1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ОАО «Мегафон-Ритейл» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ОАО «Мегафон-Ритейл» сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в ОАО «Мегафон-Ритейл» можно условно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В ОАО «Мегафон-Ритейл» были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ОАО «Мегафон-Ритейл» является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников офисов продаж ОАО «Мегафон-Ритейл» сформулированы в «Положении о премировании работников». «Положение о премировании работников ОАО «Мегафон-Ритейл» (далее «Положение») является локальным нормативным актом ОАО «Мегафон-Ритейл». «Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО «Мегафон-Ритейл»:

- ежемесячная;

- квартальная;

- годовая;

- специальная.

Указанное «Положение» разработано в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности ОАО «Мегафон-Ритейл»;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офиса продаж ОАО «Мегафон-Ритейл» и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса продаж.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов-продаж.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном «Положением».

Размер премии корректируется при изменении финансового положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса продаж рассчитывается службой организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Положением», и согласовывается с руководством офиса продаж.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно по участкам, группам, профессиям и должностям.

«Положение о премировании работников ОАО «Мегафон-Ритейл», участвующих в процессе продаж, определяет:

- порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;

- порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

Месячная премия работника офисов продаж ОАО «Мегафон-Ритейл» рассчитывается согласно следующей формуле:

ПР = ?Ni*Кi*Ккоррi * Кип,

Где ПР - сумма месячной премии к начислению, руб.

Ni - число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

Кi - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккоррi - коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

Кип -коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется;

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном «Положением о премировании».

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

трудовой организационный фонд

Заключение

ОАО «МегаФон Ритейл» - ритейлинговое направление ведущего универсального оператора связи России. Компания «МегаФон» занимает лидирующее положение на рынке мобильного доступа в Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу клиентов провайдером мобильной связи среди операторов «Большой тройки». Число клиентов компании в России составляет 61,6 млн. Через дочерние компании МегаФон также предоставляет услуги связи в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Сегодня компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой 3G-сети в России. Транспортная сеть МегаФона простирается на 130 тыс. км и по своей протяженности является второй в стране.

Розничная компания «МегаФона» - ОАО «МегаФон Ритейл» имеет достаточно шаткое финансовое положение по причине неэффективности хозяйственной деятельности и нуждается в срочном финансовом оздоровлении.

С исключительно хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» характеризуют такие показатели:

- чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период;

- положительная динамика рентабельности продаж;

- положительная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

- за 2012 год получена прибыль от продаж (385 139 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+1 553 495 тыс. руб.).

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения организации имеют положительные значения:

- на последний день анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вполне укладывается в норму;

- коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативному значению.

Среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий значение на границе нормативного - не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

С отрицательной стороны финансовое положение ОАО «МегаФон Ритейл» характеризуют следующие показатели:

- высокая зависимость организации от заемного капитала;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже нормального значение;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности не укладывается в нормативное значение;

- коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы.

Анализ выявил следующие критические показатели финансового положения и результатов деятельности организации:

- критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

- убыток от финансово-хозяйственной деятельности за 2012 год составил -282 898 тыс. руб.;

- отрицательная динамика финансового результата до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО «МегаФон Ритейл».

Для совершенствования организации работы системы планирования финансов в ОАО «МегаФон Ритейл» могут быть предприняты такие шаги:

- полное и своевременное доведение плановых показателей и итогов работы до соответствующих исполнителей;

- обеспечение экономического обоснования эффективности внедрения инновационных программ;

- совершенствование организации управления трудовыми ресурсами предприятия путем устранения неравномерности их загрузки;

- постоянное улучшение управленческих процессов (в т.ч. и по управлению финансовыми ресурсами) путем внедрения новых технологий и техники;

- мотивирование повышения уровня розничных продаж путем переведения менеджеров по работе с клиентами на систему поощрений (через установленный процент от продажи) именно розничных продаж (поскольку опт достаточно хорошо развит, рынок максимально охвачен);

- внедрение системы нематериальной мотивации труда работников предприятия для повышения заинтересованности работников в повышении производительности труда.

Список использованной литературы

1. Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов / Б. А. Аникин. -- 2-е изд. перераб.-- М.: ИНФРА-М, 2010.- 124 с.

2. Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2011. - 344 с.

3. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2012.- 528с.

4. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

5. Вахрушина, М.А. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Вахрушина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 584 с.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2012. - 256 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2011. - 518 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2012. - 528 с.

9. Герчикова, И.Н. Анализ предприятия : учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 288с.

10. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2011.- 624с.

Размещено на Allbest.ru