Инновационная перестройка организационно-производственных аспектов на ООО "Ампир"

Цикл доходов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Структура цикла доходов и расходов

Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону организационно-производственного аспекта (рис. 3).

Рис. 3 Ответственные отделы за цикл доходов, расходов и бартера

Виды деятельности, составляющие финансовый аспект ООО АМПИР, представлены на Рис. 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Организационно-производственный аспект предприятия

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках организационно-производственного аспекта. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

Многие отделы (планирования, снабжения и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции организационно-производственного аспекта. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 5).

Рис. 5 Управление оборотными и денежными средствами как составляющая организационно-производственного аспекта предприятия

Финансовый отдел ООО АМПИР несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь ООО АМПИР минимизировать суммы штрафов (Рис. 6).

Рис. 6 Налоговое планирование как составляющая организационно-производственного аспекта ООО АМПИР

Бухгалтерия ООО АМПИР должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Обобщение практики деятельности ООО АМПИР позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

- Несовершенство потоков информации на предприятии:

· преобладает устная форма;

· не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);

· поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

- У сотрудников отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:

· документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;

· сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

- На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:

· различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);

· организационно-производственная функция часто выполняется нефинансовыми отделами;

· выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

- Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:

· управленческий учет, поддерживающий принятие решений;

· управление налоговыми платежами;

· сбор дебиторской задолженности.

- Недостаточность опыта и знаний:

· не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).

· недостаточное использование компьютеров:

· компьютер часто используется только для печати;

· программы электронных таблиц широко не используются.

- Организационно-производственная функция служит дополнением к бухгалтерской:

· нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;

· отдел планирования не в курсе ежедневной работы;

· отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

- Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:

· приводит к ненужной конфронтации между отделами;

· некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;

· задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

- Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората:

· отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценки эффективности организационно-производственной функции. Для того чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

- оценки существующих сильных и слабых сторон

· упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;

· сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей.

- характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:

· конкретность (никаких неопределенностей типа “улучшить” или “усилить”);

· возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);

· достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);

· привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Таким образом, нужно установить перед организационно-производственным аспектом конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе перестройки.

Примеры измеримых целей:

- Контролировать продажи:

· цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

- Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и в предоставлении организационно-производственной отчетности:

· цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

- Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:

· цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

· процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;

· процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;

· процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;

· процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;

· процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;

· процессы не опираются на устные методы передачи информации;

· процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны “теряться” на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией - только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

· относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;

· относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.

Заключение

Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшего и максимально эффективного реинжиниринга, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (и включающего:

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Организационно-производственный аспект ООО АМПИР - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами.

Организационно-производственный аспект отличается циклом финансирования. Последний представляет собой цикл привлечения средств - либо краткосрочных (оборотные средства), либо долгосрочных (кредиты или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для покрытия различных потребностей и получение дохода от использования такого капитала.

Список используемой литературы

1. Аистова М. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002., 356 с.

2. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000., 546 с.

3. Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения / Под ред В.В.Титова и В.Д.Марковой. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2001., 298 с.

4. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ.пособие / Под ред. Г.К.Таля. М.: Дело, 2001. 840 с.

5. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. М.: Изд- во БЕК, 2002., 523 с.

6. Антикризисный менеджмент: учебник / Под ред. Грязновой А.Г. М., ЭКМОС, 2001., 245 с.

7. Антикризисное управление: Учебное пособие для техн. вузов/[Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И. и др.]; Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П.; Моск.гос.авиац.ин-т (техн.ун-т). М.: Изд-во ПРИОР, 1998. 430 с.

8. Белых Л.П., Федотова. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для вузов. М., ЮНИТИ-ДАИЛ, 2001., 542 с.

9. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.,124 с.

10. Козлов С.Ю., Козлов Ю.Ю., Валетов В.И. Создание, реорганизация и ликвидация предприятий. Правовое регулирование. Бухгалтерский учет при реорганизации и ликвидации предприятий. М.: Современная экономика и право, 2003. 348 с.

11. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства.Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. В.А. Ирикова. М.: ЮНИТИ,1999. 414 с.

12. Попов Э.В., Васильевский А.С. От реформирования предприятия к реинжинирингу их бизнес-процессов. В кн.: «Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий на основе современных информационных технологий». Сб. научных трудов 3-й Российской научно-практической конференции. М.: МЭСИ, 1999. с. 8 - 19.

13. Реструктуризация предприятий и компаний. «ЭКСПЕРТ РА».

14. Журнал «Российское предпринимательство» № 10 (46) за 2003 год, cтр. 52-57.

Размещено на Allbest.ru