Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

Содержание комплексного управленческого анализа и последовательность его проведения. Анализ затрат и их взаимосвязи с объемом производства и прибылью. Финансовые результаты и рентабельность активов коммерческой организации. Цели и задачи бюджетирования.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид учебное пособие
Язык русский
Дата добавления 03.05.2014
Размер файла 2,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

8. Каковы основные требования к резюме?

9. Что включает характеристика организации и товара в инвестиционном бизнес-плане?

10. Какова роль раздела инвестиционного бизнес-плана «Анализ рынка и основных конкурентов»?

11. Раскройте содержание раздела инвестиционного бизнес-плана «План производства».

12. Каково назначение раздела инвестиционного бизнес-плана «План маркетинга»?

13. В каком разделе инвестиционного бизнес-плана обосновывается организационная структура управления?

14. Расчет каких показателей осуществляется в разделе инвестиционного бизнес-плана «Финансовый план»?

15. На какие вопросы должна давать ответы эффективная система стратегического планирования?

16. Дайте определение производительности и приоритета. Почему они важны для планирования производства?

17. Опишите содержание планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них: стратегический бизнес-план; план производства; главный график производства; план потребности в ресурсах; контроль производственной деятельности.

18. Охарактеризуйте обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.

19. Раскройте взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.

20. В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?

21. Что такое MRP с обратной связью?

22. Что такое MRP II?

23. Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?

24. Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы товаров?

25. На основе чего следует определять группы товаров?

26. Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.

27. Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства. Назовите преимущества и недостатки каждой из них.

28. Что такое гибридная стратегия? Зачем ее используют?

РАЗДЕЛ III СМЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) И АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ СМЕТ (БЮДЖЕТОВ)

Глава 5. Бюджетирование как система планирования деятельности организации

5.1 Цели и задачи бюджетирования

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты - вся эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления, и ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов.

Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемым руководством организаций. Они дают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования - сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, и это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы:

- изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

- поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;

- разработка плана внедрения бюджетирования;

- пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

- разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

- создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

- создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

- обучение персонала.

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджет - это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

- бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;

- бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;

- бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;

- бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;

3) обоснование затрат организации;

4) создание базы для оценки и контроля планов организации;

5) исполнение требований законов и контрактов.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

5.2 Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

На основе бюджета производства разрабатываются:

1) бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении;

2) бюджет расходования материалов (materials usage budget) - в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

3) производственные - на основе данных об объеме производства;

4) коммерческие - на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает:

5) планируемый отчет о прибылях и убытках;

6) планируемый баланс;

7) планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета - это процесс формирования финансовых показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, который условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета удобно представить в виде упрощенной схемы (Рис. 3.1).

Рис. 3.1 Схема формирования основного бюджета

Данная схема описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets), фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets) и гибкие (Flexed budgets).

Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

5.3 Состав операционных бюджетов

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- прогнозный отчет о прибыли.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля товаров и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какой товар выпускать;

- в каких объемах он будет реализован (с разбивкой на определенные промежутки времени);

- какую установить цену товара;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае организация в текущем периоде уже выпускает несколько видов товара. Подчиняясь стратегическому плану, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида товара.

На объем продаж товаров влияют следующие факторы:

- макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства товаров по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

- долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

- ценовая политика, качество товаров, сервис;

- конкуренция;

- сезонные колебания;

- объем продаж предшествующих периодов;

- производственные мощности организации;

- относительная прибыльность товара;

- масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на товары осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния организации.

Переходя к вопросу об оплате реализованного товара, отмечаем, что все проданные товары могут быть оплачены следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения товара и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты товара является совокупная работа по статистическому анализу опыта организации, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты товара, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 Коэффициенты относительной оплаты товара

1 период

2 период

N период

Предоплата (оплата в месяце, предшествующем отгрузке)

7 %

5%

0%

Оплата в месяце отгрузки

65%

75%

80%

Оплата в следующем за отгрузкой месяце

25%

15%

17%

Безнадежная задолженность

3%

5%

3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

- бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

- бюджет составляется с учетом спроса на товар, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

- бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

- в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть товара оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

- расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

- не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

- большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему продаж - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

- коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

- значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

- в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию товара.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска товаров определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас товаров на конец периода минус запасы готового товара на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса товаров на конец периода. С одной стороны, большой запас товаров поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовых товаров на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовых товаров. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев организации относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

- все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

- прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала. Кроме того, в данном бюджете выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.

Если в организации накопилась задолженность по оплате труда или организация подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством товара за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом товара. К управленческим расходам относят затраты на содержание аппарата управления организацией (отдела кадров, бухгалтерии, отдела труда и заработной платы и др.), отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров в натуральном или стоимостном выражении.

5.4 Состав финансовых бюджетов

К числу финансовых бюджетов относятся:

- прогнозный отчет о прибылях и убытках;

- бюджет денежных средств;

- прогнозный баланс.

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках организации.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованных товаров и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых организацией ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения организацией новых видов товаров. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается стоимость каждого i-го ресурса - pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2 Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

. . .

Продукт N

Ресурс 1

C11

C12

C13

C1N

Ресурс 2

C21

C22

C23

C2N

. . .

Ресурс M

CM1

CM2

CM3

CMN

Таблица 3.3 Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов

Ресурс 1

Ресурс 2

Ресурс 3

. . .

Ресурс М

Цена ресурса

p1

p2

p3

pN

С помощью представленных данных расчет себестоимости производится следующим образом:

. (3.2)

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние отдельных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль слишком мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходим дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход -- по направлениям использования. Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами организации).

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

В бюджете денежных средств отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности организации). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Он служит средством контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период, и если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств организации и его собственного капитала.

Глава 6. Технология составления и контроля бюджетов организации

6.1 Исходные данные для составления бюджетов

Технология составления бюджета организации демонстрируется ниже на основе примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета.

В качестве упрощающих факторов принята следующая система допущений:

бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы,

организация производит и продает один вид продукта,

организация не является плательщиком налога на добавленную стоимость,

все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями),

налог на прибыль рассчитывается по упрощенной схеме - прибыль оценивается по итогам работы организации за год, а затем равномерно делится на четыре части.

Отметим, что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно целям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования. Итак, пусть в условной организации начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах продаж. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером организации.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен (Таблица 3.4).

Таблица 3.4

Прогнозные данные для расчета краткосрочного финансового плана

Прогноз сбыта и цен

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

1. Ожидаемый объем продаж, шт.

10 000

30 000

40 000

20 000

2. Ожидаемая цена единицы товара, руб.

20,00

20,00

20,00

20,00

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема продаж, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готового товара на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готового товара на конец года планируются в объеме 3 000 единиц товара.

Требуемое количество материала на единицу товара составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7 500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу товара составляют 0,8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7,5 руб.

Накладные затраты представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных затрат производится исходя из норматива 2 руб. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные затраты оценены на уровне 60 600 руб. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15 000 руб.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей - переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1,80 руб. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены ниже (Таблица 3.5).

Таблица 3.5 Планируемые объемы постоянных затрат, руб.

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

1. Расходы на рекламу

40 000

40 000

40 000

40 000

2. Заработная плата управляющих

35 000

35 000

35 000

35 000

3. Страховка

-

1 900

37 750

-

4. Налог на недвижимость

-

-

-

18 150

Организация планирует закупку оборудования на сумму 30 000 руб. в первом квартале и 20 000 руб. - во втором квартале. Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40 000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Организация имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды. Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль составляет 24%. Состояние активов и пассивов организации на начало планового периода представлено в виде таблицы 3.6.

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов организации, которая включает:

1) Бюджет продаж.

2) План производства товаров (организация производит единственный продукт).

3) Бюджет затрат на основные материалы.

4) Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.

5) Бюджет накладных затрат.

6) Бюджет себестоимости

7) Бюджет административных и маркетинговых затрат.

8) Плановый отчет о прибыли.

9) Бюджет денежных средств.

10) Плановый баланс.

В общем виде баланс организации (состояние активов и пассивов) приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Состояние активов и пассивов организации, руб.

Показатель

Значение

Количество

Ед.изм.

Активы:

Оборотные активы:

Денежные средства

42 500

-

-

Счета дебиторов

90 000

-

-

Запасы сырья

4 200

7 000

кг

Запасы готовых товаров

26 000

2 000

штук

Всего оборотные активы

162 700

-

-

Основные средства

Земля

80 000

-

-

Сооружения и оборудование

700,000

-

-

Накопленная амортизация

(292 000)

-

-

Сооружения и оборудования нетто

408 000

-

-

Итого активы

650 700

-

-

Обязательства:

Текущие обязательства

-

-

Счета к оплате

25 800

-

-

Акционерный капитал:

Обыкновенные акции, без номинала

175 000

-

-

Нераспределенная прибыль

449 900

-

-

Всего акционерный капитал

62 ,900

-

-

Итого обязательства и капитал

650 700

-

-

Проверка баланса

OK

-

-

6.2 Составление операционных бюджетов организации

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на товары и коэффициентов инкассации. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен ниже (Таблица 3.7).

Первые две строки просто переписываются из исходных данных. Строка выручка получается перемножением объема продаж на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

В первом периоде организация планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90 000 руб. Это значение берется из начального баланса организации. Дополнительно, в первом периоде организация получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200 000 руб., что составляет 140 000 руб.

Таблица 3.7

Бюджет продаж организации и график поступления денег, руб.

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

1. Ожидаемый объем продаж, шт.

10 000

30 000

40 000

20 000

100 000

2. Ожидаемая цена единицы товара

20, 00

20, 00

20, 00

20, 00

-

3. Выручка от продаж

200 000

600 000

800 000

400 000

2 000 000

4. График поступления денежных средств

4.1. Счета дебиторов на начало года

90 000

-

-

-

90 000

4.2. Приток денег от продаж 1 кв.

140 000

60 000

-

-

200 000

4.3. Приток денег от продаж 2 кв.

-

420 000

180 000

-

600 000

4.4. Приток денег от продаж 3 кв.

-

-

560 000

240 000

800 000

4.5. Приток денег от продаж 4 кв.

-

-

-

280 000

280 000

5. Итого поступление денег

230 000

480 000

740 000

520 000

1 970 000

В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230 000 руб. Во втором периоде организация ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480 000 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом организация не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120 000 руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года.

План производства товаров составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для организации динамики остатков готовых товаров на складе. Рассмотрим план производства на первый период (Таблица 3.8).

Таблица 3.8 План производства товара, шт.

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

1. Ожидаемый объем продаж

10 000

30 000

40 000

20 000

100 000

2. Запасы на конец квартала

6 000

8 000

4 000

3 000

3 000

3. Требуемый объем товара

16 000

38 000

44 000

23 000

103 000

4. Минус запасы на начало периода

2 000

6 000

8 000

4 000

2 000

5. Объем производства товара

14 000

32 000

36 000

19 000

101 000

Организация планирует продать 10 000 единиц товара. Для обеспечения бесперебойной продажи организация планирует остаток товара на конец первого периода в объеме 20% от объема продаж второго периода (см. исходные данные), что составляет 6 000 штук. Таким образом, требуемый объем товара составляет 16 000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2 000 единиц готового товара. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16 000 - 2 000 = 14 000 изделий.

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен ниже (Таблица 3.9).

Таблица 3.9

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

1. Объем производства товара, шт.

14 000

32 000

36 000

19 000

101 000

2. Требуемый объем сырья на единицу товара, кг

5

5

5

5

5

3. Требуемый объем сырья за период, кг

70 000

160 000

180 000

95 000

505 000

4. Запасы сырья на конец периода, кг

16 000

18 000

9 500

7 500

7 500

5. Общая потребность в материалах, кг

86 000

178 000

189 500

102 500

512 500

6. Запасы сырья на начало периода, кг

7 000

16 000

18 000

9 500

7 000

7. Закупки материалов, кг

79 000

162 000

171 500

93 000

505 500

8. Стоимость закупок материалов, руб.

47 400

97 200

102 900

55 800

303 300

9. График денежных выплат, руб.

9.1. Счета кредиторов на начало года

25 800

-

-

-

25 800

9.2. Оплата за материалы 1 квартала

23 700

23 700

-

-

47 400

9.3. Оплата за материалы 2 квартала

-

48 600

48 600

-

97 200

9.4. Оплата за материалы 3 квартала

-

-

51 450

51 450

102 900

9.5. Оплата за материалы 4 квартала

-

-

-

27 900

27 900

10. Платежи всего, руб.

49 500

72 300

100 050

79 350

301 200

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу товара (5 кг), оценивается планируемый объем сырья для производства товара данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода. Для первого квартала это значение составляет 160 000 х 10%=16 000 кг. Зная требуемый объем сырья для выполнения плана первого квартала 70 000 кг, оцениваем общий требуемый объем сырья: 70 000 + 16 000 = 86 000 кг. Но на начало первого квартала на складе имеется 7 000 кг сырья. Следовательно, закупить следует 86 000 - 7 000 = 79 000 кг сырья. Поскольку 1 кг сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья составляет 47 400 руб.

Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов. Заметим только, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае - это 7 500 кг, приведенные в составе блока исходных данных.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале организация планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года, которая составляет 25 800 руб. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. исходные данные) организация должна оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 23 700 руб. В итоге, в первом квартале планируется заплатить 49 500 руб. Во втором квартале организация планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и оплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале и т.д. При планировании четвертого квартала предполагается кредиторская задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 27 900 руб. и помещается в итоговом балансе организации в статье кредиторская задолженность.

Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой в организации системы оплаты. В данном примере используется простейшая сдельно-повременная система оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой товара, который составляет 0,8 часа. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива 15 руб. за час. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен ниже (Таблица 3.10).

Таблица 3.10 Бюджет затрат прямого труда

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

1. Объем производства товара, шт.

14 000

32 000

36 000

19 000

101 000

2. Затраты труда основного персонала, час

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

3. Итого затраты труда персонала, час

11 200

25 600

28 800

15 200

80 800

4. Стоимость одного часа, руб./час

7,5

7,5

7,5

7,5

7,5

5. Оплата основного персонала, руб.

84 000

192 000

216 000

114 000

606 000

Бюджет производственных накладных затрат составляется с использованием агрегированных финансовых показателей. Все накладные затраты предварительно делятся на переменные и постоянные, и планирование переменных накладных затрат осуществляется в соответствии с плановым значением соответствующего базового показателя.

В рассматриваемом примере в качестве базового показателя использован объем затрат прямого труда. В процессе предварительного анализа установлен норматив накладных затрат прямого труда - 2 руб. за 1 час работы основного персонала. Это предопределяет состав показателей в таблице бюджета накладных затрат (Таблица 3.11).

Таблица 3.11 Бюджет производственных накладных затрат, руб.

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Квартал 3

Квартал 4

За год

1. Затраты труда основного персонала, час.

11 200

25 600

28 800

15 200

80 800

2. Норматив переменных накладных затрат

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

3. Переменные накладные затраты

22 400

51 200

57 600

30 400

161 600

4. Постоянные накладные затраты

60 600

60 600

60 600

60 600

242 400

5. Итого накладных затрат

83 000

111 800

118 200

91 000

404 000

6. Амортизация

15 000

15 000

15 000

15 000

60 000

7. Оплата накладных затрат

68 000

96 800

103 200

76 000

344 000

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда и норматива переменных накладных затрат, планируются суммарные переменные накладные затраты. Так, в первом квартале при плане прямого труда 11 200 часов при нормативе 2 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 22 400 руб.

Постоянные затраты в соответствии с исходными данными составляют 60 600 руб. в месяц. Таким образом, сумма накладных затрат в первом квартале составит по плану 83 000 тыс. руб. Планируя оплату накладных затрат, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, которые не являются денежным видом затрат, т.е. за амортизацию организация никому не платит.

Оценка себестоимости товара необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готового товара на складе на конец планового периода. Себестоимость складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные затраты. Расчет себестоимости для рассматриваемого примера приведен ниже (Таблица 3.12).

Таблица 3.12 Расчет себестоимости единицы товара

Статьи

Количество

Затраты

Всего

1. Затраты на единицу товара:

1.1. основные материалы (кг)

5

0,60

3,00

1.2. затраты прямого труда

0,8

7,5

6,00

1.3. накладные затраты

0,8

5,00

4,00

2. Себестоимость единицы товара

13,00

Если на единицу товара приходится 5 кг сырья по цене 60 коп. за один килограмм, то материалы в себестоимости единицы товара составляют 3 руб. Для оценки величины накладных издержек в себестоимости единицы товара следует сначала “привязаться” к какому-либо базовому показателю, а затем рассчитать эту компоненту себестоимости.

Поскольку переменные накладные затраты нормировались с помощью затрат прямого труда, при расчете суммарных накладных затрат также будем “привязывать” их к затратам прямого труда. Для оценки полных накладных затрат сопоставим общую сумму накладных затрат за год (она была рассчитана ранее и составляет 404 000 руб.) с общей суммой трудозатрат (80 800 руб.). Очевидно, что на один час прямого труда приходится 404 000/80 800 = 5 руб. накладных затрат. А поскольку на единицу товара тратится 0,8 часа, стоимость накладных затрат в единице товара составляет 5 х 0,8=4,0 руб., что и отмечено в таблице 3.12.

Суммарное значение себестоимости единицы товара составило по расчету 19 руб. Теперь несложно оценить величину запасов готового товара в конечном балансе организации. Поскольку финансовый менеджер запланировал 3 000 остатков готового товара на конец года, в балансе организации на конец года в статье товарно-материальные запасы готового товара будет запланировано 39 000 руб.

Бюджет административных и маркетинговых затрат. Данный бюджет составляется с помощью такого же подхода, что и бю...


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.