Совершенствование сбытовой политики предприятия

Распространение рекламных буклетов. Компания заказывает печатную продукцию в типографии и нанимает промоутеров. Как правило, они раздают рекламную продукцию на строительных рынках.

В результате проведенного анализа компании ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» можно сказать, данной организации следует увеличить разнообразие мероприятий по сбытовой политике для того, чтобы ликвидировать слабые стороны в компании, а так же чтобы она продолжала активно развиваться.

Проанализировав работу ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» можно сказать, что компания успешна и ее услуги востребованы на строительном рынке Анапы.

Проведение любой рекламной кампании требует тщательной подготовки, и ее планирование целесообразно осуществлять поэтапно.

1. Определить целевую аудиторию, портрет покупателя и перечень рекламируемых продуктов и услуг.

2. Сформулировать цели планируемой рекламной кампании, причем по различным услугам могут быть поставлены свои рекламные цели.

3. Разработать творческую рекламную стратегию: концепцию и основную гранд-идею проведения рекламной кампании.

4. Выбрать средства распространения рекламы, периодичность и сроки размещения в них рекламы.

5. Рассчитать смету затрат на рекламные мероприятия.

6. Определить реальные размеры денежных средств, которые можно использовать на рекламу и в зависимости от этого произвести корректировку плана рекламной кампании. Если средств выделено недостаточно, то в плане можно изменить периодичность размещения рекламы, уменьшить площадь публикации или изменить издание, время трансляции рекламного сообщения и т.д.

7. Разработать рекламные сообщения и тексты, при необходимости обратиться к рекламной фирме или агентству.

8. Составить подробный план размещения и издания рекламы, указав средства распространения рекламы, периодичность размещения рекламных сообщений, сроки размещения, ответственных за мероприятие и т. п. Все это должно быть уточнено и согласовано в соответствии с реально выделенными денежными средствами на проведение рекламной кампании.

9. Оценить эффективность рекламной кампании после ее проведения.

3.2 Разработка повышения квалификации менеджеров продаж ОАО «Анапское ДРСУ

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании ОАО «Анапское ДРСУ, что находит проявление в следующем:

· в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

· обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

· повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

· обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

· расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;

· более высокую удовлетворенность своей работой;

· повышение самооценки;

· повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Цель оценки персонала ОАО «Анапское ДРСУ - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. Реализация проведения оценки персонала включает такие составляющие, как: постановка целей; планирование; процедура оценки персонала (в том числе оценки подчиненного, оценки руководителя); мотивация персонала; обучение и развитие.

Следующим этапом должен стать выбор форм обучения персонала. Алгоритм выбора формы обучения должен базироваться в следующей цепи взаимоувязанных ступеней:

Проблема - Цель обучения - Целевая аудитория - Форма обучения.

Объективно в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов: состояние рынка, на котором работает компания; особенности корпоративной культуры компании; актуальная ситуация в организации.

Современный рынок образовательных услуг предоставляет компаниям возможность выбора между внешней и внутренней формами обучения.

Внешнее обучение позволяет компании через консультантов, экспертов в своей области, получать новые знания, апробированные технологии, опыт многих компаний в виде практического «сухого остатка». Кроме того, на таких семинарах и тренингах у участников есть возможность общения в своей профессиональной среде. Сотрудники разных компаний «примеряют» на себя опыт друг друга, завязывают деловые и неформальные контакты.

Внутреннее корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие эффекты:

· Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.

· Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.

· В процессе корпоративного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.

· Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.

· Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.

· Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.

Вместе с тем одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так, малозатратным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Ниже приведена программа аудиторных тренингов для следующих категорий сотрудников:

· мерчандайзер

· торговый представитель

· Начальник Группы Продаж

Мерчандайзер:

· Обязательные тренинги:

· Компания

· Знание продукта;

· Двухдневный пакет тренингов, проводится Начальником группы продаж (по необходимости/возможности - совместно с тренером по продажам) в течение 2-х недель с момента выхода мерчандайзера на работу.

· Полевой адаптационной тренинг, включающий в себя: совместную с опытным мерчандайзером - наставником полевую работу в течении 2-х дней (по возможности из числа включенных в программу кадрового резерва), направленный на получение практических знаний и навыков мерчандайзинга; проводится в течении первой недели с момента выхода мерчандайзера на работу.

· Порядок прохождения мерчандайзером данного курса определяется индивидуально, в соответствии со спецификой филиала и по здравому смыслу.

Торговый представитель:

· Обязательные тренинги:

· Компания

· Знание продукта;

· Стандарты мерчандайзинга

· Вводный день, включающий в себя: презентации о Компании и Продукте, Концепция прямых продаж и Этапы делового визита, принятые в компании

· Полевая стажировка, включающая в себя: совместную с торговым представителем-наставником работу в полях в течении 3-х дней (по возможности из числа включенных в программу кадрового резерва), направленный на получения практических знаний и навыка осуществления продаж и мерчандайзинга и соблюдения Стандартов работы; проводится в течении 1-й недели с момента выхода ТП на работу.

Двухдневный аудиторный тренинг, проводится Начальником группы продаж (по необходимости/возможности - совместно с тренером по продажам) в течении 2-х недель с момента выхода ТП на работу.

Адаптационный полевой тренинг, направленный на привитие практических навыков продаж; проводится дважды в течение 2-х недель после Полевой стажировки (с Начальником Группы Продаж).

Плановые полевые тренинги, не менее двух раз в месяц, в течение последующих 8 недель с момента выхода ТП на работу (с Начальником группы продаж). Аттестация по результатам прохождения испытательного срока: выполнение всех 6 этапов визита к клиенту и всех 20 пунктов торговой презентации Т.О.Н.У,С., выполнение ключевых оценочных показателей (KPI's) и исполнение Стандартов СУПП; проводится на неделе, предшествующей завершению испытательного срока, проводиться Начальником группы продаж и, при возможности, тренером по продажам. При необходимости возможно участие начальника отдела, в котором работает ТП.

Дальнейшее полевое обучение проводится на плановой основе (не реже 2 раз в месяц), по согласованию начальников отделов и тренером.

Дальнейшие аудиторные тренинги для ТП проходят в соответствии с программой кадрового резерва и в соответствии со здравым смыслом.

Начальник группы продаж:

Обязательные программы:

· Стандарты работы ОПП (самостоятельное изучение, семинар и проверочный тест)

· Навыки управления персоналом:

· Навыки проведения интервью при найме на работу

· Навыки Коучинга

· Навык делегирования и постановки задачи

· Тренинг для тренеров

· Дополнительные программы:

· Навык развития бизнеса ключевых клиентов (версия для Начальников групп продаж):

· Навык проведения переговоров;

· Управление временем;

Плановое полевое сопровождение - проводится тренером по продажам не реже одного раза в месяц. Дальнейшие аудиторные тренинги для Начальников групп продаж проходят в соответствии с программой кадрового резерва и в соответствии со здравым смыслом.

Начальник отдела продаж

Обязательные программы:

· Стандарты работы ОПП (самостоятельное изучение, семинар и проверочный тест)

· Навыки управления персоналом:

· Навыки проведения интервью при найме на работу

· Навыки Коучинга

· Навык делегирования и постановки задачи

· Тренинг для тренеров

Дополнительные программы:

В соответствии со специализацией работы из утвержденного пакета тренингов для данного уровня руководителей.

Выводы и предложения

По итогам проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Первое. Анализ сбытовой деятельности на ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» показал, что услуги ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» конкурентно способны и пользуется спросом у потребителей. Руководство ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» делает все, для того, чтобы у потребителей сложился образ фирмы, предлагающей услуги высокого качества по разумной цене.

Целью ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» является достижения большей доли рынка, а чтобы добиться поставленной цели в хозяйственной деятельности, необходимо провести всесторонний анализ внутренней и внешней среды.

В процессе анализа выявились следующие слабые стороны ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж»:

- отсутствие прямого канала сбыта;

- ограниченность по сравнению с фирмами - конкурентами в ассортименте услуг;

- уровня предоставляемого сервиса потребителям.

Второе. Исходя их вышеперечисленного, для достижения большей доли рынка были предложены следующие усовершенствования:

- улучшение по модификации услуг, это усовершенствование привлечет к услугам ОАО «Анапское ДРСУ «Вираж» дополнительные сегменты рынка;

- решение по управлению ассортиментом услуг также направлено на привлечение новых клиентов.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 506 с.

2. Верещагин С.А. Строительство: бухгалтерский и налоговый учет у инвестора, застройщика, заказчика и подрядчика / Верещагин С.А. (под редакцией Касьяновой Г.Ю.). - М.: ИД «Аргумент», 2007. - 336 с.

3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 280 с.

4. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие. М.: Кнорус. 2006. - 135 с.

5. Гусева Т.А. Экономическая обоснованность затрат как элемент налогового планирования // Право и экономика, 2006. № 10. - с. 4-32

6. Елизаров Ю.Ф. Экономика организации. - Учебник для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 495 с.

7. Илюхина Н.А. Калькулирование себестоимости: современные методы учета затрат // Аудиторские ведомости, 2007. № 4. - с. 3-35

8. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансы организаций (предприятий): учеб. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект. 2008. - 352 с.

9. Кондраков Н.П. Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 176 с.

10. Лапуста М.Г. Мазурина Т.Ю. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Издательство «Альфа», 2009. - 640 с.

11. Лупей Н.А. Финансы организаций (предприятий): краткий курс. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 258 с.

12. Никольская Э.В. анализ себестоимости продукции в современных условиях // Библиотечка «Российской газеты», 2007. № 5. - с. 4-36

13. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для средних специальных учеб. заведений. - М.: Экономист, 2009. - 251 с.

14. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Конспект лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 208 с.

15. Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 458 с.

16. Фридман П. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 2006. - 167 с.

17. Черникова Ю.В. Юн Б.Г., Григорьев В.В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: Учебно-практическое пособие. М.:Дело, 2005. - 213 с.

18. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие. - М: ИНФРА - М, 2008. - 479 с.

19. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА - М, 2006. - 451 с.

20. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. «Экономика и управление предприятием»: Учебное пособие Воронеж, 2009 г., 489с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005. 311 с.

22. Бадокина Е.А. Ценовая политика фирмы. Учебное пособие. - Сыктывкар,- 2008.- с. 8.

23. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М. Высшая школа,-2003. 390 с.

24. Герасименко В.В. Эффективное ценообразование. Учебник для вузов.- М.: Финстатинформ , -2006.- 569 с .

25. Глушенко В. В. Менеджмент. Системные основы. М.: Крылья, -2003. 281 с.

26. Глушакова Т. Маркетинг как философия предпринимательства и эффективный подход к управлению / Практический маркетинг, -2, -2006.

27. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М: Высшая школа, -2005. 255 с.

28. Крейнина М.А. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. М.: ДИС, МВ-Центр, -2003. 453 с.

29. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, -2003.- 1056 с.

30. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Изд-во Питер, -2006. 240 с.

31. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. Учебник. Сборник деловых ситуаций. Тесты. - 2-е изд., доп. и исправ. - М.: Издательство БЕК, -2005.- 576с.

32. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономика: принципы, проблема и политика. - М.: Республика,- 2006. 297 с.

33. Малых В.В. Управление маркетингом торговой фирмы. М.: Экзамен, -2006. 192 с.

34. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - Внешторгиздат,- 2003. - 232 с.

35. Слепов В.А., Николаева Т.Е. Ценообразование. Учебное пособие.- М.: Ид ФБК ПРЕСС, -2006.- 152с.

36. Трацевский И.П., Грекова И. И. Ценообразование. Учебное пособие.- Мн.: Новое знание, -2010.- 152с.

Размещено на Allbest.ru