Стратегическое планирование в организации на примере ОАО "Аэрофлот"

Рассмотрим финансовые показатели нефтяной компании Роснефть.

Таблица 9

Финансовые показатели

Часть добываемой нефти Компания продает на внутреннем рынке в основном потребителям в районах добычи. В 2012 г. на внутреннем рынке было реализовано 1,2 млн т (8,8 млн барр.) нефти (без учета взаимообменых операций).

Общество принимает на себя обязательство развивать корпоративные отношения в соответствии с принципами, обеспечивающими:

• Реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в компании;

• Осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Роснефть и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов компании, а также подотчетность Совета директоров Общему собранию акционеров;

• Необходимость исполнительным органам компании разумно и добросовестно осуществлять руководство текущей деятельностью Общества, и их подотчетность Совету директоров компании и общему собранию акционеров;

• Своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;

• Эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании;

3.4 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Таблица 10

Сводная таблица SWOT - анализа

Далее на основе данной таблицы выявим, как влияют друг на друга выявленные факторы и какие возможности они помогают реализовать и угрозы избежать (см. Таблицу 11)

Таблица 11

SWOT - матрица

3.5 Выбор базовой стратегии развития организации

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок нефти и нефтепродуктов, хотя образованным давно, но до сих пор является растущим. Здесь существует постоянно растущая потребность не только в сырой нефти, но и в нефтепродуктах высокого качества. На рынке нефтепродуктов регулярно появляются новые производственные технологии и создается стандарты экологической безопасности продукции. Поэтому компания, желающая удержаться на данном рынке, должна учитывать в стратегии своего развития все требования, предъявляемые к компании со стороны потребителей, государства, меняющейся технологической базы и конкурентной среды.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, выделенные сильные и слабые стороны деятельности ОАО «НК «Роснефть», и проведенный на из основе анализ возможностей и угроз позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать лидирующие позиции компании в отрасли, но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наиболее подходящей для ОАО «НК «Роснефть» является стратегия концентрированного роста.

Таблица 12

Матрица Ансоффа

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Более приемлемой для ОАО «НК «Роснефть» будет являться стратегия развития продукта, так как на данном рынке качество предоставляемого продукта - как главного объекта спроса потребителя, является определяющим критерием успешного функционирования.

Данная стратегия позволит компании усилить позиции на существующем рынке, путем развития и улучшения предоставляемого продукта. Это можно достичь за счет повышения качества предоставляемых услуг, улучшения эксплуатационных свойств топлива. Как следствие компания должна выйти на лидирующие позиции, что является одной из главных целей деятельности компании. Использование данной стратегии преимущественно должно быть направлено на модернизацию уже существующих производств и создание новых, технологически и экономически эффективных. Использование новых технологий нужно начинать с добычи нефти. Инновационные технологии разработки месторождений жидких и газообразных углеводородов должны учитывать изменение структуры запасов, позволять осуществлять эффективную разработку месторождений, залегающих на больших глубинах, в сложных горно-геологических условиях и в не встречавшихся ранее термобарических условиях. Не мене важно использование новых технологий на всех стадиях нефтепереработки. Инновационные технологии, используемые в нефтепереработке должны обеспечивать производство нефтепродуктов удовлетворяющих мировым стандартам качества и сделать продукцию экологически безопасной.

В дальнейшем, реализация предложенной стратегии позволит компании выйти на новые перспективные рынки сбыта центральной и западной Европы. Это станет возможным благодаря преимущественному повышению конкурентоспособности производимой продукции.

3.6 Портфельный анализ ОАО «НК «Роснефть»

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:

Таблица 13.

Объем реализации основных нефтепродуктов компании и их доля на рынке РФ.

На основе данных, приведенных в таблице 13, составим сводную таблицу показателей, необходимых для создания матрицы БКГ (табл. 14).

Таблица 14.

С помощью полученных в таблице 8 показателей составим матрицу БКГ для основных нефтепродуктов ОАО «Роснефть», сбываемых на рынке РФ (Рис. 3).

Рис. 3 Матрица БКГ для продукции «НК «Роснефть»: 1 - авто бензины, 2 - дизельное топливо, 3 - сжиженные углеводородные газы, 4 - топочный мазут.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимают нижний левый квадрат матрицы. В этом квадрате находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим «собакам» БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Звезды». Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся «звезды», из которых могут вырасти будущие «дойные коровы». Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций «дойных коров» в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится в квадрате «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадрантов. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

3.7 Разработка и реализация стратегии развития ОАО «НК «Роснефть»

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды можно сделать вывод, что у компании ОАО «Роснефть» в качестве стратегии развития предприятия выбрана стратегия концентрированного роста, при которой необходимо удержать и увеличивать занимаемую долю рынка. ОАО «НК «Роснефть», являясь одной из крупнейших российских компаний, стремится достичь не только высоких производственных и финансовых показателей, но и внести вклад в развитие и процветание страны, в улучшение условий жизни ее граждан. Одной из стратегических задач «Роснефти» является увеличение объемов реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью Компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает более 1 700 АЗС. Успешно развиваются в компании новые перспективные направления бизнеса - бункеровка и заправка воздушных судов. Авиазаправочным бизнесом компания начала заниматься в конце 2008 г. Деятельность Компании в этом сегменте обеспечивается дочерним обществом «РН-Аэро» и благодаря широкой географии НПЗ Компании охватывает практически все регионы России.

В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить следующие:

1. Устойчивый рост добычи нефти. В краткосрочной и среднесрочной перспективе рост добычи связан в первую очередь с месторождениями в Восточной Сибири. Западная Сибирь и Центральная Россия, остаются базисными в среднесрочной перспективе, обладая высоким потенциалом. Долгосрочный рост добычи «Роснефти» связан с активами в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России.

2. Монетизация запасов газа. Основой роста добычи может стать Харампурское месторождение в Западной Сибири, на котором сосредоточено 46% доказанных запасов газа Компании.

3. Развитие сектора переработки и сбыта. Обеспечение устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей, а также соблюдение современных требований к производимой продукции. Выпуск моторных топлив, соответствующих нормам Евро-5, и повышение выхода светлых нефтепродуктов как минимум до 75% к 2015 г., а также увеличение объемов переработки.

4. Укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

5. Расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС для максимизации эффекта вертикальной интеграции.

6. Развитие новых видов бизнеса - бункеровки и авиазаправочного бизнеса. стратегия планирование управление рынок

7. Переход на производство экологически чистого моторного топлива.

8. Развитие системы бонусов и скидок для постоянных клиентов розничной сети; активное продвижение на рынок нового топлива премиум-класса «ФОРА».

9. Постоянное совершенствование корпоративной системы инновационного развития; непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий; мониторинг и адаптация передового мирового опыта; технологическое обучение специалистов.

10. Увеличение производства продукции с высокой добавленной стоимостью; эффективное наращивание объемов добычи и перерабатывающих мощностей; реализация программ модернизации НПЗ; производство базовых масел высочайшего качества для замещения импортируемых базовых масел, используемых в настоящее время при производстве масел всемирно известных брендов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование является одним из важных процессов на предприятии. Стратегическое планирование направлено на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Оно играет важную роль в развитии каждой организации. От целей, которые ставит перед собой компания, и от путей их реализации зависит как будет развиваться организация и какое место она займет на рынке.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

• Сформулирована миссия и определены стратегические цели организации;

• Дана характеристика ОАО «Роснефть», сформулированы миссия и цели компании, построена организационная структура управления.

• Проведен PESTЕ - анализ;

• Построена Матрица БКГ, проведены анализ сильных и слабых сторон и SWOT анализ ОАО «Роснефть».

• Сформулированы возможные стратегические альтернативы развития организации и выбрана общая стратегия развития компании;

По результатам SWOT анализа были выявлены стратегии развития компании, на основе которых сформулирована общая стратегия деятельности ОАО «Роснефть».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Годовые отчеты ОАО НК «Роснефть»

• Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008.-519 с.

• Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2010. - 296 с.

• Гусев Ю.В., Лемеш И.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. - 158с.

• Кодекс деловой этики ОАО «НК Роснефть»

• Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2009.

• Менеджмент организации: Учебное пособие. /Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М., 2010

• Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2008. -448с.

• Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. / П. Дойль - СПб: Изд-во «Питер», 2009. - 277с.

• Забелин, П.В., Н.К. Основы стратегического управления /П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. - 144с.

• Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии// Вопросы экономики - 2010 -№9. С..46-48.

• Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. - 2009. - №14. - С. 65-70.

• Макдональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М.

• http://www.ngfr.ru/ - Электронный ресурс.

• http://www.rosneft.ru/- Электронный ресурс. Официальный сайт ОАО НК «Роснефть»

Размещено на Allbest.ru