Организация деятельности предприятия в условиях рыночных отношений на примере ООО "Ротекс" в г Самара

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Важный признак экономических методов управления - переход от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывает не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель.

Такие управляющие воздействия фиксируются в виде взаимных обязательств, в договорах, соглашениях, контрактах. Экономические методы играют определяющую роль в управлении экономикой рыночного типа.

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

У каждого человека существует определенная система взглядов на труд, собственность. Деньги, экономические отношения, правила экономического поведения. Это можно назвать экономической психологией, или моралью. Социально-психологическое управление заключаете в том, чтобы воздействовать на психологию людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием субъект управления. При таком подходе управляющая установка со стороны субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится самоустановкой исполнителя, его убеждением-

Социально-психологические методы по своей значимости и действенности не уступают экономическим, а в определенных условиях и ситуациях могут быть даже более эффективными.

Рис. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др.

Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Характеристика контроля, планирования. Организации и координации рабочего времени, организации труда

В Филиале ООО «Ротекс» в г Самара на основании ст. 91 ТК РФ, в которой законодатель закрепил понятие рабочего времени, под которым понимается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять свои трудовые обязанности, продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю.

Что касается режима рабочего времени, то фактически под ним понимается порядок распределения нормы рабочего времени в рамках определенного календарного периода (дня, недели и др.).

Условие о режиме рабочего времени включено в трудовой договор, заключаемый с претендентом на вакантную должность.

Как следует из ст. 100 ТК РФ, режим рабочего времени, установленный у работодателя, закреплен правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка являются локальным нормативным актом Филиала, регламентирующим в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у работодателя (ст. 189 ТК РФ).

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работник кадрового отдела знакомит работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника(ст. 68 ТК РФ).

Итак, как закреплено законодателем в ст. 100 ТК РФ, режим рабочего времени предусматривает:

- продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя);

- время начала и окончания работы;

- время перерывов в работе;

Система управления персоналом на предприятии, рекомендации по ее улучшению

Филиал ООО «Ротекс» в г Самара обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара обеспечивает решение следующих задач:

- привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения поставленных целей;

- оценку участия каждого работника в достижении поставленных целей;

- компенсацию в виде вознаграждения за труд затрат времени, энергии, интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей предприятия

- способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития Филиала ООО «Ротекс» в г Самара на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии бизнеса.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

- организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области клининга, техники безопасности и охраны труда;

- социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

- информирование и воспитание персонала;

- анализ и регулирование трудовых отношений.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: отдел кадров, бухгалтерия, и заместитель директора по производственным вопросам.

Общее руководство и координацию процесса осуществляют директор и специалист отдела кадров.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия и действующей кадровой политикой по следующим направлениям:

- текущее и перспективное планирование потребности в квалифицированных рабочих кадрах с указанием источников их обеспечения по профессиям и специальностям (осуществляет отдел кадров).

- текущее, годовое и перспективное планирование подготовки и повышения квалификации рабочих кадров, повышения квалификации руководящих работников и специалистов с необходимыми обоснованиями и расчетами (осуществляет отдел кадров);

-планирование социального развития и обеспечения по направлениям: социальная поддержка, информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная работа и др.

Рекомендации по улучшению системы управления персоналом предприятия.

Основным направлением, способствующими совершенствованию управления персоналом Филиала ООО «Ротекс» в г Самара можно назвать следующие:

1) Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации .

Необходимо стремится также ликвидировать совместительство, если это причиняет вред Филиалу. Но при этом необходимо учитывать то, что совместительство может быть связано с неудобным режимом работы или низкой зарплатой.

Социологическое исследование (анкетирование) по актуальным проблемам управления персоналом

В социологическом исследовании участвовало 12 сотрудников. Для анализа были взяты анкеты, где более подробно были раскрыты вопросы , предлагаемые при анкетировании.

Целью проведения социологического исследования является снижение текучести кадров и выявление перспектив сотрудников. В анкете предложены десять вопросов.

В анкете были вопросы, которые содержат варианты ответов и нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с мнением сотрудников, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Были также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них отвечали в произвольной (свободной) форме.

Выводы:

1. Все участвующие в исследовании удовлетворены своей работой в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара.

2. На первом месте стоит фактор, который повысит производительность труда-это стабильный заработок, интересная работа, требующая творческого подхода, а также признание и одобрение со стороны руководителя.

3. Самыми необходимыми факторами, которые сделают работу привлекательней стали: удобное расположение офиса, работа без большого напряжения и стресса, справедливое распределение объемов работ.

4. 90% участвующих не выбрали условия, которые им бы не нравились.

5. Все 100% участников считают необходимым проведение корпоративных праздников.

(Приложение «Анкеты сотрудников»)

Характеристика микроклимата, межличностных коммуникаций и мотивации, социальной защищенности. Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Лесстройсервис»

В Филиале ООО «Ротекс» в г Самара при решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение тесно связано с материальным.

Основной акцент в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день строителя.

Используется также предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам, которые вынуждены пользоваться общественным транспортом).

Работники коллектива Общества соответствуют по личным возможностям каждого работника структуре и содержанию его деятельности.

В целом социально-психологический климат Филиала ООО «Ротекс» в г Самара благоприятный, есть доверие друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений.

Социальная защищенность выражается в следующем:

материальная помощь;

единовременные пособия при уходе на пенсию, к юбилейным датам, к отпуску, по случаю рождения ребенка и т.д.;

оплата проезда к месту работы;

организация культурного отдыха;

Эффективная модель мотивации и оплаты труда

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, т. к. существуют обстоятельства, когда уместно авторитарное, одностороннее решение проблемы.

Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов - разовые выплаты из прибыли организации.

К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; похвала устная на общих собраниях и праздниках; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений.

К материальным стимулам можно отнести повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным - возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации.

Организационная культура, направления ее совершенствования

Среди положительных черт организационной культуры Филиала ООО «Ротекс» в г Самара можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу

7. В Филиале ООО «Ротекс» в г Самара в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

8. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость.

9. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др.

10. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

11. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

12. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

13. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

14. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. Филиал ООО «Ротекс» в г Самара - организация, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Филиал можно назвать достаточно демократичным, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

* гибкость и дискретность,

* стабильность и контроль,

* внутренний фокус и интеграция,

* внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -- «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

На основе диагностики параметров культуры в Филиала ООО «Ротекс» в г Самара можно говорить о сильной организационной культуре. Филиал ООО «Ротекс» в г Самара - демократичная организация, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты. В этой организации присутствует клановая организационная культура.

Направления совершенствования организационной культуры:

1. Закрепить письменно правила поведения;

3. Участвовать в конкурсах профессионального мастерства.

Конечно ж, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Характеристика применяемым стилям руководства менеджеров различного уровня, оценка на соответствие. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям

1. Классификация стилей руководства

Существует несколько классификаций стилей руководства.

Следует заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный: если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им первых же хороших результатов его следует похвалить.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное - это интересы дела, конечные цели коллектива.

Бюрократический стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством) .

Авторитарный стиль - это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях - в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.

Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.

Либеральный стиль руководства - это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

Из трех основных стилей руководства в Филиале ООО «Ротекс» предпочтение следует отдать демократическому стилю. Старший менеджер не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую коллективом работу.

Прежде чем принять решение, старший менеджер старается обсудить его с менеджерами и бригадирами, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания формулирует четко и убедительно.

Способы разрешения конфликтных ситуаций, стратегии преодоления и недопущения конфликтов

Конфликт - это столкновение противоречивых или несовместимых сил. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживит организацию, которая «загнивает». В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

В основе любого конфликта могут лежать организационные или межличностные причины.

К организационным причинам относятся: игнорирование отдельными работниками требований организации (нарушение трудовой или технологической дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей); низкое качество должностных инструкций, непродуманность их распределения, их плохое организационное обеспечение; неправильное нормирование и стимулирование труда.

Производственные конфликты возникают в коллективе в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть: изношенная техника, морально устаревшее оборудование, плохие условия труда, неправильное управленческое решение, не квалифицированность персонала, административно-бюрократические методы руководства и др.

Межличностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадение ценностей, установок, норм поведения и т.п. Межличностные конфликты могут возникать из-за: непонимания друг друга и недостаточного общения; различия в планах, интересах и оценках; неверных суждений в отношение чьих-либо действий; отсутствия сочувствия к нуждам и желаниям других людей; особенностей характера человека (нечестность, высокомерие, грубость). Кроме, того, межличностный конфликт может быть следствием организационного или производственного конфликта, когда принципиальные разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или вражду.

Причинами межличностных конфликтов является также: недостаточность общей культуры, низкий уровень воспитания и культуры профессионального общения людей, неумения вести дискуссию, корректно спорить и убеждать, нежелание руководителя признать за подчиненными право на собственную точку зрения, нежелание учесть интересы, стремление всех людей, участвующих в коллективной деятельности.

В современном менеджменте высказывается мнение о том, что некоторые конфликты (особенно конструктивные) не только возможны, но и желательны. Проблема заключается в том, чтобы научиться управлять процессами возникновения и разрушения конфликтов.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Роль команд в эффективной работе предприятия, модель возможной управленческой команды

Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся сотрудников.

В последнее время руководители многих организаций прихо-дят к осознанию важности формирования команды единомыш-ленников, слаженности работы коллектива для достижения по-ставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необ-ходимости создания эффективной команды.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про-фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко-манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак-тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель-ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко-номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Люди, составляющие команду:

работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;

рационально распределяют между собой роли;

не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

стабильно работают;

не стремятся никуда уходить из компании, в которой хо-роший психологический климат, и главное - они добиваются лучших результатов.

Модель команды Филиала ООО «Ротекс» в г Самара

Директор	ЗД по производственным вопросам	ЗД по коммерческим вопросам	Бухгалтер	Специалист ОК

Раздел 4. Процесс принятия управленческих решений и решения управленческих проблем

Процесс принятия управленческих решений и решения управленческих проблем в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

В Филиале ООО «Ротекс» в г Самара управленческое решение -процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

В ходе анализа деятельности Филиала ООО «Ротекс» в г Самара наиболее важной проблемой является проблема большого объема роста и списания дебиторской задолженности. Большинство предприятий и организаций пользуются услугами Филиала и по экономическим причинам не могут гасить свои обязательства в срок. Проблема повторяется из года в год и носит непрерывный характер. В решении проблемы заинтересован сам Филиала, а также Головная Компания ООО «Ротекс» в г Красноярске.

По классификационным признакам проблема по месту возникновения относится к внутренней. Локализация проблемы происходит в организации в целом. По виду затраченных ресурсов проблема является финансовой. По периодичности возникновения - является непрерывной и оказывает влияние на деятельность Филиала. Проблема большого объема роста и списания дебиторской задолженности, является хорошо структурированной так как известны причины ее возникновения. По характеру проблема направлена на совершенствование и улучшение.

Таблица 8 - Разработка рекомендаций по составным частям проблемы роста и списания дебиторской задолженности в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара

Структуризация проблемы	Возможные варианты решения	Анализ необходимой информации
1. Отсутствие четкой политики по получению долгов с организаций потребителей 1.1. Ограниченность принятия решений 1.2. Неплатежеспособность предприятий	1.1 Утверждение плана возврата долгов на общем годовом собрании акционеров и предоставление данной информации для РАО «ЕЭС России»;	Анализ финансовых показателей Анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности; Выявить список предприятий должников;
2. Нерациональная политика управления денежными и оборотными средствами	2.1 Оптимизация политики управления денежными средствами, нахождение путей рационального и эффективного вложения свободных денежных средств	- анализ денежных активов предприятия выбор эффективных форм регулирования средним остатком денежных активов - обеспечение рентабельного использования среднего остатка денежных активов
2.Нерациональная политика управления денежными и оборотными средствами	2. Политика управления дебиторской задолженностью	- построение эффективных систем контроля за денежными активами Внедрение политики управления ДЗ; Анализ ДЗ, особое внимание уделить просроченной ДЗ.

Сложность решения существующей проблемы для Филиала ООО «Ротекс» в г Самара обостряется тем, что руководство Филиала не вправе решать данную проблему на том уровне, на котором бы им хотелось. Поэтому их решения могут носить лишь рекомендательный характер и разрабатываться в форме политик управления, введения каких либо мероприятий и т.п.

В ходе структуризации проблемы предложены следующие возможные альтернативные варианты действий:

1) оптимизация политики управления денежными средствами, нахождение путей рационального и эффективного вложения свободных денежных средств;

2) разработка политики управления дебиторской задолженностью.

Риск -- это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономи-ческая категория . Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое дей-ствие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определя-емую вероятность появления .

Квалификационная система рисков включает группу, категории, виды, подвиды и разновидности рисков. В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы:

риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих (имущественные, производственные, торговые);

спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, представляющие собой часть коммерческих рисков.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.

Коммуникационный процесс в организации. Причины и преграды неэффективной коммуникации

Под коммуникациями понимается обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью. В процессе специализации управленческого труда коммуникации выделились в самостоятельный вид профессиональной деятельности, цель которых - формирование и эффективное развитие всех видов капитала организации. Достигается эта цель с помощью применения специальных коммуникационных технологий, методов, инструментов, механизмов.

Данная схема называется многоканальная или всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое подразделение со всеми оставшимися». Запросы (задания) могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы.

Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Кроме того, анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования показал: что работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией. Причиной тому может служит нехватка программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование новых информационных систем.

Таким образом, коммуникационные процессы в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара можно охарактеризовать следующим образом:

1. По субъекту и средствам коммуникаций больше всего преобладают межличностные коммуникации, которые проявляются без помощи технических средств и информационных технологий. Кроме того, межличностная коммуникация в малой группе, где каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими - это самый характерный для Филиала ООО «Ротекс» в г Самара. При этом возможности обратной связи ничем не ограничены. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По форме общения, коммуникации в Филиале происходят при помощи устной речи, то есть вербальные.

3. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные, которые можно определить как «вероятностная цепочка».

Характеристика автоматизированных рабочих мест для руководителей и специалистов на базе компьютеров и ПЭВМ

В Филиале ООО «Ротекс» в г Самара каждый отдел обеспечен оргтехникой.

У каждого отдела есть кабинет: руководитель, коммерческий отдел, производственный отдел, бухгалтерия, отдел кадров.

В бухгалтерии оборудованы рабочие места для трех работников. В оборудование рабочего места входит: компьютер, бухгалтерские программы (1С8 «Предприятие», «Зарплата и управление персоналом»), офисные программы: Word,Exel,Openovis. Система Интернет, личная электронная почта и централизованная электронная почта. В Производственном отделе рабочие места оборудованы у заместителя директора по производственным вопросам, у старшего менеджера, у менеджера МТ снабжения, у одного менеджера клининговой деятельности.

Анализ процесса информационного обеспечения принятия управленческих решений и решения проблем

В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в Филиале ООО «Ротекс» в г Самара, на данный момент можно предложить следующие мероприятия:

1. Организация мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети между менеджерами клининговой деятельности.

2. Мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления - создание специального подразделения по обработке входящей информации.

3. Вовлечение сотрудников Филиала для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

4.Подключение к сети «Интернет» компьютеров менеджеров клининговой деятельности

Данные мероприятия позволят более конкретно подойти к решению управленческих проблем, тем самым сокращая время менеждеров по клинингу при переезде от объекта до офиса для проведения организационного собрания и подготовке документации для сдачи.

Раздел 5. Организация финансовой деятельности на предприятии

Концепция финансового управления Филиала ООО «Ротекс» в г Самара

Финансы Филиала ООО «Роитекс» в г Самара - это совокупность денежных отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования доходов

Денежные отношения Филиала охватывают практически все сферы его деятельности. Приобретение материалов и оборудования, оплата труда персонала, продажа услуг. Основу этого движения составляют доходы Филиала ООО «Ротекс» в г Самара.

Финансы Филиала ООО «Ротекс» в г Самара включают внутренние и внешние денежные отношения. Внутренние денежные отношения возникают при оплате труда персонала, формировании фондов развития Филиала, выплате дивидендов. Внешние денежные отношения Филиала ООО «Ротекс» в г Самара возникают при взаимодействии с компаниями - партнерами по бизнесу, включая структуры финансового рынка, финансовой системой государства. Все эти отношения носят многосторонниё характер и образуют систему денежных отношений. Филиал находится на пересечении, перекрестке денежных интересов всех основных участников экономики.

Эти интересы совмещаются, увязываются в процессе формирования, распределения и использования доходов Филиала и всего ООО «Ротекс».

Управление финансовыми потоками Филиала ООО «Ротекс» в г Самара осуществляется на основе следующих общих принципов:

принцип ответственности за результат хозяйственной деятельности, предусматривающий систему штрафов за нарушение договорных обязательств, расчетной дисциплины, налогового законодательства;

принцип заинтересованности в введение коммерческой деятельности, выражающийся в возможности компании извлекать прибыль и зависящий от государственной экономической политики, прежде всего налогового законодательства;

принцип экономической эффективности, состоящий в достижении устойчивого и растущего превышении доходов над расходами ;

принцип финансового контроля, заключающийся в проверке законности, целесообразности и результативности финансовых потоков .

Филиал ООО «Ротекс» в г Самара вполне самостоятельное предприятие, но филиал является обособленным подразделением и соответственно принципы малы по количеству.

Капитал и источники формирования финансов Филиала ООО «Ротекс» в г Самара

Главным инвестором Филиала является Головная Компания ООО «Ротекс». При запуске нового объекта финансовая поддержка (в основном это прибыль от оказываемых услуг) оказывается со стороны ООО «Ротекс».

Дивидентная политика Филиала ООО «Ротекс» в г Самара

Дивидендная политика как элемент её финансовой политики, состоит в выборе пропорции между выплачиваемой акционерам и капитализируемой частями прибыли для достижения целей компании.

Дивидендная политика ООО «Ротекс» и Филиала ООО «Ротекс» в г Самара осуществляется по двум основным направлениям:

выбор типа дивидендной политики;

определение эффективности дивидендной политики.

Выбор типа дивидендной политики предусматривает три основных подхода к формированию дивидендной политики компании - консервативный, умеренный и агрессивный.

При консервативной дивидендной политике приоритетной целью распределения прибыли (после уплаты налогов) является использование её на развитие компании, а не на текущее потребление в форме дивидендных выплат. Она непосредственно направлена на рост чистых активов компании, повышение её рыночной капитализации.

В соответствии с умеренной дивидендной политикой в процессе распределения прибыли текущие интересы акционеров в форме дивидендных выплат балансируются с ростом собственных финансовых ресурсов для развития компании.

Агрессивная дивидендная политика предусматривает постоянный рост выплаты дивидендов (как правило, в твердо установленном проценте их прироста к размеру дивидендов в предшествующем периоде) вне зависимости от результатов финансовой деятельности компании. Выбор типа дивидендной политики зависит, прежде всего, от стадии развития компании, её финансового состояния, позиционирования на рынке, достигаемых целей.

Финансовое положение Филиала ООО «Ротекс» в динамике. Деловая активность и эффективность финансово-хозяйственной деятельности Филиала ООО «Ротекс» в г Самара

Из проделанного анализа можно сделать следующие выводы:

Сумма кредиторской задолженности за 2012 год увеличилась (на 5829000 рублей), что на 3209 000 руб. больше по сравнению с 2011 годом. Это отрицательная тенденция, т.к. увеличилась финансовая зависимость филиала. По балансу видно , что основная сумма кредиторской задолженности приходится на задолженность перед поставщиками и подрядчиками и перед бюджетом.

Из этих данных следует отметить, что у предприятия имеются как положительные, так и отрицательные факторы. Для нормального функционирования надо увеличить долю собственных средств и постараться как можно скорее ликвидировать кредиторскую задолженность.

Общая сумма актива увеличилась на 8449000 рублей. В основном, это произошло за счёт увеличения оборотных активов.

Выручка от реализации услуг увеличилась на 25,9%.

Положительные факторы - это увеличение фондоотдачи 2,05% а фондоотдача активной части ОПФ выросла на 11,18 %

Фондоотдача показывает, сколько рублей товарной или реализованной продукции приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды. Рост фондоотдачи свидетельствует о повышении использования основных фондов. В связи с тем, что снизилась выручка от реализации, то, соответственно, уменьшилась производительность труда на 32,08 %

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что рентабельность продаж Филиала имеет тенденцию к понижению, но это не свидетельствует о снижении конкурентоспособности клининговых услуг на рынке. Филиал ООО «Ротекс» в г Самара стабильно развивается. Уровень рентабельности объектов разный. Например объект «Гостиннично-представительского комплекса» достаточно прибыльный, но 2012г был выигран тендер на такой большой объект, как ОАО «РЖД», что повлекло за собой приобретение дополнительных активов и формирование запасов материальных ценностей, которые будут использоваться в течение пяти лет.

Рентабельность продаж в отчетном году составила -54 %, что ухудшило свой показатель на 48 %. Это свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах на услуги.

Коэффициент текущей ликвидности Филиала ООО «Ротекс» в г Самара показывает ликвидность компании не только на текущий момент, но и в случае кризиса. Чем выше показатель, тем выше платежеспособность компании. При этом значение, говорящее о благополучии предприятия, лежит в пределах от 1,5 до 2,5. Небольшое значение такое, как у Филиала свидетельствует о рискованном положении компании - она не имеет возможности регулярно оплачивать свои счета.

Коэффициент критической оценки ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидной части текущих активов к текущим обязательствам.

В зарубежной учетно-аналитической практике считается, что коэффициент критической ликвидности не должен быть меньше 1, но это лишь ориентировочное значение. Интерпретация этого показателя, как и всякого подобного, ему, должно быть дополнительно оговорено.

Коэффициент критической ликвидности изменялся следующим образом: 2010 г - 0,97, 2011 г - 0,96, 2012 г - 0,82. Значения не соответствуют оптимальному значению - больше 1. Это может стать сигналом о трудностях с платежами в настоящем или будущем периоде, но это так же может означать, что предприятие умеет управлять своей денежной наличностью и не хранит бесполезно дорогостоящие ликвидные средства.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена при необходимости.

В зарубежной практике Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается крайне редко, но рекомендуемый его оптимальный уровень считается равным 0,2 - 0,25.

Динамика коэффициента абсолютной ликвидности характеризуется следующими данными 2010 г. - 0,32, 2011 г. - 0,49, 2012 г. - 0,40. Таким образом, платежеспособность предприятия в текущей перспективе вызывает сомнения и руководству следует пересмотреть учётную политику Филиала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период практики я узнал много нового в области клининговой деятельности, выполнил программу в полном объёме, прошёл квалифицированную практику и ознакомился с работой всех отделов Филиала ООО «Ротекс» в г Самара. Участвовал в общественной жизни предприятия.

В заключение моей работы я пришёл к следующим выводам.

на рынке клининговых услуг у Филиала серьезная конкуренция, как видно из рейтинга клининговых компаний он находится только на 8-м месте;

положительным моментом является огромное количество потенциальных клиентов;

в регионе стабильная политическая обстановка и местные власти направляют свою деятельность на поддержку малого и среднего бизнеса;

компания имеет надежных поставщиков;

большое количество потенциальных работников.

Размещено на Allbest.ru

...