управления на базе Microsoft Business Solutions-Axapta компании «АНД Проджект» . Ведь применение информационных технологий - это одно из важнейших средств производства и необходимая основа для принятия управленческих решений.
В результате выполненного проекта на заводе создана комплексная система управления, в которой автоматизированы все основные бизнес-процессы: управление закупками, складская логистика, производственное планирование, планирование ремонтов, производственная логистика, управление продажами, бухгалтерский и управленческий учет, расчет себестоимости и бюджетирование.
Использование ERP-системы Microsoft Axapta помогает заводу своевременно выполнять поставку сырья, материалов, оборудования; обеспечивать необходимый уровень страховых запасов, контролировать получение товарно-материальных ценностей с центральных складов, проводить анализ деятельности завода, а также проводить оценку качества планирования. Проект комплексной автоматизации системы управления «АНД Проджект» выполнен на базе отраслевого решения «АНД Проджект: Процессное производство для Microsoft Dynamics AX».
В рамках автоматизации производства на предприятии реализован контроль движения ТМЦ в разрезе производственных переделов, контроль списания сырья и материалов в разрезе выпускаемой продукции. Помимо основного производства в системе ведется производство вспомогательных подразделений и учет выпущенной ими продукции по нормативным ценам. В системе производится сравнение плановых показателей с фактическими. Разработаны производственные складские отчеты на базе стандартов российской финансовой отчетности.
Менеджеры завода «Топкинский цемент» могут на основании планов реализации, ремонтов, строительно-монтажных работ, лимитируемой номенклатуры рассчитывать потребность в сырье, материалах, оборудовании для производства, выполнении ремонтных, строительных работ и формировать складские заказы на получение товарно-материальных ценностей с центральных складов.
Система управления «Топкинский цемент» решает важные для руководства завода задачи внутреннего контроля.
В рамках реализованного проекта решены задачи управления продажами (в том числе организована система сбыта с применением дополнительного оборудования с КПК и смарт-картами). Это позволило предприятию повысить качество обслуживания клиентов и минимизировать время обслуживания на всех этапах процесса. Упростился документооборот, менеджеры получили возможность контролировать и управлять состоянием взаиморасчетов с клиентами.
В результате внедрения системы предприятие может управлять себестоимостью: автоматизирован расчет себестоимости продукции основного производства, работ и услуг вспомогательного производства, расчет себестоимости продукции обслуживающих производств и хозяйств, расчет себестоимости ремонтов, распределение коммерческих расходов, закрытие счетов и формирование финансового результата. Сбор затрат, последующая калькуляция и закрытие счетов выполняется со сквозным «протягиванием» элементов затрат.
В системе, разработанной «АНД Проджект», повышена наглядность и доступность результатов сводного планирования, получаемых из Microsoft Dynamics AX. Помимо доработанной функциональности в системе используются стандартные механизмы прогнозного планирования, страховых запасов, расчет сводного плана закупок, механизмы поддержки принятия решений (фьючерсы, мероприятия).
Также данная система, позволяет вести бухгалтерский учет по всем участкам предприятия в соответствии с российским законодательством. В ходе проекта была реализована интеграция системы Microsoft Dynamics AX c системами клиент-банк, используемыми на заводе.
Для финансового планирования деятельности предприятия в рамках автоматизации было задействовано сертифицированное решение «АНД Проджект: Расширенное бюджетирование для Microsoft Dynamics AX», возможности которого включают:
· Единые исходные планы и нормативы, используемые при формировании бюджетов (реализации, производства, ремонтов и т.д.) и соответствующих планов, формируемых сводным планированием;
· Автоматическое формирование бюджетов и гибкость настройки алгоритмов;
· Возможность получения плановой себестоимости производимой продукции и планируемых затрат;
· Детальное формирование инвестиционного бюджета;
· Гибкая настройка прав доступа по утверждению планов и бюджетов;
· Платежный календарь - заявки на оплату;
· Оперативная отчетность для детального план-факт анализа.
Реализация ERP-системы завода «Топкинский цемент» помогает управлять всеми аспектами деятельности: формировать бухгалтерскую и управленческую отчетность, вести бухгалтерский учет основных средств и нематериальных активов, вести бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов, осуществлять учет товарно-материальных ценностей, отслеживать ведение операций с контрагентами, рассчитывать себестоимость готовой продукции, контролировать незавершенное производство, своевременно получать информацию по состоянию финансово-хозяйственной деятельности завода.
1.6 Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2009 г.
ООО «Топкинский цемент» - предприятие с высокими темпами роста производства в течение последних нескольких лет, являющийся основным по мощности производителем цемента в Сибирском федеральном округе и основой холдинга «Сибирский цемент».
В связи с благоприятной ситуацией на рынке цементной промышленности руководством предприятия была разработана программа модернизации. Основные направления программы:
1) решение кадрового вопроса: привлечение на предприятие образованных, грамотных работников;
2) увеличение объема реализации цемента;
3) снижение себестоимости выпускаемой продукции;
4) техническое перевооружение производства: замена устаревшего оборудования, внедрение новой техники и прогрессивных автоматизированных систем управления технологическими процессами;
возрождение социальной сферы предприятия.
Все эти меры позволили уже в 2008 году существенно увеличить объемы производства цемента до 1,944 млн. тонн (на 500 тыс. тонн больше, чем в 2004г.), что составляет 72% от проектной мощности завода и на 32% от общего объема производства. Отгружено потребителям 1 965 900 тонн цемента и 1 170 989 тонн клинкера. Доля высокомарочного цемента от общего объема составила 3%.
За этот период выросла средняя заработная плата на предприятии почти до 12 тыс. (рост по сравнению с 2007 годом более 30%). С каждым годом увеличиваются темпы роста производства и отгрузки готовой продукции.
За 2009 год коллектив предприятия произвел 2 млн.453 тыс. тонн цемента (увеличение на 26,2% по сравнению с 2008г.). Отгружено потребителям 2 097 300 тонн цемента, обжиг клинкера составил - 1 928 000 тонн. Доля тарированного цемента от общей отгрузки составляет 34%. На 73% по сравнению с 2008 г. увеличилось производство высокомарочного цемента. В 2009 году удельный вес цемента марки ПЦ 500 ДО составил 50%. По сравнению с 2003г. производство цемента и клинкера выросло в 2009г. более чем в 2 раза.
Загрузка производственной мощности предприятия возросла на 18,86% и составила 90,85%.
В целом 2009 году наблюдается тенденция значительного роста производственных показателей. Никогда ещё, после общеэкономического кризиса, Топкинский цементный завод не производил столько высокомарочного цемента.
Годовой план по производству цемента был выполнен уже в начале ноября 2009г.- 2млн. 98 тыс.тонн. Уже в июне впервые за всю историю предприятия двумя рабочими сменами было выдано 10 тыс. 500 тонн цемента. Весь год цементники работали опережая плановые показатели. За 5 месяцев преимущество составило около 39 тыс. тонн, за 7 месяцев - 78 тыс. тонн, а за 9 месяцев - уже порядка 100 тыс. тонн. Основные фонды предприятия функционировали практически на полную мощность. Коэффициент использования оборудования составил 0,75-0,8.
Также стоит отметить, что большую роль в стабильной работе производственных переделов сыграли своевременные и качественные ремонты, установка и ввод в эксплуатацию нового современного оборудования, улучшение организации работы.
1.7 Формирование кадрового состава
Подбором персонала на «Топкинском цементе» занимается служба управления персоналом, где особое место занимают отдел кадров и развития персонала. Основной целью службы является привлечение и сохранения персонала. Среднесписочная численность работников в 2009г. составила 2019 человек. Данные о численности работников предприятия представлены в следующей таблице.
Таблица 1.2. Среднесписочная численность по годам 2008-2009гг. ООО «Топкинский цемент»
|
год |
Категории |
итого |
||||
|
руководители |
специалисты |
служащие |
рабочие |
|||
|
2008 |
217 |
173 |
20 |
1403 |
1813 |
|
|
2009 |
234 |
188 |
26 |
1571 |
2019 |
За данный период увеличение среднесписочной численности составило на 206 человек, рост численности рабочих составил 8%. Стоит отметить тот факт, что на «Топкинском цементе» очень долго не происходило обновление кадров. На современном этапе предприятие столкнулось с тем, что огромный коллектив делится на две разные категории: старые опытные кадры предпенсионного и пенсионного возраста, которые отлично разбираются в производстве и молодые, не имеющие должного образования и опыта.
Таблица 1.3. Численность и движение работников ООО «Топкинский цемент», 2009г.
|
Наименование показателей |
человек |
|
|
Численность на начало года |
1925 |
|
|
Среднесписочная численность по году |
2019 |
|
|
Численность на конец года |
2096 |
|
|
Принято работников в течении года |
556 |
|
|
Выбыло работников в течении года- всего |
313 |
|
|
Из них: В связи с сокращением численности работников |
7 |
|
|
По собственному желанию |
126 |
|
|
В связи с массовым увольнением |
180 |
Основные показатели движения рабочей силы:
Общий коэффициент оборота: (556+313)/2019=43%
Коэффициент оборота по выбытию: (7+180)/2019=9,2%
Коэффициент оборота по приему: 556/2019=27,5%
Коэффициент текучести кадров: 126/2019=6,2%
Коэффициент постоянства кадров: (1925-313)/2019=80%
Движение рабочей силы в течение 2009г. было умеренным. 80% производственного коллектива отработали весь год полностью. Текучесть кадров составила всего 6,2% , а число работников принятых выше, чем уволенных, что свидетельствует о постепенном увеличении производственного коллектива.
Разработанная программа в 2008г. привлечения и сохранения персонала сегодня дает положительный результат. Она включает в себя такие направления как:
- формирование системы непрерывного образования
- целевое обучение
- формирование и сохранения кадрового резерва
- пенсионная программа
- профилактика здорового образа жизни среди работников предприятия
- мотивация персонала.
Отдел подготовки кадров завода имеет лицензию на право ведения образовательной деятельности по 81-й профессии. Таким образом, потребность предприятия в профессионально подготовленных работников почти полностью удовлетворяется через данный отдел, который занимается обучением рабочих и специалистов, их переподготовкой, повышением квалификации.
В связи с новыми задачами предприятия возросли и квалификационные требования к работникам, что способствовало росту образовательных услуг.
Так по программе целевого обучения в 2008г. получали образование всего два человека, в 2009г. - 53 человека. А количество работников прошедших, по всем видам обучения в 2009г. увеличилось на 54,8% и составило 964 человек. За 2009г. эффективность обучения составила 90%.
Таблица 1.4. Качественный состав работников (уровень образования)
|
Показатели |
2009 |
% к общей численности |
|
|
Высшее |
271 |
13 |
|
|
Среднее специальное |
444 |
21 |
|
|
Среднее |
839 |
40 |
|
|
Неполное среднее |
120 |
6 |
|
|
Начальное профессиональное |
164 |
8 |
Стремление предприятия к увеличению уровня образованности персонала, его профессиональной подготовки и переподготовки приобретают стратегическое значение. Поэтому особое внимание на «Топкинском цементе» уделяется обучению руководителей и специалистов. При этом целевые средства на обучение рассматриваются как одна из форм инвестиций в человеческие ресурсы для реализации производственных интересов.
В соответствии со Стандартом об обучении руководителей и специалистов заместители директоров, руководители подразделений и отделов, а также их заместители и главные специалисты в зависимости от потребности, могут проходить обучение не реже одного раза в год, если требуется более длительное обучение то один раз в три года. Направление обучения может быть как внутреннее, так и внешнее.
Таблица 5. Возрастной состав работников.
|
Показатели |
2009 |
% к общей численности |
|
|
Работники в возрасте от 18 до 30 лет |
629 |
30 |
|
|
Работники в возрасте от 30 до 40 лет |
527 |
25 |
|
|
Работники в возрасте от 40 до50 лет |
530 |
25 |
|
|
Работники в возрасте от 50 до 60 лет |
390 |
18,5 |
|
|
Работники в возрасте свыше 60 лет |
26 |
1,2 |
С 2008г. на предприятии ведется активная работа отделом кадров по формированию и развитию собственного кадрового резерва. Кадровый резерв формируется на должности руководителей 2 и 3 уровней согласно штатному расписанию и плану перспективного развития.
Источники формирования резерва:
-руководители высшего, среднего звена и специалисты, обладающие потенциалом личностного и профессионального роста;
- работники, получившие высшее образование
При этом основной состав кадрового резерва определяется на основе: предложений квалификационной комиссии по кандидатурам, рекомендаций аттестационной комиссии, рекомендацией непосредственного руководителя, либо самовыдвижения.
Проводится анализ вакантной должности, и формируются требования к кандидатам с учетом профиля, масштаба деятельности соответствующего руководителя и подчиненного ему подразделения.
Требования к кандидату на замещение вакантной должности включают: высшее образование, трудовой стаж, профессиональные достижения, наличие определенных личных и деловых качеств, рекомендации непосредственного руководителя.
Процесс отбора состоит из нескольких этапов:
1. Формируется предварительный список работников, включенных в резерв на основе соответствия критериям.
2. Проводится оценка компетенций с использованием комплекса диагностических материалов.
3. Оценка профессионально важных качеств непосредственно руководителем и членами экспертной комиссии. Проводится в индивидуальном порядке и строго конфиденциально.
4. Сам кандидат дает оценку своих качеств и заполняет анкету
5. Психолог дает заключение по результатам диагностики.
6. Управляющий директор утверждает окончательный список
После проведения процедуры оценки квалификационная комиссия совместно со службой управления персоналом предприятия разрабатывает план работы с резервом. Индивидуальный план подготовки может длиться от года до трех лет. По итогам прохождения программы подготовки резервист проходит вторичную оценку на основе выполненного индивидуального годового плана, рабочих показателях и качестве отчета или проекта.
В дальнейшем работники, состоящие в резерве, при появлении новых и высвобождении имеющихся должностей участвуют в конкурсе на должности, для которых их готовили, в соответствии с Положением о найме и адаптации руководителей, специалистов и служащих, но при этом пользуются приоритетом.
На «Топкинском цементе» разрабатывается специальная программа по развитию управленческих навыков резервистов. В 2009г. руководители подразделений приняли участие в семинарах-тренингах по командообразованию, по формированию модели компетенции, по мотивации персонала.
В 2010г. на предприятии началась реализация проекта по разработке и внедрению системы мотивации руководителей.
Основная цель данного проекта - разработать механизм управления материальной мотивацией, способствующей поддержке высокого уровня мотивации к работе. Ожидаемые результаты:
1) повышение производительности труда персонала,
2) уменьшение количества внеплановых простоев,
3) закрепление на предприятии квалифицированных кадров,
4) повышение уровня удовлетворенности трудом.
Что касается непосредственно процесса найма и адаптации работника на «Топкинском цементе» то он состоит из следующих этапов:
· Составление заявки на поиск нового работника. Её готовит непосредственный руководитель, и если директор примет решение об удовлетворении заявки, тогда ведущий специалист по оценке и развитию приступит к её исполнению.
· Поиск кандидатов. Этот процесс осуществляется путем просмотра имеющегося банка данных по структурным звеньям, поиск через СМИ, кадровое агентство и т.д.
· Оценка кандидатов. Ведущий специалист по оценке и развитию после предварительного отбора проводит собеседование с кандидатами, проводится психологическое тестирование, проверяются персональные данные и т.д. По результатам оценочных мероприятий пишется заключение и передаётся Заказчику.
· Выбор работника. Заказчик выбирает кандидатуру, в наибольшей степени, обладающей всеми необходимыми для вакантной должности качествами. Окончательное решение о приёме либо о продолжении поиска специалиста выносит директор. Утвержденный руководителем кандидат проходит медицинский осмотр, инструктаж в отделе охраны труда и промышленной безопасности.
· Прием на работу оформляется заключением трудового договора в письменной форме. При заключении договора срок испытания руководителей 3 уровня, специалистов и служащих устанавливается до 3-х месяцев, для руководителей 1 и 2 уровня до 6 месяцев.
В целом процедуру набора персонала можно считать сложившейся, на сегодняшний день проблем в этой области не выявлено.
Каждый вновь принятый сотрудник проходит через процедуру адаптации к новым условиям труда. Организацией адаптации занимается их непосредственный руководитель. Профессиональная ориентация нового работника возложена на закрепленного за ним персонального куратора. Контроль за процессом адаптации работника осуществляет и ведущий специалист по оценке и развитию персонала, который ежемесячно в период испытательного срока предоставляет работнику адаптационную анкету, на основании которой планируется дальнейшая работа и развитие специалиста.
Основная цель планомерного подхода к процессу адаптации - это совершенствовании системы быстрого качественного освоения работниками должностных обязанностей, эффективного использования их профессиональных и личностных качеств в интересах предприятия.
1.8 Организация труда
На предприятии используются индивидуальная и бригадная формы организации труда. Труд руководителей, специалистов и служащих организуется исключительно в индивидуальной форме.
Для административно-управленческого персонала и работников, незанятых в технологическом процессе производства цемента устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с выходными днями - суббота и воскресенье.
Таблица 1.6. Время начала и окончания работы и перерыва для отдыха и питания
|
Цех, структурное подразделение |
Начало работы |
Окончание работы |
Перерыв |
|
|
Управление |
8.15 |
17.15 |
13.30-14.30 |
|
|
Лаборатория |
8.15 |
17.15 |
13.00-14.00 |
|
|
Горный |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
Дробильный |
7.45 |
16.30 |
11.00-11.45 |
|
|
Сырьевой |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
Обжиг |
8.00 |
17.00 |
11.30-12.30 |
|
|
Помол |
8.00 |
17.00 |
11.30-12.30 |
|
|
Готовая продукция |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
АТЦ |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
Транспортный |
8.00 |
17.00 |
12.45-13.45 |
|
|
РМЦ |
8.00 |
17.00 |
12.45-13.45 |
|
|
РСУ |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
Пароводоцех |
8.00 |
17.00 |
11.30-12.30 |
|
|
Футеровочный участок |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
Электроцех |
7.45 |
16.35 |
12.30-13.20 |
|
|
Столярный |
8.00 |
17.00 |
12.00-13.00 |
|
|
КИП и А |
8.00 |
16.35 |
12.30-13.05 |
|
|
Складское хозяйство |
8.00 |
17.00 |
12.30-13.30 |
|
|
Служба «Охрана» |
8.00 |
17.00 |
13.30-14.30 |
|
|
Бытовое хозяйство |
8.00 |
17.00 |
12.30-13.30 |
|
|
Здравпункт |
8.00 |
17.00 |
12.30-13.30 |
|
|
Столовая |
8.00 |
17.00 |
13.30-14.30 |
Накануне праздничных дней продолжительность работы сокращается на 1 час.
Специфика производственной деятельности (непрерывность процесса производства) обусловливает необходимость круглосуточной работы некоторых категорий эксплуатационного персонала. Такой персонал работает посменно: 1 смена с 8-00 до 20-00, 2 смена с 20-00 до 8-00. На тех работах, где по условиям производства перерыв для отдыха и питания установить нельзя, работнику должна быть предоставлена возможность приема пищи во время рабочего времени согласно установленного графика сменности.
Каждому работнику предприятия предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней в соответствии с графиком отпусков.
За соблюдением работниками режима работы осуществляется контроль их непосредственными руководителями. За нарушение режима предусмотрены дисциплинарные и материальные взыскания.
Обязанности каждого работника определяются трудовым договором.
Для руководителей, специалистов и служащих конкретные трудовые обязанности устанавливаются положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями. Должностные инструкции пересматриваются по мере необходимости не реже 1 раза в 3 года. Трудовые обязанности рабочих определяются производственными инструкциями, правилами эксплуатации оборудования.
За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
- награждение ценными подарками;
- представление к званию лучшего по профессии;
- помещение фотографии на доску почета.
1.9 Аттестация персонала
Оценка персонала лежит в основе аттестации. Аттестация персонала на предприятии производится в соответствии с «Положением об аттестации работников ООО «Топкинский цемент» раз в два года специальной аттестационной комиссией, которая решает вопрос о соответствии сотрудника занимаемой должности и дает рекомендации относительно его дальнейшего развития и перспектив использования.
Для руководителей, специалистов и служащих на предприятии применяются следующие виды аттестации:
1. Плановая, которая проводится по истечению одного года работы в занимаемой должности.
2. Внеочередная, которая проводится в случае:
- необходимости оценки деятельности и качеств работника с целью ротации кадров, обучения, увеличения оплаты труда;
- необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или отдельного работника.
Основные задачи, которые ставит перед собой предприятия при проведении аттестации это:
ь Выявление перспектив использования потенциальных способностей и возможностей работников.
ь Стимулирование роста профессиональной компетенции работников.
ь Определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.
ь Определения служебного соответствия работника занимаемой должности.
Процедура аттестации включает в себя несколько этапов.
На подготовительном (первом) этапе ведущим специалистом по оценке и развитию персонала составляются графики проведения аттестации; разрабатываются профессиональные тесты, подготавливается психологический инструментарий; проводятся обучающие семинары для руководителей, членов аттестационной комиссии, аттестуемых; до сведения работников доводятся сроки и порядок проведения оценки.
На втором этапе проводятся оценочные мероприятия: анкетирование, сотрудник предоставляет отчёт о своих достижениях, затем руководитель составляет характеристику на сотрудника, после проведения тестирования члены аттестационной комиссии анализируют полученные материалы, и приглашают работника на собеседование. На заседании комиссии должно присутствовать не менее 2/3 членов комиссии. Решение и рекомендации принимаются большинством путем открытого голосования. Все решения по результатам аттестационной комиссии должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня проведения аттестации. Решение может быть одно из следующих:
1. оставить работника на прежней должности;
2. оставить на занимаемой должности, но с учетом повышения уровня квалификации и результатов в работе, либо понижение в должности;
3. с соблюдением требований трудового законодательства изменяет существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы оплаты труда, режим труда и отдыха;
4. увольнение работника с занимаемой должности по несоответствию занимаемой должности (выполняемой работе).
Заключение вносится в аттестационный лист, который вместе с отзывом в дальнейшем хранятся в личном деле работника. Ответственность за выполнение решения возлагается на работника, прошедшего аттестацию. Контроль над реализацией решений аттестационной комиссии осуществляется ведущим специалистом по оценке и развитию персонала совместно с руководителем структурного подразделения.
Следует отметить, что в условиях нехватки кадров на предприятии была проведена в 2009г. тщательная оценка кадрового потенциала. И сегодня есть ясное понимание, какие специалисты необходимы на «Топкинском цементе» и в каком количестве.
1.10 Стимулирование труда
С 2008г. на ООО «Топкинский цемент» принят «Стандарт о материальном стимулировании работников». Основная цель стандарта - это привлечение, удержание, стимулирование работников, которые обладают квалификацией необходимой предприятию для достижения поставленных целей.
Основные виды материальных гарантий, которые входят в социальный пакет:
1. Добровольное медицинское страхование работников, которое включает программу «Комплексное медицинское обслуживание»;
2. Единовременные денежные выплаты при возникновении определенных значимых событий в жизни работников;
3. Предоставление беспроцентных займов;
4. Выплаты к юбилейным датам;
5. Оздоровление детей;
6. Выплаты компенсаций на питание в столовой.
Доплаты к праздничным и юбилейным датам составляют :
- при стаже до 10 лет цементники получают один месячный тариф,
- от 10 до 20 лет - полтора оклада,
- при стаже более 20 лет - два оклада.
При выходе на пенсию (увольнении в связи с уходом на заслуженный отдых) работники получают материальную помощь в размере от одного до трех окладов, в зависимости от стажа работы.
Внесены и дополнительные пункты в "Стандарт о материальном стимулировании работников", касающиеся предоставления займов на обучение работника нужной для завода профессии. Член рабочего коллектива имеет право получить заем с последующим вычетом из заработной платы (не более 30%). А по дефицитным специальностям предприятием производится либо целевая, либо частичная компенсация оплаты за обучение. Целевая компенсация полностью погашается за счет средств завода, а частичная составляет 50% от оплаты стоимости обучения. Также работник «Топкинского цемента» может взять у предприятия беспроцентный образовательный заем в размере до 30 тыс. рублей на 1 год в целях дальнейшего повышения уровня своих знаний и умений.
2. Анализ финансового состояния предприятия
Благоприятная региональная рыночная конъюнктура, поддерживаемая растущим спросом со стороны строительных организаций в связи с реализацией президентской программы строительства доступного жилья позволяет ООО «Топкинский цемент» правильно выбирать приоритетные направления сбыта. Данное предприятие является лидером по объёмам продаж в Сибирском федеральном округе.
Таблица 2.1. Выявление положительных и отрицательных тенденций в статьях отчётности (актив).
|
Актив |
01.01.07 |
01.01.2008 |
01.01.2009 |
||||
|
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
||
|
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
91 592 |
24,80 |
79 986 |
17,47 |
91 586 |
10,63 |
|
|
Нематериальные активы |
0 |
0,00 |
144 |
0,03 |
101 |
0,01 |
|
|
Основные средства |
81 705 |
22,12 |
70 619 |
15,42 |
82 768 |
9,61 |
|
|
Незавершенное строительство |
8 551 |
2,32 |
6 222 |
1,36 |
8 180 |
0,95 |
|
|
Доходные вложения в материальные ценности |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
1 336 |
0,36 |
2 364 |
0,52 |
51 |
0,01 |
|
|
Отложенные налоговые активы |
0 |
0,00 |
637 |
0,14 |
486 |
0,06 |
|
|
Прочие внеоборотные активы |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
|
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
277 709 |
75,20 |
377 947 |
82,53 |
769 935 |
89,37 |
|
|
Запасы, в т.ч. |
155 505 |
42,11 |
156 592 |
34,20 |
220 134 |
25,55 |
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности |
82 097 |
22,23 |
102 585 |
22,40 |
142 660 |
16,56 |
|
|
животные на выращивании и откорме |
0 |
0,00 |
844 |
0,18 |
3 968 |
0,46 |
|
|
затраты в незавершенном производстве |
42 644 |
11,55 |
21 001 |
4,59 |
25 715 |
2,98 |
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи |
29 731 |
8,05 |
28 912 |
6,31 |
38 066 |
4,42 |
|
|
товары отгруженные |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
|
|
расходы будущих периодов |
1 033 |
0,28 |
3 237 |
0,71 |
9 714 |
1,13 |
|
|
прочие запасы и затраты |
0 |
0,00 |
13 |
0,00 |
11 |
0,00 |
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям |
30 708 |
8,32 |
24 367 |
5,32 |
8 159 |
0,95 |
|
