Инновационная перестройка организационно-производственных аспектов на ООО "Ампир"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Рационализация и реинжиниринг предприятия

1.1 Сущность рационализации предприятия

1.2 Понятие и назначение реинжиниринга предприятий

1.3 Принципы и организационно-производственный аспект реинжиниринга предприятия

2. Инновационная перестройка организационно-производственных аспектов на ООО «АМПИР»

2.1 Краткая характеристика ООО «АМПИР»

2.2 Совокупность организационно-производственных аспектов, присутствующих на ООО «АМПИР»

2.3 Экономическая эффективность ООО «АМПИР»

2.4 Коренная реорганизация организационно-производственных аспектов ООО «АМПИР»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

реинжиниринг предприятие организационный производственный

Во второй половине XX века начался процесс перехода человечества к новому общественному строю, сопровождающийся установлением нового приоритета деятельности в информационных технологиях и новых общественных взаимоотношений в форме совладения предприятием.

Общественно-историческая сущность реинжиниринга бизнес-процессов заключена в замене устаревших капиталистических форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

Надо сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена уже указанным интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов, «реинжиниринг» - это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.

Организационно-производственный аспект - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;

· ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

· способствуют проведению бартерных операций;

· осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах;

· выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

· учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;

· способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль организационно-производственной функции состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов.

Цель работы заключается в изучении финансового аспекта реинжиниринга предприятия как не реструктуризированной инновации менеджмента на примере ООО «АМПИР».

Для этого решим следующие задачи:

1. Рассмотрим понятие рационализации предприятия

2. рассмотрим понятия реинжиниринга

3. изучим финансовую функцию предприятия

4. проведем перестройку организационно-производственного аспекта на ООО «АМПИР».

1. Рационализация и реинжиниринг предприятия

1.1 Сущность рационализации предприятия

Рационализация организационной деятельности - это процесс, обеспечивающий улучшенное и более качественное состояние системы за счет четкой организации производственной деятельности, путем использования новейших достижений науки и техники во всех подразделениях предприятия, включая его управляющую и управляемые части. Техническое и организационное совершенствование на предприятии неразрывно связано с улучшениями условий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных систем. Термин «рационализация» произошел от латинского слова ratio - «разум», следовательно, под рационализацией следует понимать разумную организацию труда.

Рационализаторским предложением признается техническое или организационное решение, являющееся новым и полезным для предприятия, которому оно подано, и дающее экономию трудовых, сырьевых, топливно-энергетических и других материальных или финансовых ресурсов, или улучшение условий, труда и экологии.

Предложение признается новым для предприятия, если до подачи заявления, по установленной форме данное или такое же решение не использовалось раньше, не предусмотрено стандартами, техническими условиями и не было разработано техническими службами предприятия, или заявлено другим лицом, которому принадлежит первенство.

Предложение признается полезным, если его использование позволяет получить экономический, технический или иной положительный эффект, независимо от того, где этот эффект возникает. Предложения руководителей или специалистов предприятия не считаются рационализаторскими, если они подаются в момент их работы над новой конструкцией или технологическим процессом. Работа специалистов -- это постоянное творчество, направленное на создание новых проектов на уровне мировых достижений и современных требований. Это не означает, что специалисты не могут быть рационализаторами. Они имеют право подавать предложения по совершенствованию существующих конструкций, технологических процессов, методов организации производства и труда.

Рационализация на предприятии направлена на то, чтобы выпускать данный объем продукции с меньшим расходом ресурсов, или увеличить выпуск продукции при неизменных ресурсах. Привлечение широкого круга работающих к рационализации и изобретательству является непременным условием успешного развития предприятия.

К принципам рационализации относятся: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация и регламентация.

1. Концептуализация.

Исходная основа рационализации - это выбор концепции повышения организованности системы. Она формируется на основе базовых целей системы и включает в себя концепцию рациональной организации и концепцию самой рационализации.

Концепция рационализации определяет:

- основную идею рационализации - каким образом в существующих условиях и при имеющихся возможностях обеспечить наиболее оперативный, эффективный и надежный переход к рациональной организации:

- характер изменений статической и динамической организации системы;

- основное направление рационализации с выделением отдельных этапов и постановкой частных этапных задач;

2. Алгоритмизация.

Научно обоснованная рационализация системы, совершенствование ее статической и динамической организации предполагает использование определенного предварительно разработанного алгоритма -- четкой, логически выстроенной программы действий. Рациональность организации обеспечивается:

- алгоритмизацией самого процесса рационализации;

- формированием алгоритмической базы последующего устойчивого функционирования системы.

Алгоритмизация рационализации и функционирования системы предполагает:

- четкую ориентацию действий исходя из важнейших целей системы:

- установление ситуаций, в которых может находиться система, и вариантов действий для всех наиболее вероятных вариантов развития ситуации;

- конкретность и подробность программы действий.

3. Нормализация.

Формирование рациональной организации предполагает нормализацию условий, в которых существует и функционирует система. Эти условия должны обеспечивать возможность существования системы, сохранения ее целостности и поддержания равновесия во внешней и внутренней среде, реализации ее целей, эффективного выполнения основных функций и решения важнейших задач.

Основные направления нормализации условий:

- изменение внешней среды путем воздействия как на отдельные факторы, так и на среду в целом;

- переход в другую внешнюю среду;

- изоляция от влияния внешней среды (например, организма с помощью скафандра, предприятия - с помощью службы охраны и пропускного режима, государства - с помощью охраны государственной границы);

- изменение параметров внутренней среды, особенно тех, которые определяют функционирование системы.

4. Систематизация.

Организация, сформированная в ходе рационализации, должна быть единой целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия.

Это предполагает:

- единство статической и динамической организации;

- структурную упорядоченность, скоординированность основных элементов и внутрисистемных связей;

- единую ориентацию и согласованную реализацию основных процессов.

Системным должен быть и сам процесс рационализации. Каждое изменение в организации должно быть согласовано с другими изменениями. А на каждом этапе должна формироваться определенная целостная, способная функционировать система, уровень организованности которой все в большей степени должен приближаться к намеченному в исходной концепции.

5. Классификация.

Выработка концепции и определение направления рационализации основываются на использовании классификации систем, структур и процессов, которая позволяет:

- определить конкретный тип любого элемента организации и на основе этого установить его возможности, уровень рациональности, соответствие установленным целям и существующей ситуации;

- осуществить подразделение любой совокупности элементов организации на отдельные виды и на основе этого провести между ними соответствующее распределение ролей, функций, ресурсов и т. д.:

- выбрать конкретные классификационные типы различных элементов организации, которые должны быть включены в новую более рациональную систему.

При осуществлении рационализации используются следующие виды классификации.

1) Классификация систем.

2) Классификация факторов среды.

3) Классификация структур, структурных элементов и внутрисистемных связей.

4) Классификация процессов.

6. Концентрация.

Основные усилия при осуществлении рационализации должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации.

Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему. Если рационализацию удается осуществить на главном объекте, то резко возрастает возможность осуществления ее и на всех остальных, если же не удается, то все действия по совершенствованию организации на других объектах могут оказаться бесполезными.

7. Специализация.

Рациональность организации может быть обеспечена только при условии четкой и развитой специализации, сосредоточении на определенной области деятельности самой системы, ее подсистем и элементов. Специализация носит всеобщий характер. Все системы целенаправленной ориентации, как живые, так и неживые, а также составляющие их элементы в той или иной степени специализированы.

Специализация позволяет обеспечить:

- распределение функций и задач по отдельным исполнителям в соответствии с имеющимися у них возможностями;

- установление роли и места каждого структурного компонента в системе;

- четкую ориентацию исполнителей на осуществление определенной деятельности;

- большую оперативность и надежность реализации процессов.

Выделяется два аспекта реализации принципа специализации.

а) Установление специализации отдельных исполнителей в осуществлении процесса рационализации.

б) Установление в ходе процесса рационализации более четкой и рациональной специализации в сфере основной деятельности.

8. Стандартизация.

Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системы стандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает в себя разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементов конкретных организаций.

Разработка стандарта целесообразна при следующих обстоятельствах:

а) если ярко выражена типичность соответствующих видов организационных элементов;

б) если данные типы элементов имеют многократную повторяемость, что обеспечивает возможность многократного использования стандарта;

в) если необходимо обеспечить единообразие по наиболее важным сторонам и свойствам данных видов организационных элементов.

9. Унификация.

Научно обоснованная рационализация базируется в значительной мере на использовании унифицированных элементов. Унификация - это сведение многообразных конструктивных элементов к единообразию, к общему, используемому в разных системах виду. Тем самым унификация создает объективные условия и для развития стандартизации.

Унификация обеспечивает:

а) большую тесноту связи между системами, имеющими общие унифицированные элементы;

б) большую надежность и оперативность функционирования систем в связи с возможной взаимозаменяемостью унифицированных элементов;

в) улучшение характеристик функционирования систем за счет совершенствования унифицированных элементов и их меньшей ресурсоемкости.

Основные виды унифицированных элементов:

- структурные блоки и подразделения;

- внутрисистемные связи и соединения;

- структурные элементы процессов: фазы, этапы, периоды, операции, действия;

- элементы процедуры;

- элементы ресурсного обеспечения (например, оборудование и детали).

10. Персонификация.

Рациональная организация может быть сформирована только при условии персонификации полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов. Рациональность обеспечивается, во-первых, персонификацией самого процесса рационализации; во-вторых, созданием устойчивой персонифицированной системы функционирования организации. Такая система предполагает персонификацию как управления организацией, так и исполнения важнейших процессов ее жизнедеятельности. В сфере управления целесообразна персонификация:

- установления ориентиров деятельности;

- принятия решений;

- координирующего руководства;

- распоряжения ресурсами;

- контроля за деятельностью;

- оценки результатов деятельности;

- ответственности за создание условий деятельности исполнителей.

В сфере исполнения персонифицируются:

- внутрисистемные горизонтальные связи; - принятие к исполнению заданий субъекта управления;

- выполнение конкретных действий в рамках основной деятельности;

- пользование ресурсами;

- ответственность за результаты деятельности перед субъектом управления.

Персонификация полномочий и ответственности может быть обеспечена и в ситуации, когда субъектами управления и исполнения являются не отдельные лица, а группы, коллективы или организации. Для этого осуществляется распределение общих полномочий и ответственности с доведением их до отдельных членов группы (коллектива, организации). Таким образом, обеспечивается персонификация полномочий и ответственности в производственных бригадах, исследовательских группах и общественных организациях.

11. Регламентация.

Научно обоснованная рационализация предполагает четкую регламентацию, то есть установление определенного порядка функционирования организации. Во-первых, обеспечивается регламентация самого процесса рационализации. Во-вторых, осуществляется конкретная регламентация тех сторон жизнедеятельности организации, для которых это особенно необходимо. В-третьих, формируется постоянно действующая система регламентации, способная вырабатывать четкие и рациональные регламенты деятельности.

Регламент - предварительно разработанный порядок осуществления процессов и функционирования структур, устанавливается субъектом управления и предназначен для пользования исполнителем процесса. В первую очередь необходимо регламентировать:

- важнейшие структурные связи между подразделениями организации, а также межуровневые связи по линии «руководитель - подчиненный»;

- процессы изменения строения организации;

- регулярные процессы основной деятельности;

- выработку и принятие важнейших решений;

- процессы информационного обеспечения функционирования организации;

- процессы контроля за функционированием организации;

- процессы корректировки функционирования организации;

- пользование потенциалом организации.

Рациональность организации может быть достигнута при оптимальном уровне регламентации деятельности. Недостаток регламентации снижает степень предварительной готовности к осуществлению направленных процессов и делает их менее управляемыми [14].

1.2 Понятие и назначение реинжиниринга предприятий

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Новая концепция развития бизнеса базируется на системе т. н. бизнес-процесс реинжиниринга (БПР - Business process reengineering), созданной в 90-х годах и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

БПР ставит перед собой революционную цель - превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину. БПР - это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов [5].

Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно услуги можно рассматривать как частный вид продукции. [8]

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

· Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

· Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

· Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.

· Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным совмещением во времени, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенства новых деловых целей.

Ниже приведены характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько работ объединяются в одну.

Переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (“горизонтальное сжатие процесса”). Уменьшается количество ошибок и устраняется необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четкого распределения ответственности между ними.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальные, но и “вертикальное сжатие процессов”. Это происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно.

3. Шаги процесса выполняются в соответственном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай).

5. Работа выполняется там, где это целесообразно. Такой подход значительно отличается от традиционного, при котором работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: отдел снабжения, транспортный отдел и др. При этом, естественно, путь любого запроса искусственно удлиняется.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Выгоды от нового подхода очевидны, поскольку вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто ориентирует эти работы, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласования.

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

8. “Уполномоченный” менеджер обеспечивает единичную точку контакта.

Когда шаги процесса сложны или сложен механизм их распределения, такой менеджер действует как буфер между сложным процессов и заказчиком.

9. Преобладает смешанный централизованный/децентрализованный подход.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. [5]

В результате БПР:

· происходит переход от функциональных подразделений к командам процессов;

· работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;

· требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;

· изменяются требования к подготовке сотрудников: от обучающих курсов к непрерывному образованию;

· изменяется оценка непрерывности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата;

· критерий продвижения в должности изменяется:

от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу;

· изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;

· функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским;

· организационная структура компании изменяется от иерархической к более “плоской”;

· административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

· лидер проекта- член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

· владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

· руководящий комитет (совет) наблюдателей, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого --определение общей стратегии реинжиниринга и контроль выполнения работ по проекту;

· “царь” (reenginiring czar) -- специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

· команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения работ по реинжинирингу [3,12].

Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению) и включающего:

· выявление так называемых “точек роста”, то есть наиболее эффективных и быстроокупаемых направлений развития бизнеса;

· повышение управленческого потенциала;

· рационализацию бизнес-процессов, то есть деятельности по выпуску продукции от момента получения заказа (заключения договора на реализацию) до передачи готовой продукции потребителю (получения денег на счет)

· грамотное управление капиталом.

Работы по реструктуризации проводятся консультационными фирмами совместно с командой, состоящей из работников предприятия. Можно выделить три основных этапа работ:

1. Предварительная оценка эффективности действующих программ и предприятия.

2. Комплексная оценка предприятия.

3. Разработка оптимальной стратегии развития.

В состав действующих программ и предприятия входят:

· ознакомление консультантов с функционированием предприятия, изучение бухгалтерской отчетности и бизнес-процессов;

· организация рабочей экспертной группы (команды) на предприятии из состава ведущих специалистов по планированию, сбыту, технической политике и капитальному строительству;

· экспертно-документальное наполнение массива информации о предприятии;

· сбор информации о спросе на продукцию предприятия в рамках действующих программ и предварительная оценка конкурентоспособности предприятия при существующей структуре производства;

· обработка результатов информационного этапа работы;

· подготовка развернутого предварительного экспертного заключения по развитию работ и привлекаемым специалистам/организациям.

В результате осуществления работ первого этапа определяется финансовое положение, состояние технологии и качества продукции, уровень менеджмента, выявляются предпочтения руководства и сравнивается рентабельность существующих номенклатурных программ. В рамках комплексной оценки предприятия осуществляется [7]:

· экспресс-обучение “заводской” команды методам реструктуризации предприятия;

· сбор информации о спросе на продукцию предприятия, пользующуюся устойчивым спросом на среднесрочную перспективу, а также на технологически родственную продукцию, с оценкой ее конкурентоспособности;

· предварительный (на основе качественного анализа) отсев неприемлемых вариантов стратегии и формирование пакета вариантов, подлежащих многокритериальной оценке.

Основными результатами второго этапа являются: оценка стоимости имущества, уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента после обучения, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На третьем этапе работ разрабатывается оптимальная стратегия развития предприятия, в том числе:

· осуществляется сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия и ее последовательности;

· разрабатывается комплексный бизнес-план.

Основным результатом третьего этапа является комплексный бизнес-план реструктуризации предприятия, включающий номенклатуру и объем выпуска продукции каждого вида, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности.

С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации желательно:

· организовывать поэтапный сбор исходной информации;

· совмещать работы по его комплексной экспертизе с выявлением “точек роста”;

· отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий.

1.3 Принципы и организационно-производственный аспект реинжиниринга предприятия

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

· «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

· «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

· «выполнение заказа» - от оформления заказа до осуществления платежа;

· «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Управление качеством - децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз [6].

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода [7].

Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод - изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности - связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления:

· бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа;

· трудовые задания и организационные структуры;

· системы управления и оценки результатов;

· организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Основными задачами организационно-производственного аспекта реинжиниринга на предприятии являются:

· обеспечение необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и организационно-производственной деятельности;

· определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

· выявление внутрихозяйственных резервов увеличения были за счет экономного использования денежных средств;

· установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

· соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

· оптимальный выбор учетной политики.

Основное предназначение управления предприятия и состоит в том, чтобы:

· обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;

· сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам. так и по величине.

Текущие и капитальные активные операции [производственно-сбытовая деятельность, капиталовложения и капиталоизъятия] формируют потребность в объемах и характере финансирования [структуре и природе источников]. Задача финансового управления - обеспечить эти активные операции соответствующими им по природе и структуре источниками финансирования. Вторая из перечисленных выше задач теснейшим образом взаимосвязана с первой, С точки зрения текущей деятельности (текущих операции) в центре внимания управляющего находится именно сбалансированность платежного оборота, но в основе ее - соответствие активов предприятия его обязательствам. Нельзя, невозможно правильно сформировать платежный оборот без баланса активов и пассивов и. в первую очередь, оборотных активов и текущих обязательств, и главным образом счетов к получению и счетов к оплате (дебиторской и кредиторской задолженности) [13].

2. Инновационная перестройка организационно-производственного аспекта на ООО «АМПИР»

2.1 Краткая характеристика ООО АМПИР

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность на предприятии ООО АМПИР необходимо рассмотреть общие сведения о предприятии.

ООО АМПИР является обществом с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества определяется Законодательством Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства Российской Федерации, Устава и Учредительного договора.

Согласно Уставу предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- Оптовая и розничная торговля

- строгое соблюдение установленных тарифов по видам продукции;

- предоставление льгот отдельным категориям покупателям;

- своевременное предоставление отчетной информации вышестоящим организациям с уведомлением Учредителя;

- определение затрат машинного времени на отладку и решение задач;

- освоение типовых программ;

- запись, хранение и использование информации на ПЭВМ;

- разработка и внедрение более совершенных методов автоматизации и вычислительных работ, основанных на современной технике;

Основными источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов являются:

- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

- амортизационные отчисления;

- кредиты банков и других финансовых организаций;

- иное имущество, переданное Учредителем;

- иные источники не противоречащие законодательству РФ. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Основной целью создания и деятельности Предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей Участников Предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Учредители несут ответственность по обязательствам ООО АМПИР в размере Уставного капитала, который был создан за счет средств Учредителей. Он составил на момент образования предприятия 200 тысяч рублей и будет вноситься долями по 100 тыс. рублей каждым Учредителем.

После внесения обязательных платежей прибыль предприятия распределяется между Учредителями.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО АМПИР из фондов трудового коллектива.

Количество работников составляет около 145 человек, включая производственный персонал. Средняя заработная плата на предприятии составляет около 12 тыс. рублей.

Отличительная особенность ООО АМПИР - продуманная работа с регионами. В рамках действующей программы осуществляется не только привлечение дилеров со всех уголков, России, стран СНГ, но и их всесторонняя поддержка - участие в региональных выставках, предоставление образцов мебели вместе с подробнейшими каталогами, листовками и другими рекламными материалами.

2.2 Совокупность организационно-производственного аспекта присутствующего на ООО АМПИР

Организационно-управленческий аспект ООО АМПИР - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения экономического анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися средствами и обязательствами;

· ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

· осуществляет управленческий анализ проектов на всех этапах;

· выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

· учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;

· способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль организационно-производственного аспекта в ООО АМПИР состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. В связи с этим ООО АМПИР:

· организовывает работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);

· выполняет каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

· упрощает организационную структуру, сокращает в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями - назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);

· вознаграждает за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);

· информирует и обучает всех работников;

· не боится экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной “науки реорганизации”, настоящая наука - найти то, что заработает на данном предприятии).

При проверке эффективности существующего организационно-производственного аспекта ООО АМПИР или создании нового традиционными являются следующие вопросы:

Какой должна быть роль организационно-производственного аспекта предприятия?

Как измерять ее эффективность?

Как следует организовать организационно-производственный аспект?

Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

Как следует распределить ответственность в новой организации?

Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленный организационно-производственный аспект необходим для успешной работы в условиях жёсткой деловой конкуренции и позволит предприятию добиться ощутимых материальных результатов. Правильно организованный организационно-производственный аспект ООО АМПИР минимизирует возможности злоупотреблений на рабочем месте и мошенничества. Потенциальные выгоды могут значительно превосходить издержки реорганизации.

Но к сожалению поставленный организационно-производственный аспект в ООО АМПИР приводит к значительным затратам.

Перечислим основные отрицательные последствия при неудовлетворительной организации деятельности.

Сбои в системе управления предприятием:

· без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие теряет до 20% своих активов:

· “искаженная” калькуляция затрат может приводит к неверным решениям по ценообразованию;

· расходование средств не скоординировано с поступлением средств;

· возникают инфляционные потери и незаработанные проценты;

· появляются затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое.

Ограниченные инвестиции: при отсутствии четкого и эффективного организационно-производственного аспекта ООО АМПИР трудно привлечь надежного иностранного/национального стратегического инвестора. Организационно-производственный аспект играет ключевую роль в том, чтобы убедить инвестора, что его средства будут использованы как было запланировано. Это возможно только, если в рамках организационно-производственной функции осуществляет действенный контроль за расходованием средств, проекты тщательно оцениваются на стадии их подготовки, процессы организованы эффективно.

Следует произвести инновационную перестройку организационно-производственного аспекта на ООО АМПИР вокруг основных финансовых процессов. Процесс - это последовательность заданий или процедур, которые в совокупности облегчают завершение операции.

Создание организационной структуры именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

· процессы, а не функции, должны определять или определяют характер работы организации;

· процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;

· процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;

· основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;

· руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, а не функция, должен связывать смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руководству.

Деятельность, осуществляемая в рамках плохо работающего организационно-производственного аспекта может привести к организационно-производственной катастрофе предприятия (табл.1).

Таблица 1

Организационно-производственная катастрофа предприятия

Невыполненные или плохо выполненные задачи	Последствия
Отслеживание дебиторской задолженности	Безнадежные долги, высокая стоимость оборотных средств
Краткосрочный и долгосрочный прогноз движения наличности	Предприятие прибегает к дорогостоящему управлению средствами в условиях кризиса
Определение залога и неиспользуемых активов	Слабое использование активов - увеличение стоимости финансирования
Составление бюджета и анализ отклонений от плана	Руководство не может принять правильных решений
Бухгалтеры в цехах подчиняются начальникам цехов	Предвзятая калькуляция затрат и неверные ценовые решения
Координация организационно-производственной функции	Разбалансированная организационно-производственная функция
Соблюдение сроков документооборота	Раздражение сотрудников, опасность налоговых санкций
Управленческий учет	Руководство не знает реальных результатов деятельности предприятия

Всех этих проблем можно бы было избежать при нормально работающем организационно-производственном аспекте.

Для этого спланируем и осуществим коренную перестройку организационно-производственного аспекта ООО АМПИР.

2.3 Экономическая эффективность ООО «АМПИР»

Экономическая эффективность деятельности компании выражается отношением экономического эффекта деятельности компании, исчисленного в денежном выражении за определенный период, к суммарным затратам ресурсов в денежном выражении на достижение финансового результата. Затраченные средства должны полностью окупаться в течение периода, называемого сроком окупаемости.

Система показателей эффективности производства:

1) Обобщающие показатели:

- производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

- прибыль на единицу общих затрат;

- рентабельность производства;

- затраты на 1 рубль товарной продукции;

- доля прироста продукции за счет интенсификации производства;

- народнохозяйственный эффект использования единицы продукции;

2) Показатели эффективности использования производственных фондов:

- общая фондоотдача;

- фондоотдача активной части основных фондов;

- рентабельность основных фондов;

- фондоемкость единицы продукции;

- материалоемкость единицы продукции;

- коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов.

Табл. 2

Анализ основных показателей деятельности ООО «АМПИР»

№ Показатели	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	Измен.	Темп роста%
1. Объем реализации продукции	тыс. руб.	10704	12084	+ 1380	112,9%
2.Себестоимость и издержки обращения	тыс. руб.	9559,2	9684	+ 124,8	101,3%
3. Прибыль от продаж	тыс. руб.	1144,8	2400	+ 1255,2	209,6%
4. Чистая прибыль	тыс. руб.	870	1824	+ 954	209,6%
5. Численность работающих	Чел.	130	145	+15	111,5%
6.Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	11762,5	13012	+ 1249,5	110,6%
7.Среднегодовой остаток оборотных средств	тыс. руб.	3027	3332	+ 305	110%
8. Затраты на 1 рубль объема реализации продукции	тыс. руб.	0,89	0,80	- 0,09	89,8%
9.Экономическая рентабельность	%	10,6	19,9	+9,3	187,7%

Показатель затрат на 1 рубль реализации продукции снизился в отчетном году по сравнению с базисным на 9 копеек. Данный показатель характеризует деятельность фирмы и ее эффективность и показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки.

Табл. 3

Показатели использование основных фондов ООО «АМПИР», тыс. руб

Показатели	01.01.10 г.	01.01.11 г.	Абсолютный рост	Относительный рост %
Среднегодовая стоимость основных фондов	11762,5	13012	+ 1249,5	110,6%
Объем реализации продукции	10704	12084	+ 1380	112,9%
Прибыль от реализации	1144,8	2400	+ 1255,2	109,6%
Фондоотдача руб. выручки на руб. стоимости основных средств	0,91	0,92	+ 0,01	+ 1,09%
Фондоемкость	1,1	1,08	- 0,02	- 0,98%
Рентабельность основных фондов, %	9,7	18,4	+ 8,7	89,6%

Приведенные данные в таблице 3 показывают, что показатели эффективности использования основных средств имеют в целом тенденцию к увеличению. Фондоотдача за анализируемый период увеличилась на 0,01 рубля или на 1,09%. За счет роста фондоотдачи получен прирост реализации продукции на сумму 138 тыс. руб., что составляет 12,9% от общего объема реализованной продукции.

Табл. 4

Структура и динамика основных фондов ООО «АМПИР»

Показатели	01.01.2010г	01.01.2011г	Абсолют. прирост	Относит. прирост %
Здания и сооружения	8000	7850	-150	-1,8%
Оборудование	2430	3700	+1270	52,2%
Транспортные средства	700	1230	+530	75,7%
Прочие осн. средства	400	1720	+1320	330%
итого	11530	14500	+2970	25,7%

Как видно из таблицы 4, за анализируемый период обеспеченность основными средствами возросла. При этом стоимость зданий, находящихся на балансе, уменьшилась на 150 тыс. руб. или на 1,8%. Это было связано с изменением оценочной стоимости данных объектов. Стоимость оборудования возросла на 1270 тыс. руб. или на 52,2%, стоимость транспортных средств увеличилась на 530 тыс. руб. или на 75,7%. Прочие основные средства возросли на 1320 тыс. руб. или на 330%.

2.4 Коренная реорганизация организационно-производственного аспекта ООО АМПИР

Производственный отдел ООО АМПИР консолидирован. Для нормально работающего организационно-производственного аспекта в ООО АМПИР должен быть:

· создан финансовый отдел;

· три отдела - планирования, бухгалтерского учета и финансовый - достаточно для эффективного выполнения организационно-производственной функции;

· главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;

· хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;

· отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности нового организационно-производственного аспекта.

Этап 1 предстоящей перестройкой - понять принципы организации организационно-производственного аспекта.

Процессы на ООО АМПИР можно объединить в четыре “цикла”:

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;

2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;

3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;

4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность ООО АМПИР может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов (рис.1). Элементы организационно-производственного аспекта присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Деятельность ООО Ампир в виде совокупности циклов

Организационно-производственный аспект состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела - обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, организационно-производственный аспект охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов - из покупки материалов и последующей оплаты (рис.2).

...