Анализ текущего финансово-экономического состояния компании "NAYADA"
Сравнительная характеристика основных операторов российского рынка офисных перегородок. Особенности корпоративной культуры компании. Исследование динамики изменения темпов роста валовой выручки, операционной прибыли и стоимости имущества предприятия.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.05.2014 |
| Размер файла | 347,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Введение
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Наяда» (компания NAYADA).
В ходе преддипломной практики объект исследования был комплексно рассмотрен с позиции системы его управления, его финансовой деятельности, были определены показатели его финансово-хозяйственной деятельности. Так же была собрана базовая информация для выпускной квалификационной работы.
Цель преддипломной практики - закрепить теоретические знания, полученные в процессе обучения, приобрести практические навыки работы по специальности и собрать необходимую информацию для выполнения выпускной квалификационной работы.
Исходя из цели можно выделить следующие задачи:
- оценить и проанализировать начальное состояние предприятия компании NAYADA;
- провести SWOT - анализ компании;
- провести анализ финансового состояния;
- сопоставить результаты SWOT - анализа и анализа финансового состояния и разработать мероприятие по его улучшению;
- сделать выводы по проведенной работе.
Отчет о преддипломной практике состоит из шести параграфов, где рассматривается ООО «Наяда» (компания NAYADA), проводится анализ его начального состояния со стратегической позиции с использованием методов PEST и SWOT-анализа и финансово-экономического состояния с использованием методов финансового анализа.
Преддипломная практика выполнялась на основе учебно-методической и научной литературы по предметной области: анализ хозяйственной деятельности, стратегический менеджмент и т.д. Также использовалась бухгалтерская отчетность предприятия.
1. Описание компании
Компания «NAYADA» основана 9 августа 1995 года как компания по производству и монтажу офисных перегородок. С момента основания NAYADA начала расти стремительными темпами, расширяя ассортимент продукции, осваивая новые рынки.
Сегодня компания насчитывает более 300 специалистов, работающих в России и за рубежом, множество профессиональных монтажных бригад, за плечами которых более 1 000 000 кв. м. построенных перегородок. Компания имеет собственное конструкторское бюро, производственные комплексы с лучшим современным оборудованием.
Наконец, NAYADA представляет на рынке самый большой выбор систем перегородок на любой вкус, для самого взыскательного клиента, для решения задач любого уровня сложности.
Ежегодно компания NAYADA реализует более 2500 проектов в Москве и более 2000 проектов на территории России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Литвы, Молдовы и Италии.
Качество работы компании подтверждено сертификатами соответствия ISO 9001:2000.
Продукция.
Продукция компании NAYADA представлена следующими продуктовыми направлениями:
- перегородки для офисов и торговых центров (стационарные и мобильные);
- противопожарные перегородки;
- эксклюзивные перегородки с отделкой из шпона ценных пород дерева;
- системы ограждения NAYADA-Parapetto;
- стеновые панели;
- стойки-reception;
- двери.
Миссия, видение, ценности.
Миссия компании выражается кратко одним словом - СОЗДАВАТЬ:
- СОЗДАВАТЬ офисные интерьеры с высшей степенью качества и предвосхищения ожиданий клиентов;
- СОЗДАВАТЬ самые современные, красивые, функциональные системы перегородок;
- СОЗДАВАТЬ ощущение радости, жизни, творчества во всем пространстве нашего окружения.
Видение компании: NAYADA - символ стильных, надежных и функциональных решений. Крупнейший в России производитель систем перегородок и рабочих мест для бизнес-пространства. Современное производство, новейшие материалы и технологии, квалифицированные, успешные и увлеченные сотрудники. Самый широкий на российском рынке ассортимент продуктов для организации пространства эффективного бизнеса.
Ценности компании прочно ассоциируются в сознании заказчиков со словами «качество» и «доверие», а каждый третий клиент обращается в компанию по рекомендации тех, с кем компания уже сотрудничала.
Штат и структура компании.
Главный офис компании расположен в Москве. Еще 19 офисов дочерних компаний открыты в городах: Екатеринбург, Казань, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург. Тюмень, Челябинск, Минск, Алматы, Астана, Вильнюс, Кишинев, Киев, Верона. Обширная дилерская сеть охватывает территорию от Архангельска до Владивостока.
В группе компаний NAYADA работает более 300 человек. Эффективную деятельность компании позволяет обеспечивать ее живая структура, в которую включены проектные группы, конструкторское бюро, продуктовые дивизионы, производство и складской комплекс, строительно-монтажное управление, служба качества, подразделение NAYADA After Sale.
Проектные группы. Состав проектной группы позволяет обеспечивать необходимое для клиента качество работ на каждом этапе. В состав проектной группы входят:
- менеджер компании - осуществляет общее руководство проектом, отвечает за сроки и качество выполнения работ;
- дизайнер - предлагает дизайн-решение проекта;
- инженер отдела проектирования - обеспечивает проектирование и расчет проекта, конструкторский надзор за ходом выполнения работ;
- сотрудник строительно-монтажного управления - обеспечивает и гарантирует своевременное и качественное выполнение монтажно-строительных работ.
Конструкторское бюро занимается разработкой, тестированием и усовершенствованием систем перегородок NAYADA. Инженеры-конструкторы являются специалистами высочайшего класса и обладают огромным опытом работы.
Продуктовые дивизионы. Продукты NAYADA, имеющие специализированное назначение или сложный технологический процесс производства, выделены в отдельные продуктовые дивизионы:
- дивизион противопожарных перегородок и дверей NAYADA-Fireproof;
_ дивизион раздвижных перегородок NAYADA-Hufcor;
- дивизион эксклюзивных перегородок NAYADA-Regina;
- дивизион цельностеклянных перегородок NAYADA-Crystal.
Производство и складской комплекс. Собственное производство позволяет компании оперативно реагировать на все новые запросы заказчиков. В состав производственного комплекса компании NAYADA входят:
- прокатный стан для производства стальных профилей;
- линия порошковой окраски металлоизделий, оснащенная современным швейцарским оборудованием ITW Gema;
- стекольное производство (обработка стекла);
- производство дверей;
- складской комплекс.
В составе строительно-монтажных управлений по монтажу перегородок и по отделке офисных помещений "под ключ" работает более сотни строительных бригад. Все работники управления проходят специальное обучение и ежегодно повышают свою квалификацию в рамках обучающих программ компании.
Служба качества контролирует соблюдение процедур и процессов, позволяющих достигать желаемых результатов в области качества. Совершенствует их, стремясь, чтобы достигнутые показатели в области качества обслуживания клиентов были лучше и лучше с течением времени. С этой целью систематически проводится анализ достигнутых показателей, выявляются возможные причины несоответствий, проводится работа над их предупреждением.
Подразделение NAYADA Аfter Sale. Данное подразделение обеспечивает предоставление услуг по послепродажному обслуживанию перегородок NAYADA. Плановое и систематические обслуживание систем перегородок специалистами NAYADA позволяет избежать преждевременных поломок конструкций, увеличивает срок их гарантийного обслуживания на 1 год, сокращает затраты на негарантийный ремонт, экономит время заказчика.
Политика в области качества.
Традиционно слово NAYADA ассоциируется в сознании заказчиков компании со словами «качество» и «доверие». Каждый третий клиент обращается в компанию по рекомендации тех, с кем компания уже имела честь сотрудничать.
В компании непрерывно идёт работа над совершенствованием уровня обслуживания клиентов. Служба качества контролирует соблюдение процедур и процессов, позволяющих достигать желаемых результатов в области качества, совершенствует их, стремясь, чтобы достигнутые показатели были лучше. С этой целью систематически проводится анализ достигнутых результатов, выявляются возможные причины несоответствий, проводится работа над их предупреждением.
В марте 2005 года система менеджмента качества компании NAYADA признана соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.
Сертификат № 168836 выдан Независимым Сертификационным Органом БЮРО ВЕРИТАС - BVQI Россия. Область действия сертификата: проектирование, изготовление и монтаж систем перегородок.
Компания отвечает за качество продукции, на перегородки предоставляется гарантия - 3 года, а на двери и фурнитуру - 1 год.
2. Анализ макросреды (PEST-анализ)
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные для анализа потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Политико-правовые факторы.
Наиболее значимыми политическими и правовыми факторами для компании NAYADA являются:
- налоговое законодательство;
- государственная политика в области малого бизнеса;
- государственная политика в области строительства.
Налоговое законодательство влияет на такую составляющую затрат компании, как налоги и социальные отчисления, а также затраты на ведение бухгалтерского и налогового учёта. В настоящее время данный фактор оказывает положительное влияние на компанию в связи с уменьшением ставки налога на прибыль и увеличением длительности отчётного периода по ряду налогов. В целом, это позволяет снизить налоговые затраты и уменьшить затраты ресурсов на ведение учёта в компании.
Государственная политика в области малого бизнеса во многом определяет уровень спроса со стороны наиболее многочисленного сегмента потребителей компании - организаций малого бизнеса. Чем более благоприятны условия для ведения малого бизнеса, тем больше число малых компаний - тем больше число потребителей и их активность в отношении оснащения собственных офисов и приобретения офисных перегородок. В настоящее время данный фактор оказывает благоприятное влияние на бизнес компании NAYADA, так как в регионах страны активно реализуются программы поддержки малого бизнеса, организуются бизнес-инкубаторы, в рамках которых малым инновационным компаниям предоставляются офисные помещения на льготных условиях, эти помещения, в свою очередь, оснащаются офисными перегородками и офисной мебелью.
Государственная политика в области строительства напрямую влияет на количество офисных зданий и помещений в стране, от чего, в свою очередь, прямо-пропорционально зависит спрос на офисные перегородки и мебель. В настоящее время государственная поддержка строительства сводится, в основном, к развитию сектора жилищного строительства. Офисное строительство остаётся для строительных компаний непривлекательным сегментом. Офисных помещений по-прежнему не хватает. Разразившийся финансовый кризис приостановил проекты по вводу в строй новых офисных зданий по всей стране. По этому, данный фактор влияет на компанию отрицательно или нейтрально в том плане, что объём рынка офисов и офисных перегородок не имеет роста в настоящее время.
Макроэкономические факторы.
Наиболее значимыми макроэкономическими факторами для бизнеса NAYADA являются следующие:
- фаза экономического цикла деловой активности;
- отраслевая структура экономики и уровень конкуренции в отдельных отраслях;
- состояние кредитной системы.
Фаза экономического цикла в настоящее время характеризуется как «финансовый кризис». Соответственно, негативные последствия ощущаются во всех видах бизнеса, в том числе и в бизнесе компании NAYADA. Снижение деловой активности компаний выражено, в частности, в снижении активности, связанной с обустройством офисов, большинство компаний попросту заморозили на ближайшиё год все «офисные расходы», другие компании до последнего просят максимальных скидок.
Также негативно проявляется влияние со стороны нынешней отраслевой структуры. Так, на текущий момент отрасль производства офисных перегородок, дверей, и особенно офисной мебели является высококонкурентной. Это проявляется, прежде всего, в том, что компании, входящие в данную отрасль, в том числе и компания NAYADA, не имеют возможностей повышать цены, так как это грозит уходом клиентов к конкурентам. С другой стороны, отрасли-поставщики значительно монополизированы. Так, в России действует не более десятка производителей ДСП. Металлическую перфорацию поставляют также около десятка металлургических заводов. То же касается и производителей гипсокартона. Кромка представлена тремя крупными европейскими производителями. Качественная фурнитура также не производится в России. Эти материалы поставляются крупными оптовиками, которые держат по одному складу на 2-3 региона. Монополисты-поставщики постоянно повышают цены, что существенно увеличивает себестоимость продукции компании, действующих в одной отрасли с компанией NAYADA. Но компенсировать это за счёт повышения цен реализации нельзя, так как высоко давление со стороны конкурентов.
Состояние кредитной системы в настоящее время оказывает положительное влияние на бизнес. Снижение ставки рефинансирования приводит к удешевлению рублёвых кредитных ресурсов, что позволяет привлекать кредиты на развитие и пополнение оборотных средств. Для компании NAYADA это создаёт возможность расширить производство на заёмные средства.
Социально-культурные факторы.
Социально-культурные факторы традиционно более значимы для компаний, ориентированных на конечного потребителя. В отношении компании NAYADA больше следует говорить о влиянии со стороны российской деловой культуры. В этом ракурсе выделяются следующие факторы влияния:
- культура административной работы и отношение к офисам;
- стратификация населения по уровню дохода и различия в статусах и зарплатах между персоналом разных уровней управления в компаниях.
Так, культура административной работы и отношение к офисам создают сильный попутный ветер для бизнеса компании NAYADA с самого её основания: с ростом благополучия российских компаний всё большее их число предпочитает оснащать офисы не только с учётом функциональности, но также и с учётом дизайна, инновационности. Сегодня офис компании напрямую ассоциируется с её имиджем, поэтому большинство компаний заботятся о своих офисах, что создаёт спрос на качественные офисные перегородки, двери, мебель.
Стратификация населения по уровню дохода и различия в статусах и зарплатах между персоналом в компаниях определяют то, какие условия труда топ-менеджеры компаний создают для линейного персонала. Так, если в 90-е годы руководители работали в шикарных помещениях, в то время как рядовой персонал трудился за потёртыми столами в тесных кабинетах с обшарпанными стенами, то сегодня разница в комфортности рабочих мест стирается - вслед за снижением различий в уровне зарплат руководителей и подчинённых. Сейчас компании стремятся создавать удобные и комфортные рабочие места для персонала, поэтому проявляют всё больший спрос на продукцию и услуги по оснащению офисных помещений.
Технологические факторы.
Технологии производства офисных перегородок, дверей и стоек-reception относятся к разряду интенсивно развивающихся. Так, следующие факторы со стороны технологий имеют влияние на бизнес компании NAYADA:
- появление новых материалов и технологий их обработки;
- разработки в области распашных и раздвижных механизмов.
В настоящее время новые интерьерные материалы появляются чуть ли не ежемесячно, действительно сложно угнаться за новинками, но продвинутым компаниям это удаётся. Так, всё более активно в производстве перегородок, дверей, стоек применяется пластик. Сам пластик качественно меняется: на смену ПВХ приходит более экологичный ABS. Пару лет назад активно стала использоваться технология изготовления гнутых деталей из плит МДФ. Активно применяются тонировочные плёнки, акриловые стёкла, пескоструйная художественная обработка стёкол и зеркал, растёт применение кристаллов и камней в интерьерах (фьюзинг), новых вариаций металлической перфорации, лакировки и многое другое. Следует сказать, что на разные компании данная ситуация влияет по-разному. Отрицательно это сказывается на компаниях, которые не успевают внедрять в производство новые материалы и технологии их обработки. Положительно это сказывается на компаниях, которые быстрее конкурентов осваивают новые материалы и удерживают потребительские предпочтения на своей стороне. Это касается и компании NAYADA. Инновационная направленность является одним из её стратегических преимуществ.
В настоящее время в офисных перегородках, дверях и мебели применяется всё больше сложных механизмов. Это повышает безопасность и эргономичность элементов интерьера. Так, огромное количество инноваций реализуется в области механизмов раздвигания дверей-купе и распахивания распашных дверей. Появляются новые виды алюминиевых и стальных профилей, разных расцветок и свойств, новые модификации роликов, подшипников, направляющих, амортизирующих механизмов. Также, как и в случае с материалами, это вытесняет с рынка отстающие компании и позволяет развиваться компаниям-инноваторам, к числу которых относится и NAYADA.
EFAS-анализ факторов макроокружения.
Для обобщения результатов PEST-анализа и определения степени влияния макрофакторов на стратегическое положение компании NAYADA проведён EFAS-анализ, суть которого сводится к бальной оценке и ранжированию факторов. Перечень значимых для бизнеса компании PEST-факторов представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Значимые PEST-факторы для компании NAYADA
|
P - политические: |
E - экономические: |
|
|
- налоговое законодательство; - государственная политика в области малого бизнеса; - государственная политика в области строительства. |
- фаза экономического цикла деловой активности; - отраслевая структура экономики и уровень конкуренции в отдельных отраслях; - состояние кредитной системы. |
|
|
S - социально-культурные: |
T - технологические: |
|
|
- культура административной работы и отношение к офисам; - стратификация населения по уровню дохода и различия в статусах и зарплатах между персоналом разных уровней управления в компаниях. |
- появление новых материалов и технологий их обработки; - разработки в области распашных и раздвижных механизмов. |
В таблице 2 каждому фактору дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» - положительное влияние, «-» - отрицательное, сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление). Значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния.
Таблица 2 - EFAS-анализ факторов PEST
|
Фактор |
Направление |
Проявление |
Значимость |
Влияние |
|
|
налоговое законодательство |
+ |
3 |
3 |
+9 |
|
|
государственная политика в области малого бизнеса |
+ |
2 |
3 |
+6 |
|
|
государственная политика в области строительства. |
- |
1 |
3 |
-3 |
|
|
фаза экономического цикла деловой активности |
- |
5 |
5 |
-25 |
|
|
отраслевая структура экономики и уровень конкуренции в отдельных отраслях |
- |
5 |
5 |
-25 |
|
|
состояние кредитной системы |
+ |
3 |
3 |
+9 |
|
|
культура административной работы и отношение к офисам |
+ |
5 |
5 |
+25 |
|
|
стратификация населения по уровню дохода и различия в статусах и зарплатах между персоналом разных уровней управления в компаниях |
+ |
3 |
5 |
+15 |
|
|
появление новых материалов и технологий их обработки |
+ |
4 |
5 |
+20 |
|
|
разработки в области распашных и раздвижных механизмов |
+ |
4 |
5 |
+20 |
EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес компании NAYADA больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей. Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон.
3. Анализ рынка компании NAYADA
Анализ рыночного окружения компании позволяет определить маркетинговую стратегию, а также увидеть возможности и угрозы, исходящие из ближнего окружения.
Клиенты.
Компания NAYADA работает на рынке типа B2B («business-to-business» - «бизнес для бизнеса»), т.е. поставляет свою продукцию корпоративным клиентам. Число клиентов компании составляет несколько тысяч практически из всех сфер бизнеса:
- автосалоны / автодилеры;
- архитектурные мастерские и дизайн бюро;
- банковская и финансовая деятельность;
- гостиничный бизнес;
- государственные учреждения;
- кафе, бары, рестораны;
- мебельные компании;
- медицина, фармацевтика, медицинское оборудование;
- научно-исследовательские или образовательные организации;
- поставщики товаров и оборудования;
- связь / телекоммуникации / IT / электроника;
- СМИ, реклама;
- строительные компании;
- топливно-энергетический сектор и металлургия;
- торговые сети и предприятия розничной торговли;
- транспортные и логистические компании;
- фитнес-центры / салоны красоты;
- юридические и страховые услуги, консалтинг и другие.
Подобная диверсификация клиентуры компании NAYADA по видам деятельности даёт бизнесу определённую устойчивость в плане того, что бизнес компании не привязан к росту или стагнации той или иной отрасли (хотя такая привязка характерна для большинства компаний сектора B2B, предоставляющих продукцию или услуги узкоотраслевого назначения).
География рынка и каналы сбыта.
На текущий момент поставки продукции компании NAYADA ориентированы на РФ, ближнее зарубежье и страны Восточной Европы. Компания действительно выходит на транснациональный уровень. Продукция марки NAYADA представлена в таких государствах, как:
- Россия;
- Казахстан;
- Украина;
- Белоруссия;
- Узбекистан;
- Кыргызстан;
- Туркменистан;
- Таджикистан;
- Молдова и Приднестровье;
- Армения;
- Азербайджан;
- Грузия, Южная Осетия, Абхазия;
- Эстония;
- Латвия;
- Литва;
- Польша;
- Венгрия;
- Румыния;
- Болгария;
- Италия;
- Сербия;
- Черногория;
- Хорватия;
- Словения.
Для организации сбыта компания прибегает к усилиям сотни дилеров, работа которых контролируется при помощи девяти макрорегиональных центров - филиалов. Таким образом, компания оптимизирует коммерческие издержки, делая акцент в своей деятельности на инновациях, разработках и производстве.
Основной объём продаж приходится на Россию и Казахстан.
Конкуренты.
Уникальная инновационная концепция бизнеса NAYADA и её успешная реализация обусловливают то, что компания остаётся во многом уникальной и не имеет прямых конкурентов, чей бизнес был бы полностью аналогичен бизнесу компании NAYADA. Всё дело заключается в том, что офисные перегородки в равной степени могут относиться и к области мебели, и к области строительства, и в этом заключается их специфика. Производство офисных перегородок должно обладать спецификой мебельного производства и производства строительных материалов, а монтаж офисных перегородок требует от монтажников одновременно и мебельной, и строительной квалификации.
В этой связи, многочисленную конкуренцию компании NAYADA составляют и строительные, и мебельные компании. Но чисто строительным компаниям сложно осваивать мебельную специфику, а чисто мебельным - строительную, это технологически сложно. Поэтому, в узком сегменте офисных перегородок компания NAYADA является лидером и имеет только одного конкурента Российского масштаба - компанию «Феликс», которая пришла в сегмент офисных перегородок путём диверсификации из сегмента офисной мебели. Сравнительная характеристика двух основных операторов российского рынка офисных перегородок - NAYADA и «Феликс» - представлена в таблице 3. Доли рынка конкурентов представлены на рисунке 1.
Таблица 3 - Сравнительная характеристика основных операторов российского рынка офисных перегородок
|
Характеристики |
NAYADA |
«Феликс» |
|
|
Выручка от продаж офисных перегородок в 2008 году, млн. руб. |
81 |
45 |
|
|
Количество номенклатурных позиций по офисным перегородкам |
Более 200 |
Более 100 |
|
|
Известность торговой марки |
Средняя |
Высокая |
|
|
Качество и оригинальность перегородок |
Высокое |
Среднее |
|
|
Занимаемый сегмент по отношению цена/качество |
Premium, Средний |
Средний, Эконом |
|
|
Ключевая компетенция бизнеса |
Офисные перегородки |
Офисная мебель |
Рисунок 1 - Доли компаний на рынке офисных перегородок
Тем не менее, конкурентную ситуацию для компании NAYADA нельзя охарактеризовать как благополучную, так как сотни малых компаний-конкурентов в регионах занимают в совокупности более 90% рынка, выигрывая за счёт более низких цен и скорости сервиса. В частности, данная ситуация ограничивает возможности компании по поддержанию высокой наценки на свою продукцию.
4. Анализ внутренней среды компании NAYADA
Анализ внутренней среды призван выявить преимущества и недостатки, компании, которые могут определять стратегию. Анализ внутренней среды выполнен в разрезе следующих сторон компании:
- персонал;
- технологии и продукция;
- реклама и продвижение;
- финансы;
- менеджмент.
Персонал.
Корпоративная культура компании характеризуется как инновационная. Работа строится на творческих началах, люди увлечены своей работой и с удовлетворением несут марку компании - лидера в своём деле. Только такая атмосфера может обеспечить качественную работу, и это является одним из достижений топ-менеджмента компании.
Таким образом, персонал характеризуется как сильная сторона в компании, хотя и поддержание установленной мотивации сотрудников обходится компании не дёшево. Тем не менее, руководство придерживается принципа, что за качество нужно платить. И эти вложения в персонал окупаются за счёт стабильного уровня клиентуры, возможности поддерживать марку и качество продукции и соответствующего ценника на рынке.
Технологии и продукция.
Технологии могут быть отмечены также как сильная сторона компании. В данном случае - технологии - корень бизнеса, без которого компания теряет все свои конкурентные преимущества. На инновации и разработки также расходуются огромные бюджеты, которые оправдывают себя при рыночном позиционировании в сегменте по соотношению цены и качества выше среднего.
Технологии понимаются в компании расширенно: не только как технологии производства продукции, но и как технологии организации, работы с клиентами, сервиса. Этот подход и позволил создать сильную компанию, имеющую на данный момент большое число конкурентных преимуществ.
При всём этом имеется один существенный недостаток - это стоимость продукции. Качество стоит денег, в том числе и для потребителей. Поэтому компании приходится играть только в сегменте продукции дорогой и высокого качества. Поэтому доля на рынке компании, при всех её преимуществах, невысока, а мелкие конкуренты за счёт цены привлекают основной поток клиентуры.
Реклама и продвижениею
При грамотном подходе ко всему в компании NAYADA маркетинг оставляет желать лучшего. Так, являясь продуктовым и технологическим лидером, компания не имеет самого популярного брэнда. Известность торговой марки также невысока. Этим недостатком обладает большинство технологических лидеров: вложения в качество не оставляют места для больших рекламных бюджетов.
Финансы.
Финансовый аспект деятельности компании более подробно представлен в разделе 6. Кратко следует сказать, что финансовое состояние компании - скорее сильная сторона, чем слабая. Сверх рентабельности в бизнесе компании не наблюдается, налицо проявление эффекта масштаба и следствие работы на насыщенном рынке. Компания извлекла всё возможное из сегмента офисных перегородок, и для повышения рентабельности её необходимо вкладывать капитал в новые направления.
Менеджмент.
Как сильную сторону можно охарактеризовать менеджмент компании. В конечном итоге, качество управления оценивается по результатам, а они - налицо: зрелая инновационная корпоративная культура, стабильные финансы и лидерство на рынке. Большая часть процессов автоматизирована. Компания чётко и грамотно следует своей стратегии и получает от этого хорошие результаты.
5 SWOT-анализ
SWOT-анализ - это исследования, которые направлены на определение сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а также их оценку. Матрица SWOT-анализа для компании NAYADA представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
- инновационная корпоративная культура- технологическое лидерство- результативный менеджмент |
- высокие затраты на персонал, на R&D - относительно, малый бюджет маркетинга, слабая реклама - минимальная рентабельность основного бизнеса |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
- возможность завоёвывать рынок за счёт технологических инноваций - недостаток офисов по-прежнему сохраняется, что гарантирует долгосрочный спрос |
- «финансовые ножницы» при сложившейся структуре отраслей: рост цен на материалы при слабой возможности понимать цены на продукцию - падение спроса по причине циклического спада в экономике |
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды представлена в таблице 5.
Далее проводится совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которая определяется путем сложения оценок по всем перекрывающим полям (таблица 1.6).
Из данной таблицы видно, что ключевыми факторами, которые должны определять стратегию компании NAYADA являются: «финансовые ножницы», возможность захватывать рынок за счёт внедрения инноваций, минимальная рентабельность основного бизнеса и технологическое лидерство.
Сформулируем проблемы, возникшие на каждой стадии комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями (таблица 7).
Таблица 5 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, баллы
|
SWOT |
Возможности |
Угрозы |
||||
|
возможность завоёвывать рынок за счёт технологических инноваций |
недостаток офисов по-прежнему сохраняется, что гарантирует долгосрочный спрос |
«финансовые ножницы» при сложившейся структуре отраслей: рост цен на материалы при слабой возможности понимать цены на продукцию |
падение спроса по причине циклического спада в экономике |
|||
|
Сильные стороны |
инновационная корпоративная культура |
10 |
5 |
3 |
3 |
|
|
технологическое лидерство |
10 |
5 |
8 |
3 |
||
|
результативный менеджмент |
5 |
5 |
8 |
5 |
||
|
Слабые стороны |
высокие затраты на персонал, на R&D |
3 |
3 |
10 |
8 |
|
|
относительно, малый бюджет маркетинга, слабая реклама |
3 |
3 |
10 |
8 |
||
|
минимальная рентабельность основного бизнеса |
10 |
5 |
10 |
8 |
Данные проблемы можно оценить количественно с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой (таблица 8).
На основании данных таблицы 7 можно сделать вывод, что приоритетными задачами для компании NAYADA являются:
- расширение продуктовой номенклатуры на базе собственных инновационных разработок;
- диверсификация и освоение смежных направлений бизнеса.
Таблица 6 - Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, баллы
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||
|
инновационная корпоративная культура |
21 |
высокие затраты на персонал, на R&D |
24 |
|
|
технологическое лидерство |
26 |
относительно, малый бюджет маркетинга, слабая реклама |
24 |
|
|
результативный менеджмент |
23 |
минимальная рентабельность основного бизнеса |
33 |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|||
|
возможность завоёвывать рынок за счёт технологических инноваций |
41 |
«финансовые ножницы» при сложившейся структуре отраслей: рост цен на материалы при слабой возможности понимать цены на продукцию |
49 |
|
|
возможность завоёвывать рынок за счёт технологических инноваций |
26 |
«финансовые ножницы» при сложившейся структуре отраслей: рост цен на материалы при слабой возможности понимать цены на продукцию |
35 |
Преследуя указанные задачи, руководство компании разработало бизнес-идею, связанную с освоением новой продукции и нового вида бизнеса. Эта идея связана с открытием мебельного производства. Более подробно данная идея представлена в виде инвестиционного проекта во второй главе дипломной работы.
6 .Анализ финансового состояния
Сущность и содержание финансово-экономического анализа.
Анализ финансово-экономического состояния предприятия проводится с помощью совокупности методов и рабочих приемов (методологии), позволяющих структурировать и идентифицировать взаимосвязи между основными показателями.
Таблица 7 - Проблемные поля матрицы SWOT-анализа
|
SWOT |
Возможности |
Угрозы |
|||
|
возможность завоёвывать рынок за счёт технологических инноваций |
недостаток офисов по-прежнему сохраняется, что гарантирует долгосрочный спрос |
«финансовые ножницы» при сложившейся структуре отраслей: рост цен на материалы при слабой возможности понимать цены на продукцию |
падение спроса по причине циклического спада в экономике |
||
|
Сильные стороны |
инновационная корпоративная культура |
Расширение продуктовой номенклатуры, постоянное внедрение инноваций, новинок |
Оптимизация бизнес-процессов, поиск и задействование всех резервов для повышения эффективности бизнеса |
||
|
технологическое лидерство |
|||||
|
результативный менеджмент |
|||||
|
Слабые стороны |
высокие затраты на персонал, на R&D |
Внедрение финансовых технологий: жёсткого планирования и контроля затрат |
|||
|
относительно, малый бюджет маркетинга, слабая реклама |
Применение инновационных высокоэффективных технологий маркетинга |
||||
|
минимальная рентабельность основного бизнеса |
Диверсификация, освоение смежных направлений бизнеса |
Таблица 8 - Количественная оценка проблем компании NAYADA, баллы
|
Проблема |
Оценка |
|
|
Расширение продуктовой номенклатуры, постоянное внедрение инноваций, новинок |
40 |
|
|
Диверсификация, освоение смежных направлений бизнеса |
33 |
|
|
Оптимизация бизнес-процессов, поиск и задействование всех резервов для повышения эффективности бизнеса |
30 |
|
|
Внедрение финансовых технологий: жёсткого планирования и контроля затрат |
24 |
|
|
Применение инновационных высокоэффективных технологий маркетинга |
24 |
Анализ абсолютных показателей - это изучение данных, представленных в бухгалтерской отчетности: определение состава имущества предприятия, структуры финансовых вложений, источников формирования собственного капитала, оценка размера заемных средств, объема выручки от продаж, размера прибыли и других показателей.
Горизонтальный анализ - это сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом, что позволяет выявить тенденции изменения статей баланса или их групп и на основании этого исчислить базисные темпы роста или прироста.
Вертикальный анализ проводится в целях определения структуры итоговых финансовых показателей, то есть выявления удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе (выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом).
Трендовый анализ основан на сравнении каждой позиции отчетности за ряд лет и определении тренда, то есть основной тенденции динамики показателя без учета случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда проводится перспективный, прогнозный анализ.
Ведущим методом анализа финансово-экономического состояния является расчет финансовых аналитических коэффициентов, необходимый различным группам пользователей: акционерам, аналитикам, менеджерам, кредиторам и другим. Анализ таких коэффициентов (относительных показателей) - это расчет соотношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности, определение их взаимосвязей.
Известны десятки относительных показателей, но для удобства пользования они объединены в группы:
- ликвидности;
- платежеспособности;
- финансовой устойчивости;
- интенсивности использования ресурсов;
- деловой активности;
- характеристики структуры имущества.
Информационной базой для проведения анализа финансово-экономического состояния предприятия служит бухгалтерская отчетность.
Финансовая бухгалтерская отчетность состоит из нескольких образующих единое целое отчетных документов:
- бухгалтерского баланса, форма №1;
- отчета о прибылях и убытках, форма №2;
- отчета о движении капитала, форма №3;
- отчета о движении денежных средств, форма №4;
- приложения к бухгалтерскому балансу, форма №5.
Структура анализа финансово-экономического состояния предприятия состоит из оценки пяти основных блоков:
- состава и структуры баланса;
- финансовой устойчивости предприятия;
- ликвидности и платежеспособности предприятия;
- рентабельности;
- деловой активности.
Реализация этих блоков дает наиболее точную и объективную картину текущего экономического состояния предприятия.
Анализ общей динамики имущества предприятия.
Анализ финансово-экономического состояния компании NAYADA следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива и пассива баланса. Анализ актива баланса (см. таблицу 9) дает возможность установить основные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия:
- стоимость имущества предприятия, общий итог баланса;
- стоимость внеоборотных активов (иммобилизованных активов);
- стоимость оборотных активов (мобильных активов).
Таблица 9 - Основные показатели предприятия
|
Показатель |
Годы |
|||
|
2006 |
2007 |
2008 |
||
|
Стоимость имущества предприятия, тыс. руб. |
31905 |
35730 |
40226 |
|
|
Стоимость внеоборотных активов, тыс. руб. |
18201 |
18550 |
19530 |
|
|
Стоимость оборотных активов, тыс. руб. |
13704 |
17180 |
20696 |
С помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа можно получить наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре актива, а также динамике этих изменений.
Оценку этих изменений осуществим в следующей последовательности: сначала дадим оценку изменению общей стоимости имущества. В качестве критерия в данном случае целесообразно использовать сравнительную динамику показателей изменения активов и полученных в анализируемом периоде количественных (объем реализации) и качественных (прибыль) результатов.
Темп изменения операционной прибыли рассчитывается по формуле:
,
где ОП1 и ОП0 - прибыль от реализации за отчетный и базисный периоды.
Темп изменения выручки от продажи продукции работ, услуг от реализации продукции, работ и услуг определяются по формуле:
,
где ВВ1 и ВВ0 - валовая выручка от реализации за отчетный и базисный периоды.
Темп изменения имущества определяется по формуле:
,
где и - стоимость имущества предприятия на начало и на конец отчётного периода.
Приведенное соотношение (1.1) получило название «золотого правила экономики предприятия»: прибыль должна возрастать более высокими темпами, чем объемы реализации и имущества предприятия. Это означает следующее: издержки производства и обращения должны снижаться, а ресурсы предприятия использоваться более эффективно.
Расчет темпов изменения имущества, валовой выручки и прибыли от реализации представлен в таблице 10 и на рисунке 2.
Таблица 10 - Расчет темпов изменения показателей
|
Показатель |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
22995 |
47043 |
81109 |
|
|
Операционная прибыль, тыс. руб. |
3630 |
6438 |
11211 |
|
|
Стоимость имущества предприятия, тыс. руб. |
31905 |
35730 |
40226 |
|
|
Индекс динамики выручки предприятия, % |
192 |
204 |
172 |
|
|
Индекс динамики прибыли предприятия, % |
207 |
177 |
174 |
|
|
Индекс динамики имущества предприятия, % |
125 |
112 |
113 |
Рисунок 2 - Изменение темпов роста валовой выручки, операционной прибыли и стоимости имущества предприятия
Таким образом, в соответствии с рисунком и таблицей соотношение выполняется во всех годах, кроме 2006, когда темпы роста выручки предприятия превысили темпы роста прибыли, а те в свою очередь превысили темпы роста имущества. На основании рассчитанных темпов можно сделать вывод о том, что издержки производства и обращения снижаются, а ресурсы предприятия используются более эффективно.
Анализ динамики, состава и структуры внеоборотных активов.
Характеризуя динамику иммобилизованной части имущества, обратим внимание на долю внеоборотных активов, обслуживающих собственный (первая группа) и чужой (вторая группа) обороты (см. таблицу 11 и рисунок 3).
Опираясь на данные приведенные в таблице 11 можно сделать вывод о том, что структура внеоборотных активов ООО «Наяда» на протяжении последних трех лет практически не претерпела изменений.
Для оценки изменения основных средств (ОС) определим уровень вооруженности труда и отдачи основных средств (таблица 12).
Таблица 11 - Изменение долей внеоборотных активов
|
Имущество предприятия |
На конец 2006 года |
На конец 2007 года |
На конец 2008 года |
|||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
|||
|
Первая группа |
Нематериальные активы |
36 |
0,2 |
35 |
0,2 |
34 |
0,2 |
|
|
Основные средства |
17081 |
93,8 |
17298 |
93,24 |
18224 |
93,3 |
||
|
Итого |
17117 |
94 |
17333 |
93,44 |
18258 |
93,5 |
||
|
Вторая группа |
Незавершённое строительство |
1077 |
5,97 |
1210 |
6,53 |
1264 |
6,46 |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
- |
0 |
- |
0 |
- |
0 |
||
|
Прочие внеоборотные активы |
7 |
0,03 |
7 |
0,03 |
8 |
0,04 |
||
|
Итого |
1084 |
6 |
1217 |
6,56 |
1272 |
6,5 |
||
|
Итого по внеобоортным активам |
18201 |
100 |
18550 |
100 |
19530 |
100 |
Рисунок 3 - Изменение долей внеоборотных активов, обслуживающих собственный и чужой обороты
Фондовооружённость определим по формуле:
,
где - среднегодовая стоимость основных средств; Чсс - среднесписочная численность, работающих на предприятии.
Фондоотдача - важнейший обобщающий показатель использования основных средств. В наиболее общем виде она свидетельствует о том, насколько эффективно используются все без исключения группы основных средств:
,
где ВВ - выручка от реализации продукции и услуг; - среднегодовая стоимость основных средств.
Таблица 12 - Расчёт показателей эффективности использования ОС
|
Показатель |
На конец 2006 года |
На конец 2007 года |
На конец 2008 года |
|
|
Основные средства, тыс. руб. |
17081 |
17298 |
18224 |
|
|
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. |
16645 |
16802 |
17245 |
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
22995 |
47043 |
81109 |
|
|
Среднесписочная численность работающих, человек |
123 |
152 |
165 |
|
|
Фондовооруженность |
135 |
110 |
104 |
|
|
Фондоотдача |
1,30 |
2,64 |
4,44 |
Основываясь на расчеты таблицы 12, можно сделать вывод о том, что на предприятии за счет привлечения дополнительного количества работающих, снизилась фондовооруженность труда. Это в свою очередь позволило более интенсивно использовать основные фонды и тем самым увеличить фондоотдачу.
Анализ динамики, состава и структуры оборотных активов.
Характеристику изменений в мобильной части проведём по следующим направлениям. Сначала установим динамику оборотных активов в сферах производства и обращения, а затем - в разрезе их отдельных элементов. При этом общим критерием для оценки динамики оборотных активов примем эффективность их использования, определяемую по показателям оборачиваемости.
Таблица 13 - Изменение долей оборотных активов
|
Имущество предприятия |
На конец 2006 года |
На конец 2007 года |
На конец 2008 года |
|||||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
|||
|
Сфера производства |
Производственные запасы |
6869 |
50,12 |
9873 |
57,47 |
11829 |
57,16 |
|
|
Незавершённое производство |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
||
|
Итого в сфере производства |
6869 |
50,12 |
9873 |
57,47 |
11829 |
57,16 |
||
|
Сфера обращения |
Готовая продукция |
3571 |
26,06 |
3319 |
19,32 |
4986 |
24,09 |
|
|
Дебиторская задолженность |
2479 |
18,09 |
2996 |
17,44 |
3240 |
15,66 |
||
|
Денежные средства |
782 |
5,71 |
989 |
5,76 |
638 |
3,08 |
||
|
Краткосрочные финансовые вложения |
3 |
0,02 |
3 |
0,02 |
3 |
0,01 |
||
|
Итого в сфере обращения |
6835 |
49,88 |
7307 |
42,53 |
8867 |
42,84 |
||
|
Итого по оборотным активам |
13704 |
100 |
17180 |
100 |
20696 |
100 |
Судя по данным таблицы 13 и рисунку 4, на предприятии наметилась тенденция роста доли оборонных активов находящихся в сфере производства. Эта тенденция является предпочтительной для предприятия и в тоже время она не должна вести к снижению оборачиваемости оборотных средств.
Для оценки изменения оборотных активов с точки зрения оборачиваемости рассчитаем следующие типы показателей:
Рисунок 4 - Изменение долей оборотных активов в сфере производства и в сфере обращения
- коэффициент оборачиваемости оборотных активов КОоа - отражает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за анализируемый период, или сколько рублей оборота (выручки) приходится на каждый рубль данного вида активов.
- коэффициент оборачиваемости оборотных средств в сфере производства - отражает скорость оборота запасов и затрат, то есть число превращений оборотных средств, обслуживающих сферу производства, в денежную форму за отчетный период.
-средняя за период величина оборотных активов, находящихся в сфере производства;
- коэффициент оборачиваемости оборотных средств в сфере обращения - отражает скорость оборота запасов и затрат, то есть число превращений оборотных средств, находящихся в сфере обращения, в денежную форму за отчетный период:
- средняя за период величина оборотных активов, находящихся в сфере обращения;
- коэффициент оборачиваемости производственных запасов КОпз - отражает скорость оборота производственных запасов, то есть число превращений производственных запасов в денежную форму за отчетный период.
- коэффициент оборачиваемости готовой продукции КОгп - отражает скорость оборота оборотных активов, находящихся в готовой продукции, то есть число превращений готовой продукции в денежную форму за отчетный период.
- коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности КОдз - показывает число оборотов за период коммерческого кредита, предоставленного предприятием, при ускорении оборачиваемости происходит снижение значения показателя, что свидетельствует об улучшении расчетов с дебиторами.
- коэффициент оборачиваемости денежных средств КОдс - отражает скорость оборота оборотных активов, находящихся в денежных средствах за отчетный период.
- коэффициент оборачиваемости краткосрочных финансовых вложений КОкфв - отражает скорость оборота оборотных активов, находящихся в краткосрочных финансовых вложениях за отчетный период.
Расчет коэффициентов оборачиваемости представлен в таблице.
Таблица 14 - Коэффициенты деловой активности
|
Показатель |
2006 год |
2007 год |
Изменение за период |
2008 год |
Изменение за период |
|
