Основные оценки ликвидности и платежеспособности предприятия

Основная цель управления запасами - достичь удовлетворительного уровня обслуживания потребителей, в то же время, удерживая расходы на поддержание запасов в разумных пределах. Именно с этой точки зрения руководитель должен сбалансировать уровень товарных запасов на складе. Два основных вопроса, которые ему приходится при этом решать, - это сроки и объем заказов. Для решения этих вопросов разработаны различные модели управления товарными запасами.

При управлении запасами важно учитывать тот факт, что хранимые товары существенно различаются с точки зрения денежных вложений, потенциальной прибыли, объема, возможного ущерба от нехватки и недостачи.

Поэтому необходимо распределять усилия по управлению запасами в соответствии с относительной важностью предметов хранения.

Для классификации товарных запасов предприятия ООО «ТРОН» используем модель АВС.

Метод АВС классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении или «стоимости годовой потребности», которая высчитывается умножением размера годового потребления запасов данной позиции на стоимость единицы этого вида запасов. В соответствии с этим распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.

Как правило, используются три класса предметов:

- А (очень важные),

- В (предметы средней степени важности),

- С (наименее важные).

Тем не менее, действительное число категорий в различных компаниях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами.

В таблице 3.2 представлены товарные запасы, сгруппированные по стоимости приобретения:

Таблица 3.2

Группировка товарных запасов ООО «ТРОН», по стоимости приобретения (система АВС)

Но данная группировка товарных запасов не совсем подходит предприятию ООО «ТРОН», достаточно посмотреть на колонку «Прибыль». Например: товарная группа «Сухие смеси» по закупочной стоимости занимает первое место, но по прибыли - всего лишь третье.

Поэтому рекомендую предприятию ООО «ТРОН» группировать товарные запасы с помощью модели АВС по прибыли, как это представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Группировка товарных запасов ООО «ТРОН», по прибыли (система АВС)

В таблице 3.3 группы товарных запасов расположены по возрастанию доли прибыли от продаж. 82% от общей прибыли составляют товарные запасы группы А, 15% - группы В и 3 % - группы С.

Товарная группа «Стройинвентарь», в таблице 10 (группировка товарных запасов по закупочной стоимости) занимает третью позицию, хотя и относится к группе А, при группировке товарных запасов по годовой прибыли (см. таблицу 3.3) товарная группа «Стройинвентарь» занимает первое место.

Поэтому в первую очередь руководство предприятия ООО «ТРОН» должно осуществлять контроль за товарными запасами, относящимися к группе А (очень важные): «Стройинвентарь» - 44%, «Сухие смеси» - 29% и группа «Сухие смеси» - 9%, во вторую очередь контроль за группами класса В (средняя степень важности): «Краска» - 8%, «Прочие строит. отделочные мат.» - 5% и «Строительная тара» - 2% и наименее важная группа класса С: «Плитка отделочная», «Инструменты» и «Гвозди» - по 1% от общей прибыли.

Для определения оптимального уровня товарного запаса на предприятии ООО «ТРОН» используем модель EOQ.

Рассмотрим расчеты на примере одного вида продукции - «Стройинвентарь».

Для этого нам потребуются данные, которые приведены в таблице 12:

Таблица 3.4

Исходные данные для расчета EOQ по группе товарных запасов «Стройинвентарь»

Теперь, подставляя эти данные в формулу

EOQ=v 2FS/CP, (3.1)

получаем: EOQ==v 2*31000*23736/0.1*1152 =3 574 кор.

Этот запас EOQ,равный 3 574 кор, рассчитан на годовой объем реализации, т.е. 23 736 кор.

Теперь определим, сколько заказов в год сможет размещать фирма ООО «ТРОН»:

23 736/3 574=7 заказов в год.

Средний размер запасов прямо зависит от величины EOQ - он равен EOQ/2 , т.е. 3574/2=1787 кор.

Объем реализации равен 1 978 кор. Стройинвентарь в месяц (23 376 кор./12 месяцев), т.е. на эту величину запасы продукции еженедельно уменьшаются, причем их максимальный размер составляет 3 754 кор., а минимальный - 0, что в среднем и равно 1 787 кор., или половине EOQ. Таким образом, при стабильном уровне реализации средние запасы в течение года будут составлять 1 787 кор.

Величина средних запасов в стоимостном выражении определяется произведением средней величины запасов и цены покупки единицы:

Величина средних запасов (руб.) = 1 787 * 1 152 = 2 058 713 руб.

Величина EOQ и, следовательно, средний размер запасов, будут изменяться в зависимости от объема реализации. При увеличении объема реализации запасы также увеличиваются, но не в той же пропорции, т.е. отношение объема запасов к объему реализации имеет тенденцию к снижению, если деятельность фирмы расширяется. Например, размер EOQ фирмы равен 3 574 кор. при годовом объеме реализации 23 736 кор., а средние запасы составляют 1 787 кор. или 2 058 713 руб. Если же объем реализации увеличится на 10%, т.е. составит 26 110 кор. в год, то EOQ увеличится до 3 749 кор., или на 4,9 %, и на этот же процент увеличатся средние запасы. Таким образом, в отношении запасов проявляется принцип отдачи от масштаба.

Теперь определим годовые общие затраты по поддержанию запасов фирмы ООО «ТРОН», предполагая, что заказываемые каждый раз партии соответствуют величине EOQ по формуле:

TIC = C * P * (Q / 2) + (F * S) / Q, (3.2)

где С - уровень затрат по хранению, от стоимости запаса (аренда, расходы по фин. обеспечению среднего запаса в течение года, охрана, коммунальные услуги, налоги);

Р - цена покупки единицы запасов;

F - постоянные затраты на выполнение одного заказа (почтовые расходы, междугородние телефонные переговоры и приемка партии);

S - годовой объем реализации;

Q - объем запас в натуральных единицах / 2.

В результате получаем:

TIC = 0,1 * 1152 * (3574 / 2) + (1787 * 23736) / 3754 = 217 657 руб.

Полученная величина затрат, равная 217657, представляет собой сумму общих затрат по поддержанию запасов, но не включает стоимость покупки этих запасов у поставщиков, т.к. в данной модели она не является релевантной. Эти неучтенные затраты составляют:

23 736 кор. * 1 152 руб. = 27 343 872 руб. (затраты на покупку)

Из приведенных вычислений видно, что в точке EOQ затраты по хранению должны быть равны затратам по размещению и выполнению заказов. Этот принцип соблюдается в любом случае.

Определим момент размещения заказа, при достижении, какого уровня запасов следует размещать новый заказ.

Компания «ТРОН» будет нуждаться в поставке новой партии продукции «Стройинвентарь» особенно сильно тогда, когда ее запасы будут подходить к концу. Если не успеть, вовремя сделать очередной заказ, то ООО «ТРОН» будет иметь убытки.

С момента подачи заказа до получения товара на склад проходит 2 недели, т. е. 0,5 месяца.

Компания «ТРОН» реализует 23736/12 = 1978 кор. в месяц. Таким образом, если новая партия заказа приходит через 0,5 месяца после осуществления заказа, то размещение заказа следует производить, когда запас товара, снизится до 1978 * 0,5 = 989 кор. В этом случае остаток запасов, продолжая сокращаться на 989 кор., достигнет нулевого уровня к моменту поступления новой партии.

Расчеты EOQ для остальных видов продукции представлены в приложении.

После того как рассчитали EOQ, можно с помощью таблицы 13 увидеть отклонение в сторону увеличения товарного запаса по группам товаров.

Таблица 3.5

Расчет отклонений товарных запасов на предприятии ООО «ТРОН» в 2013г.

Группы товарных запасов: «Сухие смеси», «Краска» и «Инструменты» с короткими сроками хранения. Поэтому будет резонно отправить излишки товарных запасов по этим группам возвратом поставщикам. Таким образом, предприятие сократит товарные запасы на складах, а также предупредит угрозу убытков от просроченного товара.

Таблица 3.6

Снижение кредиторской задолженности ООО «ТРОН» после возврата товарных запасов поставщикам

Как показывают данные таблицы 3.6, возврат излишних запасов поставщикам, позволит предприятию ООО «ТРОН» одновременно снизить товарные запасы на складе и кредиторскую задолженность на сумму 1 897 тыс. руб.

Уменьшение товарных запасов и кредиторской задолженности приведет к улучшению деловой активности предприятия ООО «ТРОН», т.к. ускорится оборачиваемость запасов и кредиторской задолженности.

В процессе управления уровнем дебиторской задолженности целесообразно учитывать следующие факторы:

· оценка и классификация покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности, истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;

· контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;

· анализ и разработка кредитной политики.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения.

Затем нужно сделать выбор типа кредитной политики по отношению к покупателю.

Товарный (коммерческий) кредит - форму оптовой реализации продукции на условиях отсрочки платежа (1-6 мес.).

Потребительский кредит - форма розничная реализация товара покупателям (физическим лицам) с отсрочкой платежа (6мес. -2лет).

Тип кредитной политики:

Агрессивный - приоритетная цель кредитной деятельности - максимум дополнительной прибыли за счет кредита, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска, механизмы увеличение срока кредита и его размера, распространение кредита на более рисковые группы покупателей, снижение стоимости кредита до минимум допустимых размеров, возможность пролонгирования кредита:

Умеренный - ориентируется на средний уровень риска с отсрочкой платежа.

Консервативный - направлен на минимизацию кредитного риска. Не стремится к получению высокой дополнит прибыли. Механизм: сокращение круга покупателей за счет группы повышенного риска, уменьшение сроков кредита и его размера, ужесточение условий предоставления кредита и повышение его стоимости, использование жестких процедур инкассации.

В процессе анализа было выявлено снижение оборачиваемости и рост дебиторской задолженности, что приводит к отвлечению собственных средств из оборота и недостатку собственных оборотных средств предприятия ООО «ТРОН».

Предприятие ООО «ТРОН» проводит агрессивный тип политики по кредитованию клиентов, 60% клиентов оплачивают товар на 4 день и пользуются скидкой в размере 10 %, 20% клиентов на 10 день и 20% - на 24 день.

Если изменить условия продажи товаров в кредит с «1/4 брутто 24» на «2/3 брутто 24», то для многих клиентов - это более выгодное условие, так как они получают увеличение дельты между закупочной и продажной ценой.

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

В таблице 3.7 представлена обобщающая оценка эффективности предложенных мероприятий по улучшению управления оборотными активами.

Решение о политике управления оборотными активами вырабатывается совместно руководителями подразделений (финансовым директором, коммерческим директором, директором по производству и т. д.) и утверждается генеральным директором. От того, какая политика будет реализовываться по каждой из категорий активов (запасы, дебиторская задолженность, денежные средства), будут зависеть сроки и объемы продукции, предоставляемой в рассрочку, размер минимально допустимого остатка запасов и т. д.

Компания «ТРОН» пользуется беспроцентным коммерческим кредитом.

Товарный (коммерческий) кредит - это кредит, предоставленный в виде товара с отсрочкой платежа, что равносильно получению в долг от продавца товара суммы, равной стоимости товара.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управлением финансирования оборотных активов ООО «ТРОН» позволяют решить предприятию ООО «ТРОН» ряд проблем, выявленных в результате проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности. А именно, наблюдается улучшение показателей деловой активности, улучшение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Кроме того, предприятие решит проблемы с недостатком денежных средств для финансирования текущей деятельности.

Рассчитаем коэффициенты, характеризирующие экономическую эффективность политики финансирования оборотных активов после изменений:

Оборачиваемость запасов = 360 * 9488 / 83223 = 41 день

Оборачиваемость дебиторской задолженности = 7 дней

Оборачиваемость кредиторской задолженности = 360 * 7471 / 83223 = 32 дня

ОЦ = 7 + 41 = 48 дней

ФЦ = 48 - 32 = 16 дней

ЧОА = 13587 - 7661 = 5926 тыс.руб.

КЧОА = 5926 / 13587 = 0,436

СОА = 13587 - 7661 = 5926 тыс.руб.

ОТФОА = 11071 + 2379 - 9362 = 4088 тыс. руб.

КТФОА = 4088 / 13587 = 0,301

Ко = 7015 / 13587 = 0,516

ТФП = 9488 + 1618 - 7471 = 3635 тыс.руб.

Результаты расчетов представим в таблице 16.

Таблица 3.7

Экономическая эффективность финансовых показателей деятельности ООО «ТРОН» после внедрения предложений

Как показывают данные таблицы 3.7, положительным моментом является ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия на 2 дня, а кредиторской - на 4 дня.

Сумма чистых оборотных активов предприятия снизилась на 866 тыс.руб., уровень чистых оборотных активов при этом вырос на 0,039 пунктов. Сумма собственных оборотных активов предприятия также снизилась на 866 тыс.руб.

Положительной тенденцией является рост показателей достаточности финансирования оборотных активов на 0,26 пункта, в т.ч. собственных оборотных активов - на 0,58 пункта.

Объем текущего финансирования оборотных активов предприятия ООО «ТРОН» вырос на 1654 тыс.руб., уровень текущего финансирования оборотных активов при этом увеличился на 0,083 пункта.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами достиг оптимального значения - 0,5. Таким образом, если в 2013г. только 39,7 % оборотных средств было обеспечено собственными средствами, то по 2013 г.у данный показатель вырастет до 51,6 %.

Положительным моментом является сокращение текущих финансовых потребностей предприятия на 1414 тыс.руб.

платежеспособность ликвидность рентабельность оборачиваемость

Заключение