Стратегическое планирование в организации на примере ОАО "Аэрофлот"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Экономика, организация производства, управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

Стратегическое планирование в организации на примере ОАО «Аэрофлот».

Выполнил:

Студент гр. 13-ЭК-2

Гирин А.С.

Проверил:

к.т.н., проф. Панченко В.М.

Брянск 2014

ВВЕДЕНИЕ

С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.

Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, разработка стратегических альтернатив для предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы стратегического планирования в организации;

• Провести анализ производственной деятельности предприятия;

• Изучить стратегическое и тактическое планирование организации как инструмента развития, разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ОАО «Аэрофлот».

В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования, а также основные особенности рынка авиаперевозок , которые, несомненно, влияют на процесс планирования. Во второй главе дается краткая характеристика ОАО «Аэрофлот», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами. Третья глава раскрывает факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных авиаперевозок Аэрофлота. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке механизма управления изменениями организационной структуры и целей ОАО «Аэрофлот», формировании методики разработки и оптимального выбора организационной структуры. Данные предложения могут быть широко использованы для дальнейшего совершенствования организационной структуры предприятий и выработки эффективной стратегии организационного развития.

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы. Содержание курсовой работы изложено на 56 страницах машинописного текста, включает 12 таблиц и 4 рисунка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность стратегического планирования

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента, а затем и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. Изначально планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля. Однако с дальнейшим развитием экономики оно претерпело значительные изменения. Появление «стратегического планирования» можно отнести к началу 60-х годов XX века, когда планирование стало целевым, ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.

В этой связи сейчас под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей [8, с. 59].

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего, а, скорее сценарное описание, носящее вероятностный характер.

В мировой практике планирование представляет собой вид умственной деятельности.

Планирование - это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.

Достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям как в самом объекте планирования, так и во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным, решение одних проблем не гарантирует защиту от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям, как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.

Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей [14].

Роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования и внешней по отношению к нему среды.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

1.2 Этапы стратегического планирования и их описание

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование представлена на рис. 1. Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. [11, с.46].

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• Четкая ориентация на определенный интервал времени;

• Конкретность и измеримость;

• Непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• Адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность предприятия. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Стратегический анализ включает не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Этот шаг представлен пунктирными линиями.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• Внешней среды;

• Непосредственного окружения;

• Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура [13].

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию он представляет собой предплановых исследований, на котором системно анализируется факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия для определения «текущего (исходного) состояния» или «сложившейся ситуации» и выявления условий для его дальнейшего успешного функционирования и развития.

Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов strengths - сильные стороны, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.

На первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловлены ресурсным потенциалом предприятия.

Портфельный анализ является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Под портфельным анализом понимается инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям [12, с. 68].

Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:

• Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.

• Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.

При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Кошка», «Звезда», «Дойная корова», «Собака».

Таблица 1

Матрица БКГ

Темп роста рынка	Относительная доля рынка
	Большая	Малая
Высокий	«Кошки»	«Звезды»
Низкий	«Собаки»	«Дойные коровы»

Выбор эффективных стратегий при использовании матрицы БКГ зависит от того, насколько реализуются указанные выше гипотезы.

«Дойные коровы»: товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки»: самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Кошки»: товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды»: товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «Кошек». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку» [12, с. 69].



ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АЭРОФЛОТ»

2.1 Специфика рынка авиаперевозок

Представители международной ассоциации авиатранспорта (IATA) считают, что консолидация в сфере авиаперевозок необходима. В настоящий момент мировой рынок перенасыщен авиакомпаниями. По всему миру существуют сотни, десятки сотен как низкобюджетных перевозчиков, так и чартерных и государственных. Часто целью, для достижения которой компании приходят к решению о слиянии, является желание снизить топливные и эксплутационные расходы, а также оптимизировать и разнообразить сеть маршрутов, увеличить пассажиропоток и, как следствие, свою прибыль.

Нужно сказать, что в последнее время наблюдается стойкая тенденция по мирным объединениям авиакомпаний. В качестве примера можно привести авиакомпанию Air France- KLM, которая была образована в 2004 г. слиянием французской Air France и голландской KLM. Обе компании имеют общеизвестный мировой бренд и уже много десятилетий пользуются доверием своих клиентов, можно даже сказать, что эти авиакомпании давно стали частицей истории своих родных стран. В результате слияния Правительство Франции теперь владеет и контролирует 54,4 процента акций новой объединенной авиакомпании. В результате сделки к моменту окончания 2004 года Air France-KLM стала крупнейшей в мире авиакомпанией по полученной выручке и первой по пассажиропотоку в Европе.

Другой пример - концерн Lufthansa Group, ядром которой является одна из крупнейших авиакомпаний в мире (немецкая Lufthansa). Компания аккуратно и последовательно наращивала на мировом авирынке свою долю за счет покупки авиакомпаний различных размеров, в большинстве случаев национальных. Сейчас основу концерна составляют швейцарская Swiss Airlines, австрийская Austrian Airlines, британская British Midland (BMI), Germanwings, а также пакеты акций бельгийской Brussels Airlines, JetBlue и SunExpress.

Российские авиакомпании на данный момент не столь активно вовлечены в процесс глобальных слияний и поглощений, однако взаимный интерес к подобным сделкам не раз проявлялся отечественными и мировыми перевозчиками. К примеру, владельцы красноярской KrasAir (еще до банкротства компании в 2009 году) приобрели контрольный пакет венгерской Malev, однако на тот момент компания не успела почерпнуть эффект от данной сделки и продвижение в Европу не состоялось. Стоит отметить, что основной причиной столь вялых сделок по слиянию и созданию альянсов с европейскими перевозчиками эксперты называют закрытость нашего отечественного авиарынка. Разумеется, это не сказывается на развитии маршрутов иностранных авиакомпаний, совершаемых из своих стран в Россию, но именно российский авиарынок слияний и поглощений на данный момент в целом закрыт для иностранных авиакомпаний, в том числе и в связи с акционерным госучастием и контролем над отечественными компаниями. На данный момент сложно представить ситуацию, когда внутренние рейсы совершает иностранный авиаперевозчик. Подобная закрытость наших авиакомпаний влияет на переговорные процессы с западными перевозчиками и на продвижение на иностранные рынки российских авиакомпаний.

У данной ситуации есть своя историческая подоплека. После распада СССР единственный монополист на рынке авиаперевозок «Аэрофлот» был раздроблен, и авиапредприятия, многие из которых находились в бывших республиках СССР и ранее входили в огромный единый «Аэрофлот», стали независимыми перевозчиками и получили статус национальных. В новой России активы "Аэрофлота" прошли через серьезную реструктуризацию и со временем стали авиапредприятиями в регионах страны с акционерным госучастием в различных размерах (большей частью это были компании в форме ФГУП, требующие акционирования), и, как правило, находились под влиянием своих региональных властей. Сегодня в России существует более 170 авиакомпаний. По свежим данным Федерального агентства воздушного транспорта (Росавиация) по количеству перевезенных пассажиров в 2010 году лидируют «Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь», «ЮТэйр», «Оренбургские авиалинии», при этом на данных перевозчиков приходится более половины всего пассажирооборота за год. Далее в списке идут еще 12 более-менее крупных авиакомпании, на каждую из которых приходится примерно 1-1,5 млн. пассажиров в год. Вместе с авиакомпаниями из первой пятерки через данных перевозчиков проходит порядка 80% всех пассажиров.

2.2 Краткая характеристика предприятия ОАО «НК «Роснефть»

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть».

Место нахождения: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1.

Целью деятельности ОАО «НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли.

Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями [9].

Роснефть -- лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России.

Уставный капитал НК Роснефть составляет 105 981 778,17 рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных и оплаченных акционерами. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

География деятельности «НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных нефтеперерабатывающих заводов HYPERLINK "http://www.rosneft.ru/Downstream/refining/"«HYPERLINK "http://www.rosneft.ru/Downstream/refining/"НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.

Основное конкурентное преимущество «НК «Роснефть» -- размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22.3 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26.6 млрд барр. н. э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем [10].

Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2011 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ «НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд барр. н. э. перспективных ресурсов.

Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2011 г. Компания добыла более 106 млн т нефти (2,12 млн барр./сут.). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти Компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2011 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн т. Заводы «НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам [9].

Важная отличительная черта «НК «Роснефть» -- наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

Одной из задач «НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности.

«НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:

• Непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

• Инновационный подход к развитию;

• Повышение информационной прозрачности и открытости;

• Соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

• Высокую социальную ответственность;

• Строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Динамичное развитие «НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития.

Основными стратегическими приоритетами компании являются:

• Устойчивый рост добычи нефти

• Развитие сектора переработки и сбыта

• Монетизация запасов газа

НК «Роснефть» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю.

В данной работе предполагается использование процесса стратегического планирования, приведенного на рисунке [2, с. 79]:



ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОАО «НК «РОСНЕФТЬ»

3.1 Формулировка миссии и постановка целей развития ОАО «НК «Роснефть»

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый под процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Миссия Компании:

«Экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов».

Так как данная формулировка миссии не учитывает современным условиям в развитии отечественной и мировой экономики, то я предлагаю усовершенствовать миссию так:

«Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов».

«Роснефть» ставит перед собой задачу устойчиво наращивать добычу нефти при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения. Стратегическим приоритетом Компании является эффективное извлечение запасов и обеспечение максимального коэффициента извлечения нефти на разрабатываемых месторождениях.

В краткосрочной и среднесрочной перспективе рост добычи будет обеспечен за счет месторождений Восточной Сибири. Ключевым проектом в этом регионе является Ванкорское месторождение, введенное в эксплуатацию в середине 2009 г. Проектный уровень добычи на месторождении, достичь которого планируется в ближайшие годы, составляет 25 млн т (в 2011 г. добыча на месторождении превысила 12 млн. т).

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» постоянно развивает ресурсную базу. В новых регионах проводится обширная программа геологоразведочных работ. Ключевыми являются ресурсы Восточной Сибири и Черного моря, а в более отдаленной перспективе - ресурсы шельфа Арктики. В 2011 г. Компания приобрела первые лицензии на разведку и разработку арктического шельфа.

«Роснефть» владеет около 800 млрд куб. м доказанных запасов газа по международной классификации. В разработке в настоящее время находится только 24% запасов. В связи с этим развитие газового сектора и монетизация запасов являются одной из приоритетных задач Компании.

Потенциал «Роснефти» по добыче газа превышает 55 млрд куб. м в год. Основной прирост добычи может дать Харампурское месторождение в Западной Сибири, на котором сосредоточено 50% доказанных запасов газа ОАО «НК «Роснефть».

Монетизации запасов газа способствует и реализуемая «Роснефтью» программа увеличения уровня использования попутного нефтяного газа до 95%, в том числе с целью соответствия требованиям российского законодательства.

В секторе переработки и сбыта основным приоритетом «Роснефти» является обеспечение устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей, а также соблюдение современных требований к производимой продукции.

Компания планомерно реализует масштабные программы модернизации имеющихся НПЗ, нацеленные на увеличение глубины переработки и повышение качества выпускаемой продукции. Результатами модернизации станут наиболее полное и эффективное использование углеводородного сырья, рост добавленной стоимости производимых нефтепродуктов, соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ее ассортимента.

Крупнейшим действующим проектом «Роснефти» по наращиванию мощностей в секторе переработки является проект реконструкции Туапсинского НПЗ, реализация которого позволит увеличить мощность завода с 5 до 12 млн т. В 2010 г. было принято решение о строительстве нефтехимического завода мощностью 3,4 млн т на Дальнем Востоке России и современного НПЗ мощностью 1 млн т в г. Грозный на юге страны. Кроме того, было достигнуто соглашение о приобретении 50%-ной доли в компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в четырех НПЗ на территории Германии, также заложен первый камень в основание НПЗ в Китае мощностью 13 млн т.

Для максимизации эффекта вертикальной интеграции «Роснефть» непрерывно расширяет, оптимизирует и модернизирует сеть АЗС, а также развивает новые виды бизнеса - бункеровку и авиазаправочный бизнес.

Таблица 3

Текущие цели ОАО «НК «Роснефть» на 2013 г.

Область определения цели	Цели
Маркетинг	- расширить клиентские базы к 2013 г на 30%; -увеличить объем продаж к 2013 г в 12 раз; -увеличить известность торговой марки среди целевых сегментов к концу 2013 г на 18%.
Финансы	-повысить прибыльность и рентабельность предприятия на 17%; -снизить издержки на 8%; -увеличить объемы продаж продукции на 24%.
Персонал	-повышение квалификации работников; -привлечение молодых специалистов квалифицирующихся на торговой деятельности; - обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем, оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование
Продукция	-внедрение новых видов товаров в конце 2013г.

Помимо текущих целей на основе миссии формируются и долгосрочные общефирменные цели предприятия (Таблица 4). В них главным образом отражается информация о том, что хочет предприятие получить и чего хочет достичь.

Таблица 4

Долгосрочные общефирменные цели ОАО «Роснефть» до 2020 года

Область определения целей	Цели
Продукция	- к 2015 году увеличить объем продаж на10% за счет нового рекламного оформления; -к 2014 увеличить объем продаж за счет построения новых АЗС в городах, где их не достаточно
Закупка	-заключить договоры с новыми поставщиками до 2020 года; -максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов до 2020 года;
Персонал	-до 2020 года снизить численность персонала на 9%; -повысить выручку на 31% за счет мотивации персонала до 2014 года; -повысить затраты на обучение персонала на 6% к 2020 г в целях модернизации.

Реализация вышеизложенных целей позволит ОАО «Роснефть» не только сохранить свои позиции на отечественном рынке, но и конкурировать с другими нефтяными компаниями.

3.2 Анализ внешней среды

Под термином «внешняя среда» понимаются институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой.

К факторам прямого воздействия относят те условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации.

Факторы косвенного воздействия создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации.

3.2.1 PESTE - анализ

PESTЕ-анализ -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological) и экологических (Ecological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ макросреды включает в себя общие факторы, которые не влияют на краткосрочную деятельность организации, но влияют на долгосрочную.

P (политический): нефтегазовая отрасль является чрезвычайно важной для развития экономики страны и мира, и зачастую доля государства в капитале компаний данной отрасли бывает зафиксирована на достаточно высоком уровне (к примеру, для ОАО «НК «Роснефть» доля государства составляет около 75 %), что позволяет государству оказывать существенное влияние на развитие отрасли. Ввиду активного государственного вмешательства можно говорить о некоторой стабильности развития отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает, так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть не должно.

E (экономический): экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать значительное влияние на развитие нефтегазовой отрасли. Периодически возникающие кризисы могут приводить к возникновению новых рисков, которые могут угрожать способности выживания для ряда нефтегазовых компаний. Ввиду того, что экономика развивается циклически, можно предположить, что в ближайшие несколько лет глобальных кризисов не намечается (последний был в 2008 году). Из этого можно делать вывод о том, что в ближайшее время ситуация в отрасли может только улучшаться, либо оставаться в стабильном состоянии. Но даже период кризиса не всегда пагубно сказывается на состоянии дел в организации: «кризис заставил компанию самым тщательным образом проанализировать имеющиеся проблемы, оценить риски, выявить слабые места и всерьез заняться их ликвидацией. И очень многое получилось».

S (социальный): как правило, крупные нефтегазовые компании в полной мере осознают значимость человеческого капитала. Ценность человеческой жизни -- главный приоритет при взаимодействии компаний с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала компании уделяют первостепенное внимание. В области защиты окружающей среды предприятия руководствуются действующими законодательными нормами. В дальнейшем компании отрасли, в том числе и ОАО «Роснефть», будут совершенствовать свою социальную политику, способствовать социально-экономическому развитию регионов, а также уделять внимание созданию оптимальных условий труда.

T (технологический): нефтегазовая отрасль отличается высокой степенью наукоёмкости, и чем скорее будут разрабатываться и вводиться в использование разнообразные технологические новшества, тем лучше и скорее будет развиваться сама отрасль. В настоящее время разработки протекают с умеренными темпами, развитие не останавливается, периодически появляются новые технологии, что является своего рода гарантией стабильного развития отрасли.

Е (экологический): компания применяет новейшие технологии и самые современные методы производства для создания безопасной рабочей среды для своих сотрудников, а также сведения к минимуму риска аварийных ситуаций и несчастных случаев.

Политикой Компании в области промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды определены следующие основные цели:

• Последовательное снижение показателей производственного травматизма, аварийности и негативного воздействия производства на окружающую среду;

• Повышение уровня промышленной и экологической безопасности производственных объектов Компании до уровня, соответствующего наилучшим показателям в нефтяных компаниях мира;

• Создание и постоянное развитие системы управления в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;

• Снижение промышленных рисков от вновь вводимых объектов.

Таблица 5

Анализ внешней среды ОАО «Роснефть» косвенного воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические	-Стабилизация полит. ситуации; -Появление законов, созд. преференции российским комп.;	-Введение различных законодательных актов, ограничивающих возможность деятельности акционерного общества на внешних рынках; -Повышение таможенных тарифов
Экономические	- Динамика курсов валют: Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские; -Стабилизация эконом. -Увеличение з./п. по России; -Повышение уровня жизни населения в России. -Рост дохода населения;	- Рост темпов инфляции; -Снижение покупательной способности рубля; -Резкое повышение курса доллара
Социальные	-Приток молодых специалистов с легкостью осв. новые технологии; -Высокая производ. труда на рынке; -Изменение в положительную сторону образа жизни населения.	-Необходимость в высококвалифицированных специалистах; -Большая текучесть кадров; -Высокий уровень коррупции и преступности в целом по стране;
Технологические	-Появление совр. технологий пр-ва; -Высокоэффективное оборудование;	-Высокая энергоемкость оборудования установленного в магазинах; -Возможность использования более высоких инноваций конкурентами
Экологические	-Повышение экологической безопасности продуктов питания; -Рост экологической и социальной ответственности;	- Сокращение в средней и долгосрочной перспективе запасов нефти и газа -Рост нарушений природоохранных норм. • -Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

В результате проведенного PESTE - анализа можно сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ОАО «Роснефть» носит в целом довольно благоприятный характер.

3.2.2 Анализ внешней микросреды ОАО «НК «Роснефть»

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Она не только складывалась и развивалась под влиянием внешних экономических, политических и технологических факторов, но и сама оказывала на них немаловажное влияние.

Макроэкономические факторы, определившие результаты деятельности «Роснефть» за 2012 год.

• Изменение цен на нефть, нефтепродукты и газ;

• Обменный курс рубля к доллару США и темпы инфляции;

• Налогообложение, включая изменение налога на добычу полезных ископаемых;

• Изменение транспортных тарифов естественных монополий.

Изменение цен, таможенных пошлин и транспортных тарифов может оказать существенное влияние на выбор компанией номенклатуры производимой продукции и маршрутов поставок, обеспечивающих максимальные цены на нефть, добываемую компанией.

Цены на нефтепродукты на внешнем и на внутреннем рынке формируются, в основном, под влиянием уровня мировых цен на нефть исходя из соотношения спроса и предложения на нефтепродукты и с учетом состояния конкуренции на различных рынках. При этом на уровне цен на нефтепродукты в 2012 году оказывает существенно влияние недостаток предложения по отдельным видам нефтепродуктов, вследствие чего цена на нефтепродукты в России может существенно отличаться от экспортных нет-бэков. Динамика цен отличается в зависимости от вида нефтепродуктов.

Поставщиками Роснефти является тульская ЗАО «Промбаза», она поставляет техническую жидкость. Также поставщиками являются ООО «Автохимпроект» и ООО «Гелена Химавто» они поставляют тосол и антифриз на АЗС Роснефти.

Основными потребителями продуктов нефтепереработки Компании являются частые лица в регионах деятельности НК «Роснефть», независимые сети АЗС, органы федеральной и региональной власти России, а также экспортные потребители.

НК «Роснефть» ведет постоянный мониторинг и принимает активные меры для повышения уровня лояльности потребителей своей продукции. Дочерние сбытовые общества Компании проводят опросы покупателей по поводу качества обслуживания, контрольные проверки качества обслуживания «Тайный покупатель» и используют собранную информацию для улучшения своей деятельности. На всех АЗС имеется книга предложений, действует круглосуточная горячая телефонная линия.

Таблица 6

Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «Роснефть»

Группа факторов	Возможности	Угрозы
Конкуренты	-Сильная раздробленность рынка между белее мелкими конкурентами. -Сотрудничество с лидерами в области нефтепроизводства	-Выход на новые рынки или сегменты рынка; -Возрастающее конкурентное давление; -Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; -Добавление сопутствующих продуктов
Потребители	-Расширение круга потенциальных покупателей; -Завоевание у потребителей имиджа как продавец отличной продукции; -Ускорение роста рынков	-Заинтересованность потребителя в низких Ценах; -Нестабильные доходы потребителей -Рост цен на бензины (снижает объем сбыта бензинов высокого качества); -Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии.
Поставщики	-Личная встреча с руководством компании; -Относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества.	-Нестабильность поставок нового оборудования; -Возможность утраты «потенциальных» контрактов из-за высокой конкуренции.

На внутреннем рынке, помимо Роснефти, существует ряд таких компаний, как «Лукойл», «Газпром», «Татнефть», «ТНК-ВР», «Итера», «Башнефть», «Русснефть», «Нортгаз», «Сургутнефтегаз». В настоящее время они достаточно быстро развиваются (13% в общем объеме российской добычи газа).

Таблица 7

Сравнительная характеристика конкурентов

Параметры	ОАО «Роснефть»	Конкуренты
		ОАО «Лукойл»	ОАО «Газпром»	ОАО «Сургутнефтегаз»
Качество продукции	3	3	3	2
Качество обслуживания	3	3	3	2
Ценовая политика	3	3	2	2
Нововведения	2	2	2	2
Доля рынка	3	3	2	2
Имидж фирмы	3	2	3	2
Перспективы развития	2	2	3	3

Благодаря этой таблице можно увидеть, что ОАО Роснефть, по вышеуказанным показателям, находится выше своих основных конкурентов.

3.3 Анализ внутренней среды ОАО «НК «Роснефть»

Анализ внутренней среды ОАО «НК «Роснефть» будет проводиться по следующим функциональным зонам: кадровый срез, организационный срез, производственный срез, маркетинговый срез, финансовое состояние и организационная культура.

Таблица 8

Анализ внутренней среды ОАО «Роснефть»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Высокое качество производства. Наращивание производственных мощностей и объемов производства. Активная модернизация производства и использование новых технологий.	Перезагрузка производственных мощностей. Производство светлых нефтепродуктов, неудовлетворяющих мировым стандартам качества и экологическим стандартам.
Персонал	-Низкая текучесть управленческого персонала. -Предоставление социальных гарантий. -Взаимодействие руководства с персоналом; -Подготовка рабочих по экономической специальности	-Высокая текучесть производственных рабочих. -Неудовлетворительная организация вахт работников. -Высокая потребность в квалификационных кадров
Финансы	-Предприятие является платежеспособным. -Активное инвестирование сектора добычи и переработки нефти и газа. -Динамичных рост размеров выплачиваемых дивидендов по простым акциям.	-Сокращение объемов чистой прибыли в 2011 году. -Нехватка свободных денежных средств.
Маркетинг	-Значительная доля рынка; -Связь потребителей с поставщиками; -Продвижение коммуникативной политики -Устойчивое положение на внутреннем рынке и увеличение доли рынка.	-Отсутствие маркетинговых исследований.
Организационная структура	-Наличие высокосплоченного и дружеского коллектива; -За хорошую работу работникам выдаются премии; -Рациональная организационная структура предприятия.	-При финансовых трудностях руководители увольняют сотрудников; -Неэффективный менеджмент
Продукция	-Высокое качество производимой продукции относительно отечественных конкурентов. -Широкий ассортимент продукции.	-Качество продукции не удовлетворяет международным стандартам.

Персонал «НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни -- главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. По состоянию на 31 декабря 2012 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 167 854 человека.

Средняя заработная плата в Компании в 2012 году составила 39 705 рублей, что почти на 10,5 % выше показателя 2011 года.

В компании действует «линейная» система управления.

Высшим органом управления «Роснефть» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными. Непосредственно собранию акционеров подчиняется совет директоров, который осуществляет общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.

Организационная структура управления ОАО «НК «Роснефть»:

• Общее собрание акционеров;

• Президент, председатель правления, член совета директоров;

• Председатель совета директоров;

• Руководитель Казначейства;

• Заместитель председателя правления;

• Вице президент;

• Член совета директоров;

• Заместитель председателя совета директоров.

В 2012 г. НК «Роснефть» подтвердила свой статус крупнейшей публичной нефтяной компании мира по объему запасов нефти и газового конденсата.

Согласно аудиту компании DeGolyer & MacNaughton по состоянию на 31 декабря 2012 г. доказанные запасы нефти НК «Роснефть» по классификации PRMS составили 2 487 млн т (18 110 млн барр.), газа - 791 млрд куб. м. В 2012 г. коэффициент замещения доказанных запасов нефти составил 106%. По итогам года обеспеченность НК «Роснефть» запасами углеводородов составила 25 лет, в том числе по нефти - 21 год, по газу - 67 лет.

Запасы Компании расположены как в традиционных регионах нефтегазодобычи (юг европейской части России, Западная Сибирь, Центральная Россия), так и в новых перспективных регионах (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Тимано-Печора). Около 75% всех доказанных запасов нефти Компании сосредоточено в Западной Сибири, в основном в Ханты-Мансийском автономном округе. Еще около 11% запасов нефти находится в Восточной Сибири. В Западной Сибири также сосредоточено около 84% доказанных запасов газа Компании, они расположены главным образом в Ямало-Ненецком автономном округе. Большая часть запасов углеводородов «Роснефти» относится к категории традиционных.

Основной целью маркетинга Группы Роснефти является повышение реализации продукции не только на внутреннем рынке, но и на международных рынках.

В структуру «НК «Роснефть» входят двенадцать полностью консолидируемых дочерних обществ, специализирующихся на добыче и разработке месторождений Западной и Восточной Сибири, Тимано-Печоре, Центральной России, южной части Европейской России и на Дальнем Востоке. Компания также владеет 20%-ной долей в СРП по проекту «Сахалин-1», который консолидируется на пропорциональной основе. Кроме того «Роснефть» участвует в четырех добывающих совместных предприятиях, которые учитываются по методу участия в капитале.

Крупнейшие и наиболее значимые предприятия Компании (Юганскнефтегаз и Пурнефтегаз в Западной Сибири, Ванкорнефть в Восточной Сибири, а также Самаранефтегаз в Центральной России) в совокупности обеспечивают большую часть добычи нефти Компанией (83% в 2012 г.).

...