Оценка конкурентоспособности транспортных услуг

Размещено на http://www.allbest.ru

Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Пермский государственный автотранспортный колледж»

Выпускная квалификационная работа

Тема: «Оценка конкурентоспособности транспортных услуг на ООО «Закамский автобус-1»

Студентка: К.В. Байдина

Группа: Э-09-1

Специальность: 190701

Форма обучения: очная

Руководитель: Е.В. Бушмакина

Пермь, 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность услуг как залог успешной деятельности предприятия

1.1 Конкуренция: понятие, значение и виды

1.2 Сущность и значение конкурентоспособности предприятия

1.3 Методы оценки конкурентоспособности услуг автотранспортного предприятия

Глава 2. Оценка конкурентоспособности транспортных услуг на предприятии

2.1Общая характеристика ООО "Закамский автобус - 1"

2.2 Характеристика маршрута №60

2.3 Характеристика конкурирующего маршрута №8

Глава 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности транспортных услуг на ООО "Закамский автобус - 1"

Список литературы

Введение

В условиях рыночного хозяйства экономическая реализация собственности - это процесс, далеко выходящий за пределы индивидуальной деятельности. Он предполагает сложное взаимодействие многих физических и юридических лиц, наличие многочисленных противоречий. Одним из наиболее существенных средств разрешения этих противоречий является конкуренция. конкуренция конкурентоспособность оценка транспортный

Тема актуальна, так как конкуренция означает борьбу между товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции. Конкуренция выполняет роль регулятора темпов и объёмов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда. Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов. Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, устраняет монопольное положение производителя по отношению к потребителю.

Цель: оценить конкурентоспособность транспортных услуг на ООО "Закамский автобус - 1".

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить понятие, виды и методы конкуренции.

2. Проанализировать маршрут №60.

3. Проанализировать конкурентный маршрут №8.

4. Сделать выводы и дать рекомендации.

Объект: ООО "Закамский автобус - 1".

Предмет: конкурентоспособность транспортных услуг.

Методы изучения темы: теоретический, исследовательский, аналитический.

Глава 1. Конкурентоспособность услуг как залог успешной деятельности предприятия

1.1 Понятие, значение и виды конкуренции

Конкуренция - это соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции. Можно сказать: нет конкуренции - нет рынка, нет его управляемости [9, с.59].

Являясь непременным условием существования рынка и реализации его функций, конкуренция приобретает различные формы, каждая из которых является действенным рычагом регулирования экономики.

Одним из важнейших признаков рынка является конкуренция как форма взаимного соперничества субъектов рынка и механизм регулирования общественного производства.

Конкуренция - общественная форма столкновения субъектов рыночного хозяйства в процессе реализации их индивидуальных экономических интересов.

Конкуренция в экономике выполняет ряд функций:

- выявляет и устанавливает рыночную стоимость товара;

- сводит конкретный труд к общественно необходимому;

- содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и прибыли в зависимости от производительности труда и эффективности управления производством [7, с. 82].

Посредством конкуренции происходит распределение не только факторов производства, но и доходов в соответствии с вкладом и эффективностью деятельности хозяйствующих субъектов. Эффективное использование ресурсов позволяет производителям получать высокие доходы, при неэффективном использовании ресурсов они несут убытки и могут быть вытеснены с рынка.

Конкуренция направлена на то, чтобы завоевать и удержать «место под солнцем», т.е. склонить покупателя к приобретению продукта именно данной фирмы. Для этого нужно продавать товары по более низким ценам. А чтобы снижение цен не наносило ущерба прибыли, надо снижать издержки производства и реализации продукции. Важнейшим средством достижения этого является совершенствование техники и технологии производства, его организации, квалификации работников. Следовательно, внутриотраслевая конкуренция с неизбежностью втягивает предпринимателей в борьбу за технический прогресс, незамедлительное использование всех достижений науки и техники, совершенствование всех условий производства.

Действует и стимул к экономии на материальных оборотных средствах. Оказывается экономически необходимым искать и использовать более дешевые сырье и материалы, применять материале - и энергосберегающие технологии.

Не менее важным и действенным средством конкуренции является качество продукции и другие аспекты неценовой конкуренции. Если завоеван авторитет качества продукции какой-либо фирмы, то ей обеспечен сбыт продукции, даже если она продается дороже. Хорошо известно, что именно благодаря высокому качеству продукция ряда ведущих фирм завоевала рынок автомобилей, электронной техники, фото- и киноматериалов практически во всех странах мира. При этом не требуется специальных административных признаний качества продукции, никаких «знаков качества», которые безрезультатно применялись в Советском Союзе. Все гораздо лучше делает конкуренция.

У тех, кто оказался менее удачливым, возникает естественное желание не отставать от более преуспевающих в других отраслях. И для этого есть средство - перепрофилировать свои предприятия или поменять акции одной отрасли на акции другой, более перспективной отрасли. Происходит перелив капитала, а вместе с ним и рабочей силы из отрасли в отрасль, что обеспечивает постоянную корректировку отраслевой структуры хозяйства. Причем эта корректировка постоянно подпитывает капиталом те отрасли, которые имеют хороший сбыт продукции, а, следовательно, выпускают то, что в первую очередь требует увеличения объема производства [11, с.93].

Положительный эффект конкуренции во многом зависит от тех условий, в которых она действует, от количества соперников, степени открытости экономики и экономической свободы. В связи с этим различают конкуренцию совершенную и несовершенную.

В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно существуют рынки монополистической конкуренции (производство одежды, обуви, сфера услуг, торговля и т.д.), а также олигополии (автомобильная промышленность, металлургия). Совершенная конкуренция и чистая монополия встречаются довольно редко и скорее являются абстракциями, моделями, на примере которых можно провести анализ поведения фирмы, формирования ее ценовой стратегии и определения объема выпуска, обеспечивающего максимальную прибыль.

Совершенная конкуренция. Основной чертой конкурентного рынка является наличие большого числа независимо действующих продавцов, предлагающих свою продукцию на высокоорганизованном рынке. Конкурирующие фирмы производят стандартизированную или однородную продукцию. При данной цене потребителю безразлично, у какого продавца покупается продукт. На конкурентном рынке продукты фирм Б, В, Г, Д рассматриваются покупателем как точные аналоги продукта фирмы А. Вследствие стандартизации продукции отсутствует основание для неценовой конкуренции, то есть конкуренции на базе различий в качестве продукции, рекламы или стимулировании сбыта.

На совершенном конкурентном рынке отдельные фирмы осуществляют небольшой контроль над ценой продукции. В условиях совершенной конкуренции каждая фирма производит настолько небольшую часть от общего объёма производства, что увеличение и уменьшение её выпуска не будет оказывать ощутимого влияния на общее предложение, или, следовательно, цену продукта. Отдельный конкурирующий производитель соглашается с ценой; конкурентная фирма не может устанавливать рыночную цену, но может только приспосабливаться к ней. Таким образом, отдельный конкурирующий производитель находится во власти рынка, а цена продукта есть данная величина, на которую производитель не оказывает влияния. Фирма может получить ту же самую цену за единицу товара, как при большем, так и при меньшем объёме производства. Запрашивать более высокую цену, чем существующая рыночная цена, было бы бесполезно.

Новые фирмы могут свободно входить, а существующие фирмы - свободно покидать совершенно конкурентные отрасли. В частности, не существует никаких существенных препятствий - законодательных, технологических, финансовых и других, которые могли бы помешать возникновению новых фирм и сбыту их продукции на конкурентных рынках.

Несовершенная конкуренция существовала всегда, но особенно обострилась в конце XIX - начале XX в. в связи с образованием монополий. В этот период происходит концентрация капитала, возникают акционерные общества, усиливается контроль за природными, материальными и финансовыми ресурсами. Монополизация экономики явилась закономерным следствием большого скачка в концентрации промышленного производства под воздействием научно-технического прогресса.

Большинство случаев несовершенной конкуренции можно объяснить двумя основными причинами. Во-первых, есть тенденция к уменьшению количества продавцов в тех отраслях, для которых характерны значительные экономии от масштаба производства и уменьшение издержек в прямой зависимости от количества производимой продукции. В этих условиях крупным фирмам производство обходится дешевле, и они могут продавать свою продукцию по более низкой цене, чем мелкие, что приводит к «вытеснению» последних из отрасли. Во-вторых, рынки имеют тенденцию к несовершенной конкуренции, когда существуют трудности для вступления конкурентов в отрасль. Так называемые «барьеры входа» могут возникать в результате государственного регулирования, ограничивающего количество работающих фирм в той или иной отрасли. В других случаях может быть просто дорого для новых конкурентов «прорваться» в отрасль.

В теории выделяют различные виды рынков с несовершенной конкуренцией (по степени убывания конкурентности): монополистическая конкуренция, олигополия, монополия.

Монополия - это отрасль, состоящая из одной фирмы. Одна фирма является единственным производителем данного продукта или единственным поставщиком услуги. Продукт монополии уникален в том смысле, что не существует хороших или близких заменителей. С точки зрения покупателей это означает, что нет приемлемых альтернатив: покупатель должен покупать продукт у монополиста или обходиться без него. Если в условиях совершенной конкуренции отдельная фирма не оказывает влияния на цену продукта (она «соглашается» с ценой), так как даёт только незначительную долю совокупного предложения, то при несовершенной конкуренции именно монополист диктует цену: фирма осуществляет значительный контроль над ценой. Это происходит вследствие того, что фирма монополиста выпускает и, следовательно, контролирует общий объём предложения. При нисходящей кривой спроса на свой продукт монополист может вызвать изменения цены продукта, манипулируя количеством предложенного продукта. Существование монополии зависит от существования барьеров для вступления. Будь они экономическими, техническими, юридическими или другими, определённые препятствия должны существовать, чтобы удерживать новых конкурентов от вступления в отрасль, если монополия собирается продолжать своё существование.

Когда монополии производят товар, который покупатели не могут перепродать, они часто находят возможным и выгодным назначать разные цены для разных покупателей, осуществляя тем самым ценовую дискриминацию. Ценовая дискриминация - продажа отдельных единиц товара (услуги), произведённых с одинаковыми затратами, по различным ценам различным покупателям. Различия в цене отражают в этом случае не только какие-либо различия в качестве или издержках производства товаров для покупателей, сколько способность монополии произвольно устанавливать цены. Таким образом, ценовая дискриминация осуществима при реализации трёх условий:

1. Продавец должен быть монополистом или, по крайней мере, обладать некоторой степенью монополизации (то есть иметь возможность контролировать производство и ценообразование).

2. Продавец должен быть способен выделять покупателей в отдельные классы, в которых каждая группа имеет разную готовность или способность платить за продукт. Это выделение покупателей обычно основывается на различной эластичности спроса.

3. Первоначальный покупатель не может перепродавать товар и услугу. Если те, кто покупает на участке рынка с низкими ценами, могут легко перепродать на участке рынка с высокими ценами, происходящее в результате снижение предложения увеличило бы цену на участке рынка с высокими ценами. Политика ценовой дискриминации, таким образом, была бы подорвана. Это означает, например, что отрасли услуг (перевозки, медицинские, юридические услуги и т.п.) особенно восприимчивы к ценовой дискриминации.

Монополистическая конкуренция - подразумевает такую рыночную ситуацию, при которой относительно большое число небольших производителей предлагает похожую, но не идентичную продукцию. Различие между монополистической и чистой конкуренцией весьма значительно. Для монополистической конкуренции не требуется присутствие сотен или тысяч фирм, достаточно сравнительно небольшого их числа, например 15, 30 или 50. Из наличия такого числа фирм вытекает несколько важных признаков монополистической конкуренции. Во-первых, каждая фирма обладает относительно небольшой долей всего рынка, поэтому она имеет ограниченный контроль над рыночной ценой. Кроме того, наличие сравнительно небольшого числа фирм гарантирует, что тайный сговор, согласованные действия фирм с целью ограничения объёма производства и искусственного повышения цен, почти невозможен. Наконец, при многочисленности фирм в отрасли нет ощущения взаимной зависимости между ними; каждая фирма определяет свою политику, не учитывая возможную реакцию со стороны конкурирующих с ней фирм. Реакцию конкурентов можно не учитывать, потому что влияние действий одной фирмы на каждого из многочисленных её соперников настолько мало, что у этих конкурентов не будет причины реагировать на действия фирмы.

Еще одним различием между монополистической и чистой конкуренцией является дифференциация продукта. Фирмы в условиях чистой конкуренции производят стандартизированную (однородную) продукцию; производители в условиях монополистической конкуренции выпускают разновидности данного продукта. При этом дифференциация продукта может принимать ряд различных форм:

1). Качество продукта. Продукты могут различаться по своим физическим, или качественным, параметрам. Различия, функциональные особенности, материалы, дизайн и качество работы, являются крайне важными сторонами дифференциации продукта.

2). Услуги. Услуги и условия, связанные с продажей продукта, являются важными аспектами дифференциации продукта. Обходительность и услужливость персонала магазина, репутация фирмы по обслуживанию покупателей или обмену её продуктов, наличие предоставление кредита являются аспектами дифференциации продукта, связанными с услугами.

3). Стимулирование сбыта и упаковка. Дифференциация продукта может также являться результатом (в значительной степени) мнимых различий, созданных посредством рекламы, упаковки и использования, торговых марок. Когда тот или иной вид товара или услуги связывается с именем какой-либо знаменитости, то это может повлиять на спрос на эти продукты со стороны покупателей.

Одним из важных значений дифференциации продукта является то, что не смотря на наличие относительно большого количества фирм, производители в условиях монополистической конкуренции обладают ограниченной степенью контроля над ценами на свою продукцию. Потребители отдают предпочтение продукции определённых продавцов и в известных пределах платят более высокую цену за эту продукцию, чтобы удовлетворить свои предпочтения. Продавцы и покупатели больше не связаны стихийно, как на рынке совершенной конкуренции.

Таким образом, в условиях монополистической конкуренции соперничество сосредоточивается не только на цене, но также и на таких неценовых факторах, как качество продукта и условия, связанные с продажей продукта. Так как продукты дифференцированы, то со временем они изменяются, и черты дифференциации продукта каждой фирмы в результате также становятся восприимчивы к рекламе и другим формам стимулирования сбыта.

Олигополия - рыночная структура, при которой большая часть выпускаемой продукции производится небольшим количеством крупных фирм, каждая из которых достаточно велика для того, оказывать влияние на весь рынок своими собственными действиями. Отдельные олигополисты могут сами влиять на цену, как и при монополии, но цена определяется действиями, предпринимаемыми всеми продавцами, как и при совершенной конкуренции. Это обусловливает большую сложность решений олигополистов по сравнению с решениями других фирм в других рыночных структурах. Каждой фирме приходится вырабатывать решения не только относительно того, как будут реагировать покупатели на её действия, но также и относительно того, как на это откликнутся другие фирмы в отрасли, поскольку их ответная реакция будет влиять на прибыли фирмы. Поэтому для олигополий является типичным то, что именно через неценовую конкуренцию определяется доля рынка для каждой фирмы. Этот упор на неценовую конкуренцию имеет в своём основании две основных причины:

1). Конкуренты фирмы могут быстро и легко ответить на снижение цен. Вследствие этого возможность значительного увеличения чьей-нибудь рыночной доли мала; конкуренты быстро аннулируют любое возможное увеличение продаж, отвечая на снижение цен. Олигополисты считают, что благодаря неценовой конкуренции могут быть получены более долговременные преимущества перед конкурентами, потому что изменение продукта, усовершенствование производственной технологии и удачные рекламные ходы не могут также быстро и так же полно дублированы, как снижение цен.

2). Промышленные олигополисты обычно обладают значительными финансовыми ресурсами, на которые можно поддерживать рекламу и развитие продукта.

Олигополии могут быть однородными и дифференцированными, то есть в олигополистической отрасли могут производить стандартизированные или дифференцированные продукты. Многие промышленные продукты (сталь, медь, цинк, цемент, технический спирт и т.д.) являются стандартизированными продуктами в физическом смысле и производятся в условиях олигополии. С другой стороны, многие отрасли, производящие потребительские товары (автомобили, моющие средства, сигареты, сотовые телефоны, бытовые приборы и т. п.) являются дифференцированными олигополиями.

На олигополистических рынках обычно существуют некоторые барьеры вхождения в отрасль, но они не столь жестки для того, чтобы сделать его абсолютно невозможным. Высокие барьеры вхождения в отрасль связаны, прежде всего, с экономией на масштабах производства.

Таким образом, если рассматривать конкуренцию, соответствующую различным структурам рынка по степени убывания конкурентности, их можно перечислить в следующем порядке: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия. Использование же методов неценовой конкуренции в большей степени свойственно фирмам, функционирующим в условиях олигополии или монополистической конкуренции. В то время как в условиях совершенной конкуренции и монополии эта необходимость отпадает.

1.2 Сущность конкурентоспособности предприятия

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Как отмечают маркетологи, изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду в которой действует фирма.

Конкуренция (от лат. concurrentia - столкновение, состязание) - это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Объект конкуренции - это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает:

1. Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения. Другими словами, предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей её экономические, социально-культурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга.

2. Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество. Говоря о результатах, имеется ввиду не только потребительские качества выпускаемого товара, но и его маркетинговые качества (цена, гарантии, после продажное обслуживание и т.д.).

3.Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.

4. Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства - капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

5. Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

6. Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

7. Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях. Качество исполнительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие на предприятии производственные технологии и готовности к освоению более перспективных технологий. Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегическими целями предприятия, способные обеспечить ему ключевые компетенции в технических, технологических, дизайнерских и др. областях для усиления рыночных позиций предприятия. Качество управленческого персонала проявляется в его способности обнаруживать и эффективно использовать рыночные возможности для защиты и развития конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах.

Реализация перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок, наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности услуг предприятия

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость ее количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции (товара/услуги) на должном уровне останутся благими пожеланием.

Отправной момент оценки конкурентоспособности любого товара - формирование цели исследования. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам. При исследовании, ориентированном на оценку перспектив сбыта товара на конкретном рынке, анализ предполагает использование информации, включающей сведения об услугах, которые выйдут на рынок, динамику спроса, предполагаемые изменения в соответствующем законодательстве и др. Однако, независимо от целей исследования, основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора услуг, по которым будет проводиться анализ, на основе изучения рынка и требований покупателей определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке. При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар.

По группам параметров (технических и экономических) проводится сравнение для выяснения, насколько параметры близки к соответствующему параметру потребности.

В группу технических параметров, используемых при оценке конкурентоспособности, входят: параметры назначения, эргономические, эстетические и нормативные параметры.

Параметры назначения характеризуют области применения продукции и функции, которые она обязана выполнять. По ним можно судить о содержании полезного эффекта, достигаемого с помощью использования продукции в конкретных условиях потребления. Параметры назначения подразделяются на классификационные (например, пассажировместимость для средств транспорта), технической эффективности (например, производительность станка) и конструктивные (характеризуют основные проектно-конструкторские решения, использованные при разработке изделия).

Эргономические параметры показывают продукцию с точки зрения ее соответствия свойствам человеческого организма при выполнении трудовых операций или потреблении.

Эстетические параметры характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, совершенство производственного исполнения продукции и стабильность товарного вида. Эти параметры моделируют внешнее восприятие продукции и отражают именно такие ее внешние свойства, которые являются для потребителя наиболее важными.

Нормативные параметры отражают свойства продукции, которые регламентируются обязательными нормами, стандартами и законодательством на рынке, где эту продукцию предполагается продавать.

С усложнением состава и структуры ключевых компетенций предприятия было связано появление новой управленческой дисциплины - стратегического менеджмента, исследующей методы разработки и реализации действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности предприятия. Именно в рамках стратегического менеджмента впервые была поставлена задача по оценке конкурентоспособности компании с учетом полного спектра её функций и долгосрочных целей.

Первыми инструментами оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов через призму стратегического менеджмента можно признать «матричные» методы, разработанные в 1960-х гг. американскими консалтинговыми компаниями. Свое название эти модели получили в силу использования матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Другой характерной чертой данной группы методов явился ярко выраженный акцент на маркетинговой оценке деятельности предприятия, в результате чего компания рассматривается как совокупность различных бизнес-единиц (продуктовый портфель).

В числе матричных моделей в первую очередь необходимо выделить разработки Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, далее - также БКГ), прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» - «Темпы роста рынка». В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Исходя из указанных концепций, бизнес-единицы предприятия дифференцируются с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При этом относительная доля рынка - это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в натуральных единицах продукции). Заметим, что обладание высокой долей рынка, согласно концепции кривой опыта должно приводить к минимальному (относительно конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню прибыли.

Темпы роста рынка оцениваются относительно среднеотраслевых (среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, - в ячейки «медленного роста». Продукты, имеющие высокую долю на растущих рынках («звезды»), - усиливают конкурентные позиции компании; низкую долю на стагнирующих рынках («собаки») - ослабляют. На поле матрицы бизнес-единицы обозначаются как круги в соответствующих квадрантах (площадь кругов пропорциональна масштабам деятельности бизнес-единиц). Пример построения матрицы Бостонской консалтинговой группы представлен ниже.

Рис.1 Матрица БКГ

Выбор стратегии применительно к конкретной бизнес-единице (направлению деятельности) зависит от того, в какую область матрицы она попадает. Например, если ваша бизнес-единица занимает большую долю рынка с высокими темпами роста («звезда»), скорее всего, вы будите придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если бизнес-единица занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), вы можете выбрать стратегию «отсечения лишнего». Проанализировав весь продуктовый портфель предприятия, можно оценить его конкурентные позиции и выработать рекомендации по оптимизации этого портфеля в перспективе.

Одним из главных преимуществ модели БКГ для своего времени явилось то, что метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшая вероятность субъективизма. Матрица продуктового портфеля, предложенная БКГ, явилась существенным вкладом в инструментарий разработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательности видов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегии для каждой хозяйственной единицы в портфеле. Оценка диверсифицированной группы предприятий в качестве совокупности потоков наличности и требований к наличности (нынешних и будущих) представляет собой крупный шаг вперед в понимании финансовых аспектов стратегии компании. Матрица БКГ отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности (продуктов).

Несмотря на отмеченные достоинства, матрица БКГ несовершенна. К её недостаткам можно отнести то, что она главным образом основывается на концепции кривой опыта. В то же время известно, связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это постулируется в модели БКГ. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в различных отраслях может быть различна. Особенно «непредсказуемой» эта связь является в условиях современной экономики. Иногда более крупная доля на рынке трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не происходит. Следовательно, использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь строго при наличии эффектов опыта, то есть в отраслях с массовым производством.

SWOT-анализ деятельности предприятия

Важнейшим началом совершенствования деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности может быть получивший распространение в странах с рыночной экономикой SWOT-анализ деятельности предприятия. Это сокращенное название, складывающееся из первых букв английских слов: преимущества и недостатки, возможности и угрозы для предприятия (рис. 2).

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам предприятия, а возможностей и угроз на рынке -- в основном факторам, определяющим внешнюю среду.

Рис. 2 SWOT-анализ деятельности предприятия и его развития

Изучаются тенденции показателей предприятия, анализируются его ресурсы, возможности использования преимуществ и недостатков, исследуется внешняя среда функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

Внутренние проблемы предприятия обычно легче поддаются определению, чем те, которые возникают за ее пределами и связаны с клиентами-потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

Наиболее существенно показатели прошлых лет характеризуются размером сбыта в денежном выражении и прибыли. Годовой прирост прибыли отражает имеющиеся преимущества предприятия, а постепенный спад прибыли говорит о наличии проблем.

Определению преимуществ и недостатков способствуют характеристики текущих ресурсов и возможностей, под которыми понимаются самые разнообразные показатели и параметры, любые преимущества, которые можно расценивать как положительные для предприятия.

Так на уровне АТО это могут быть: передовые и новейшие, уникальные технологии и ноу-хау -- оборудование и лицензия на проведение инструментального контроля технического состояния автомобилей; лицензии, соответствующие требованиям, подвижной состав и водители для международных перевозок; новейшие технологии и оборудование для технического обслуживания и текущего ремонта автомобилей; подготовка производственного и управленческого персонала; разработка или модернизация методов управления и стимулирования.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьезному аудиту подвергаются следующие параметры:

· физические активы -- земля, здания и сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, товарно-материальные запасы, ценные бумаги;

· рыночный имидж -- престиж, репутация предприятия, его клиентуры и инвесторов, а также положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент;

· трудовые ресурсы -- высший и средний управленческий персонал, водители, квалифицированные рабочие.

К недостаткам предприятия относится нехватка каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое значение для предприятия. Поэтому целесообразно дать им оценку, проранжировать по степени важности для предприятия, отдавая приоритет в дальнейшей проработке и учету наиболее значимым. А значимость этих ресурсов сопоставляется с целями и задачами предприятия. Особенно тщательному и беспристрастному аудиту подвергается компетенция управляющего персонала и квалификация рабочей силы, физические активы и репутация предприятия.

При оценке сильных и слабых сторон опасно пользоваться методом "навскидку". Сильные и слабые стороны предприятия должны оцениваться только по отношению к тому времени, когда они должны быть задействованы. Поэтому анализировать ресурсы целесообразнее в динамике, чем в статике.

Далеко не всегда предприятие способно полноценно и правильно оценивать себя из-за большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо учитывать мнение потребителей, поставщиков и даже конкурентов либо получать оценку независимых консультантов. Это позволяет увидеть более реальную перспективу и определить круг проблем предприятия Возможности предприятия можно разделить на общие для предприятия в целом и специфические, рассматриваемые применительно к данному товарному рынку. Иногда возможности предприятия рассматриваются через призму быстрого заимствования и совершенствования новинок конкурентов.

Возможности предприятия особенно четко характеризуются при определении целей и задач предприятия. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии. Цели определяют общее направление развития предприятия. Задач может быть ограниченное количество, и указывают они конкретное направление развития. Задачу должны определить цифровые результаты, которых необходимо добиться за определенный отрезок времени, и практические пути их реализации.

В идеальном случае угроза превращается предприятием в возможность сбыта.

SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для дальнейшего совершенствования его деятельности, так как возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действие угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие, или превращать в свои преимущества, что и показывает наружный контур - стрелки на рис. 2.

Рис. 3 Простейшая форма проведения SWOT-анализа

На рис. 3 представлена простейшая форма SWOT-анализа. Из-за простоты SWOT-анализ стал легко доступным для менеджеров различных предприятий, но с другой стороны, также легко подверженным неправильному применению. Считается, что разработка SWOT-анализа не требует ни значительной базы данных, ни обширной подготовки, вполне доступна тем, кто имеет представление о предприятии и хоть немного знаком с его деятельностью. Но эта простота может привести к малообоснованным и поспешным выводам, далеким от объективности и опирающимся на устаревшую, ненадежную информацию. Чтобы избежать этого, надо применять следующие правила.

Тщательно выверять сферу исследования каждого SWOT-анализа. Общий анализ, охватывающий весь бизнес, мало что дает менеджерам, так как является слишком обобщенным, не раскрывающим состояние дел и возможности на конкретных сегментах рынка. Необходимо фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, что позволяет выявлять важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Надо знать и понимать разницу между элементами SWOT-анализа: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны характеризуются внутренними факторами предприятия, в основном ему подконтрольными. Возможности и угрозы характеризуются внешними и промежуточными факторами рыночной среды. Внешние факторы, например, государственная политика, налогообложение, если предприятие не может оказать на них воздействие, не подвластны влиянию предприятия. А то же противодействие конкурентам, если предприятие "подобрало к ним ключи", превращается из внешнего фактора в промежуточный, подверженный воздействию предприятия, но только при его определенных усилиях.

Сильные и слабые стороны могут рассматриваться такими только в том случае, когда так их воспринимают потребители и рынок. Поэтому и в анализ надо включать преимущества и недостатки, существенно характеризующие конкретный сегмент деятельности предприятия в свете предложений конкурентов. Преимущество будет таковым, только когда рынок видит его таким и оно действительно так работает и показывает себя по сравнению с конкурентами. Часть рассматриваемых факторов будут иметь непосредственное отношение к потребителям, а часть -- нет. Суть заключается в том, что включать в SWOT-анализ надо только те факторы, которые воспринимаются рынком и потребителями как важные. Сильных и слабых сторон может набраться довольно много, погрому надо их ранжировать и далее учитывать в соответствии с их важностью, по мнению покупателей.

Для объективности необходимо использовать разностороннюю входную информацию. Не приходится рассчитывать, что базой для SWOT-анализа послужат обширные маркетинговые исследования. Но нельзя признать оптимальной и ситуацию, когда весь SWOT-анализ выполняет один человек и все результаты анализа могут сводиться к подозрениям одного менеджера. Для большей достоверности, основанной на объективных фактах и данных исследований, предпочтительны групповые дискуссии, обмены мнениями, а особенно важны мнения потребителей, выполняющих роль экспертов в анализе.

Часто SWOT-анализ ослабляется из-за включения в него обобщенных, пространственных, двусмысленных заявлений, которые очень мало значат для большинства потребителей. Формулировки надо стараться давать более точные.

Так, отнесенное к преимуществам предприятия "современное оборудование" основная масса потребителей без конкретизации сути преимущества под конкретный сегмент рынка будет воспринимать как обобщенное, не конкретизированное заявление. И этот фактор необходимо разбить на несколько более значимых для потребителей составляющих "современного оборудования":

· сильные стороны -- доказательство инвестиций, хороший имидж успеха, заинтересованный в высокой производительности персонал;

· слабые стороны -- высокие платежи по кредитам, возможно замороженный капитал и т. д.

Аналогичная аргументация вполне применима к такому понятию, как "хорошая производственно-техническая база".

ГЛАВА 2. Оценка конкурентоспособности транспортных услуг на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Полное название: ООО "Закамский автобус - 1"

Тип предприятия: Общество с ограниченной ответственностью

Юридический адрес: г. Краснокамск, ул. Геофизиков 3, офис 205

Почтовый адрес: г. Пермь, ул. Автозаводская 5

Специализация по выполняемой работе: регулярные пассажирские перевозки и заказные перевозки

Предприятие ООО "Закамский автобус - 1" занимается, регулярны перевозками пассажиров и перевозками по заказу. На балансе предприятия находится 70 единиц автобусных машин и 9 единиц специализированной техники.

Для хранения автобусов предназначена закрытый отапливаемый бокс, рассчитанный на 200 мест, расстановка ПС в котором осуществляется согласно выезду. Техническое обслуживание и ремонт осуществляется в специально-подготовленной ремонтной зоне со смотровыми канавами, некоторые используются для проведения ТО-1 и ТО-2, остальные для текущего ремонта.

Для ремонта имеются производственные участки, цеха (зоны) постовых работ технического обслуживания и текущего ремонта:

1) моторный участок

2) агрегатный участок

3) цех наклёпки тормозных колодок

4) аккумуляторный участок

5) электромеханический участок

6) медницкий участок

7) участок по ремонту топливной аппаратуры

8) токарный участок

9) сварочный участок

10) шиномонтажный участок

11) экспериментальный участок.

Так же в зоне РММ имеется пост инструментального контроля.

Производственно-технический отдел

Учетом подвижного состава, шин и горюче-смазочных материалов занимается производственно технический отдел (ПТО).

Изначально учет шин производился по пробегу (норма эксплуатации шин 60-80 тыс.км пробега), Сейчас шины выдаются по потребности или по техническому состоянию (не устраняемые порезы, разрывы, преждевременный износ протектора и т.д.).

Заправка автобусов производится на АЗС, находящейся на территории предприятия. Топливо выдают по путевым листам, заливают полный бак. В путевом листе фиксируются показания одометра на начало и на конец смены. Тем самым учитывают прожоги топлива.

Отдел технического контроля

Служба отдела технического контроля автомобилей позволяет своевременно обнаруживать неисправности автомобилей при возврате их с линии после работы, а также контролировать качество после выполнения работ при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава. Это, в свою очередь, позволяет не допускать эксплуатации неисправных автомобилей на линии.

На данном предприятии существует должность - контролер технического состояния. Он ежедневно проводит предрейсовый технический осмотр пред выпуском автобусов на линию, и вечером послерейсовый технический осмотр по возвращении с линии.

Если при осмотре обнаруживаются неисправности, то они фиксируются в журнале технического состояния, и заполняется заявка на ремонт, на основании которой производится устранение неисправностей.

Отдел эксплуатации

Начальник отдела эксплуатации организует и руководит работой отдела эксплуатации; обеспечивает и организует разработку всех эксплуатационных материалов, связанных с изучением и выявлением спроса на перевозки, характера распределения пассажиропотоков, маршрутизацией, распределением подвижного состава по маршрутам, нормированием времени рейса, выбором эффективной организации труда водителей, составлением маршрутных расписаний; организует своевременную разработку ежедневных нарядов по выпуску подвижного состава, следит за разработкой эксплуатационных показателей по маршрутам и видам перевозок, выявляет резервы в эксплуатационной деятельности и добивается их реализации; внедряет результаты научно-исследовательских работ по совершенствованию организации перевозочного процесса; следит за дисциплиной труда работников эксплуатации; следит за состоянием и качеством транспортного обслуживания населения, разрабатывает и осуществляет комплексные мероприятия по повышению эффективности и использования подвижного состава, улучшению культуры и качества обслуживания пассажиров.

Инженерно-технический состав отдела организации движения: изучает характер распределения пассажиропотоков на маршрутах, участвует в проведении обследований; разрабатывает предложения по совершенствованию маршрутной системы; составляет паспорта автобусных маршрутов. Проводит нормирование скоростей движения; разрабатывает расписания и графики движения автобусов на маршрутах; подготавливает мероприятия по совершенствованию системы организации пассажирских перевозок, направленной на повышение эффективности использования подвижного состава, сокращение затрат времени пассажиров на поездку и улучшение качества обслуживания пассажиров автобусным транспортом.

Инженер отдела эксплуатации разрабатывает новые формы эффективной организации автомобильных перевозок с соблюдением требований безопасности дорожного движения и внедряет их. Внедряет на перевозках научную организацию труда, методы хозяйственного расчета. Планирует централизованные Перевозки грузов и контролирует их внедрение. Проверяет качество выполнения сменных заданий (суточного плана), выявляет случаи нарушения транспортного процесса, устанавливает их причины и принимает меры по устранению их. Разрабатывает схемы маршрутной сети т расстояний перевозок. Участвует в обследовании состояния автомобильных дорог. Анализирует выполнение плана по технико - эксплуатационным показателям, характеризующим работу подвижного состава. Разрабатывает графики сменности водителей и контролирует соблюдение водителями режима труда и отдыха. Разрабатывает лимит выдачи единых талонов на топливо по маршрутам.

Техник отдела эксплуатации выполняет работу по оформлению плановой и отчетной документации, вносит необходимые изменения и исправления в техническую документацию в соответствии с решениями, принятыми при рассмотрении и обсуждении выполняемой работы, систематизирует, обрабатывает и подготавливает данные для составления отчетов о работе.

Старший диспетчер автобусного парка осуществляет контроль за полным выпуском автобусов и их распределением по маршрутам; ведет суточный диспетчерский отчет, осуществляет контроль и руководит работой по оперативным переключениям автобусов на маршруты повышенного спроса.

Все работники пассажирской эксплуатационной службы в своей практичской деятельности руководствуются:

Уставом автомобильного и городского наземного электрического транспорта

Правилами технической эксплуатации автомобильного транспорта

Правилами перевозок пассажиров и багажа

Правилами и Руководством по организации пассажирских перевозок

Положением о пассажирской эксплуатационной службе транспортных управлений и автотранспортных предприятий

А так же иными нормативными документами, касающимися эксплуатации пассажирского автомобильного транспорта.

Всего на предприятии ООО «Закамский автобус - 1» работает 320 человек.

Рис.4 организационная структура управления

Регулярные пассажирские перевозки предприятие ООО «Закамский автобус-1» осуществляет в черте города по следующим маршрутам:

1. №29 Адмирала Ушакова - Садовая улица

2. №50 Адмирала Ушакова - Южная

3. №60 ДДК им. Кирова - Комсомольская площадь

4. №64 ДДК им. Кирова - Пермь 2

5. №65 ДДК им. Кирова - Березовая роща

Автобусные городские перевозки организуют на определенных маршрутах, обуславливаемых размером и направлением пассажиропотоков. Начало и конец маршрута определяют по резким изменениям пассажиропотоков.

2.2 Характеристика маршрута №60

Предприятие ООО «Закамский автобус-1» осуществляет несколько маршрутов в городе Перми, но основным его маршрутом, как считает само руководство данного предприятия, является маршрут №60.

Данный маршрут соединяет район Закамск с центральными улицами города Перми и протяженность его составляет 25,7 км.

Количество автобусов работающих по данному маршруту равняется 25 единицам с интервалами движения от 8 до 34 минут в течение всего дня. Это связано с неравномерным пассажиропотоком по часам суток, который характеризуется резким увеличением числа пассажиров в часы пик, предшествующие началу и окончанию работы, а также в часы начала и окончания работы зрелищных предприятий.

Время рейса (tр) для одного автобуса составляет 86 минут.

tр это время прохождения автобусом маршрута -складывается из времени движения, суммарного времени остановок для посадки и высадки пассажиров за рейс и простоя автобуса на конечных пунктах маршрута.

Обоснованное и установленное время рейса (по нормированию скоростей) не только определяет рациональную скорость движения, но и оказывает значительное влияние на регулярность и безопасность движения.

В практических условиях время рейса определяют методом хронометражных наблюдений движения автобусов по маршруту в действительных условиях.

Проведя обследование пассажиропотока можно сказать, что один автобус за день перевозит около 1000 пассажиров, средняя дальность поездки одного пассажира в среднем составляет 15 км.

За день работы единица подвижного состава совершает пробег длиной 260 км.

Маршрут №60 обслуживают автобусы марки МАЗ-103, пассажировместимость которых составляет 100 человек, 25 из которых посадочные места.

Расход дизельного топлива на данном ПС на 100 км составляет 28 литров, стоимостью 35 рублей за литр.

Время в наряде (Тн) составляет 14 часов.

Zр=Тн / tр

Где:

Zр - количество рейсов

Тн - время в наряде

tр - время рейся

Zр=14 / 1,43=10 рейсов

В день= Qпас х Кльг х Т

Где:

Qпас - количество перевезенных пассажиров

Т - тариф на перевозку

К льг =коэффициент, учитывающий льготы по оплате проезда или право на бесплатный проезд

...