Основные направления совершенствования инновационного управления ОАО "Витебский МЭЗ" в условиях трансформации рыночных отношений

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Формирование инновационной политики промышленного предприятия, адекватной современным экономическим условиям, является важнейшей задачей достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе и повышения эффективности промышленного производства.

В современных условиях инновации становятся фактором, способным существенно влиять на формирование национальной конкурентоспособности. Полноценное использование инноваций для национального развития возможно только при условии целенаправленной инновационной политики, проводимой как ТНК, так и на государственном уровне.

Существует множество форм управления инновациями на самых разных уровнях: от подразделений корпораций до государства, в целом призванного в современных условиях осуществлять специальную экономическую политику. Как и практически всякая иная политика, она неодинакова в разных странах, хотя и подчинена одной и той же цели: стимулированию инновационной активности и развитию научно-технического потенциала.

Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации - работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).

Таким образом, цель работы - выявить основные направления совершенствования инновационного управления в условиях трансформации рыночных отношений. А основные задачи - понять сущность инноваций, выявить виды инноваций, а также рассмотреть влияние инновационной деятельности на развитие предприятия.

Задачи практики:

- закрепление теоретических знаний по экономике, организации, планированию производства; производственному, социальному менеджментам; изучение передовых методов организации труда и управления персоналом; организация деятельностью маркетинговой службы;

- приобретение навыков анализа и самостоятельного решения конкретных задач по своей будущей специальности и тематике дипломного проектирования.

1. Общая производственноэкономическая характеристика предприятия

ОАО «Витебский МЭЗ» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности. Быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать и штампы со своим наименованием, иные печати и реквизиты, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности.

ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод» - единственное в Беларуси предприятие, которое перерабатывает семена масличных культур прессово-экстракционным способом и производит около 30% растительного масла в Республике.

Завод работает по цеховой структуре производства:

1. Маслоэкстракционный цех.

2. Ремонтно-механическая мастерская.

3. Энергоучасток.

4. Производственная лаборатория.

5. Склад сырья и готовой продукции.

6. Элеватор семян.

7. Участок погрузо-разгрузочных работ и транспорта.

8. СПУ «Перемонт».

Данные статистического учета и отчетности предприятия используются для углубленного изучения тенденций основных показателей и факторов, формирующих их уровень. Изучение данных макроэкономической статистики в целом по отрасли или народному хозяйству необходимо для оценки внешних условий функционирования предприятия и степени хозяйственных и финансовых рисков. Показатели, характеризующие финансово - хозяйственную деятельность ОАО «Витебский МЭЗ» за 2010- 2012 годы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Анализ динамики основных технико-экономических показателей ОАО «Витебский МЭЗ» за 2011-2012 гг.

Показатели	Источники информации	2011 г.	2012 г.	Абсол. отклонение	Темп роста, %
1. Объем производства промышленной продукции в фактических отпускных ценах без налогов, млн. руб.	форма 4-ф	250678	416858	166180	166,2
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без налогов), млн. руб.	форма №2	219291	409810	190519	186,88
3. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. руб.	ф. №2	143252	304515	161263	212,57
4. Затраты на рубль реализованной продукции, руб.:	-	1,531	1,346	-0,185	87,91
5. Валовая прибыль млн. руб.	форма №2	76039	105295	29256	138,47
6. Прибыль до налогообложения, млн. руб.	форма №2	33352	22585	-10767	67,72
7. Чистая прибыль, млн. руб.	ф№2	28710	16951	-11759	59,04
8. Рентабельность, %: - продаж - продукции	- -	13,09 20,04	4,14 5,57	-8,95 -14,47	31,63 27,79
9. Среднесписочная численность работников, чел.: - всего - рабочих	ф. 12-т (отчет по труду)	567 491	570 503	3 12	100,6 102,3
10. Производительность труда, млн. руб.: - одного работника - одного рабочего	- -	386,8 446,6	719,0 814,7	332,2 368,1	185,9 182,4
11. Фонд заработной платы работников, млн. руб.	ф.12-т	12836	17163	4327	133,71
12. Среднемесячная зарплата, тыс. руб.		2,51	3,41	0,9	135,86
13 Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	форма 1-ф (ос)	203 312	317831	114519	156,33

Данные таблицы 1.1 показали, что выручка от реализации продукции предприятия имеет положительную динамику, темп роста в 2012 году составил 186,88%, абсолютное значение данного показателя в 2012 году составило 409810 млн. руб. Производительность труда в 2012 году увеличилась на 85 п.п. Валовая прибыль в 2012 году составила 105295 млн. руб., что выше по сравнению с 2011 г. на 38 п.п.

Рентабельность продаж в 2012 году составила 4,14%., Себестоимость ТП в 2012 году увеличилась на 112,57 п.п. по сравнению с 2011 г.

Среднесписочная численность работников увеличилась в 2012 году на 3 человека. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2012 году выросла на 56,33 п.п. по сравнению с 2011 годом.

Рассмотрим коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость организации (таблица 1.2).

Коэффициент автономии характеризует долю собственного капитала организации в общей сумме средств, авансированных в ее деятельность. Коэффициент отражает степень независимости организации от заемных средств. Увеличение коэффициента должно осуществляться преимущественно за счет прибыли, остающейся в распоряжении организации.

Значение коэффициента автономии у нормально работающего предприятия должен составлять не менее 0,6 (60%). Так в 2010 году значение данного коэффициента составляло в ОАО «Витебский МЭЗ» 0,676, в 2011 году - 0,672, в 2012 году - 0,721. Исходя из значения данного коэффициента можно утверждать, что организация финансово устойчива, стабильна и независима от внешних кредиторов.

Таблица 1.2 - Показатели финансовой устойчивости организации

Наименование показателей	На конец 2010 года	На конец 2011 года	На конец 2012 года
1. Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости)	0,676	0,672	0,721
2. Доля заёмного капитала в общем капитале (коэффициент банкротства)	0,328	0,327	0,276
3. Коэффициент финансовой устойчивости	0,676	0,675	0,724
4. Коэффициент покрытия оборотными активами собственного капитала	0,572	0,578	0,505
5. Коэффициент текущей задолженности	0,328	0,327	0,276
6. Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств	2,09	2,31	2,09
7. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	0,089	0,067	0,089
8. Доля дебиторской задолженности в активе баланса	0,017	0,012	0,007
9. Коэффициент финансового риска	0,479	0,481	0,38

Из таблицы 1.2 видно, что доля заёмного капитала в общем капитале (коэффициент банкротства) должна быть не более 0,5 в противном случае возрастает финансовый риск и вероятность банкротства. В ОАО «Витебский МЭЗ» значение коэффициента банкротства в 2010-2011 гг. составило 0,32. В 2012 году значение данного коэффициента составило 0,276. По значениям показателя видно, что вероятность банкротства ОАО «Витебский МЭЗ» сводится к нулю.

Коэффициент финансовой устойчивости в ОАО «Витебский МЭЗ» в 2010 году составляет 0,676, что говорит о том, что в структуре пассива бухгалтерского баланса доля собственного капитала составляет 67,6%. В 2012 году наблюдается увеличение данного показателя, а, следовательно, доля собственного капитала в этот период составляет 72,4%.

Коэффициент покрытия оборотными активами собственного капитала в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизился на 0,7 пункта и составил 0,505. Коэффициент текущей задолженности снижается и в 2012 году составил 0,276, что повышает финансовую устойчивость предприятия.

Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств в 2012 составил 2,09 что ниже по сравнению с 2011 годом на 0,22. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2012 имел положительную динамику и увеличился по сравнению с 2011 годом на 0,22, на 01.01.2012 данный коэффициент равен 0,089.

Доля дебиторской задолженности в активе баланса снижается и в 2012 году составила 0,007. Коэффициент финансового риска снижается в анализируемом периоде, за 2012 год данный показатель снизился на 0,1 и составил 0,38.

В соответствии с Программой развития масложировой отрасли Республики Беларусь на 2011- 2015 годы на ОАО «Витебский МЭЗ» в декабре 2012 года закончено строительство элеваторного комплекса емкостью 20 тыс. тонн.

Приказом концерна «Белгоспищепром» № 70 от 29.02.2012 г. предприятию доведен объем освоения инвестиций на 2012 год в сумме 8485 млн. руб.

Фактически за январь-декабрь 2012 г. освоено инвестиций в основной капитал в сумме 30231 млн. руб. без НДС., в т.ч. СПУ «Перемонт»- 8479 млн.руб., по заводу - 21752 млн.руб. за счет собственных средств.

В 2012 году за счет собственных средств на предприятии были выполнены мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и модернизации производства:

- введен в эксплуатацию элеваторный комплекс емкостью 20 тыс.тонн. с внедрением ресурсосберегающих технологий,

- заменено транспортное оборудование элеватора семян,

- установлен обратный осмос в котельной для подготовки котловой воды,

-укреплена материально-техническая база производственной лаборатории, сельскохозяйственного подразделения.

2. Управление производством продукции (работ, услуг) организации

Генеральному директору ОАО «Витебский МЭЗ» подчиняются следующие структурные подразделения:

1. Главный бухгалтер, у которого в подчинении состоят:

а) Бухгалтерия. Анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия;

б) Финансовая группа. Анализирует процесс формирования, размещения и использования финансовых ресурсов с целью поиска резервов наращивания и увеличения доходности собственного капитала. Работники финансового отдела изучают также положительные и отрицательные денежные потоки с целью достижения их сбалансированности по объемам и времени и на этой основе укрепления финансового состояния организации и ее платежеспособности.

2. Отдел технического контроля.

3. Группа управления качеством. Контролирует план по повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности.

4. Юридическая группа. Решает правовые вопросы трудовых отношений и согласовывает распорядительные документы по управлению персоналом.

5. Канцелярия. Ведет учет канцелярских принадлежностей, пишущей бумаги.

6. Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам:

а) Отдел материально - технического снабжения. Контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы. Данный отдел имеет центральный материальный склад и склад химикатов, центральный склад сырья, где хранятся материальные ценности, химикаты и сырье;

б) Отдел маркетинга и сбыта. Изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции, изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику организации. Этот отдел имеет центральный склад готовой продукции, где хранится готовая продукция;

в) Отдел фирменной торговли и рекламы. Изучение рынка сбыта и прогнозирование продаж продукции предприятия; организация работы по рекламированию продукции, производимой на предприятии; организация продажи продукции собственного производства;

г) Транспортный цех.

7. Заместитель генерального директора по кадрам и режиму - начальник отдела кадров:

а) Отдел кадров. Осуществляет оформление и учет приема, увольнений и перемещение кадров; информационное обеспечение системы кадрового управления;

б) Охрана. Организация работы по охране.

8. Заместитель генерального директора по идеологической работе и социальным вопросам:

а) Хозяйственный отдел;

б) Столовая;

в) Общежитие;

г) Спорткомплекс;

д) РСЦ;

е) Оздоровительный лагерь.

9. Главный инженер:

а) Технический отдел. Анализирует выполнение плана по повышению качества продукции, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, длительность производственного цикла, общий технический и организационный уровень производства; разработка норм расхода материалов и отходов производства;

б) Лаборатория по контролю производства;

в) Отдел охраны труда и окружающей среды. Организация работы по охране труда, пожарной безопасности, координация деятельности подразделений по обеспечению здоровых и безопасных условий труда;

8. Отдел главного механика (ОГМ): ЦМ и ЛМ. Качественное выполнение плана по капитальному ремонту, ремонтно-строительных работ, выполнение плана организационно - технических мероприятий.

9. Отдел главного энергетика (ОГЭ): электроцех и ПСХ. Ремонт и обслуживание электрооборудования, вентиляции и системы кондиционирования воздуха, обеспечение качественной подачи пара, воды и сжатого воздуха.

10. Заместитель генерального директора по экономике:

а) Отдел автоматизированной системы управления производством (АСУП). Обеспечение разработки, внедрения и функционирования автоматизированных систем управления производством на основе применения экономико-математических методов, современных технологий и средств вычислительной техники; совершенствование методов автоматизации труда инженерно- управленческого аппарата; оказание методической и практической помощи работникам подразделений предприятия, принимающим непосредственное участие в подготовке информации и функционировании АСУП;

в) Планово-производственный отдел. Осуществляет составления плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений, проводит комплексный анализ эффективности работы организации, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Распределение функций между подразделениями управления персоналом представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Распределение обязанностей управления персоналом между функциональными подразделениями ОАО «Витебский МЭЗ»

Подразделение	Выработка и принятие решения	Организация и координация исполнения решения	Мотивация исполнения решения	Учёт и анализ исполнения решения	Контроль исполнения решения
Отдел кадров	решение о потребности предприятия в кадрах и ее удовлетворения на основе изучения рынка труда	координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры; организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации рабочих	подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям; по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности	-	контроль за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях организации и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка
Бухгалтерия	-	предоставление копии бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках на последнюю квартальную дату	-	учёт операций по управлению персоналом в бухгалтерской документации
Юридический отдел	-	предоставление сведений об изменениях, произошедших в трудовом, пенсионном законодательстве, законодательстве о социальном обеспечении	-	-	заключения по проведенной правовой экспертизе на предмет соответствия действующему законодательству представленных для визирования организационно-распорядительных документов, проектов трудовых договоров
Отдел организации труда и заработной платы	-	-	разрабатывает положения о премировании, основные показатели по труду и заработной плате, расчеты фонда заработной платы, материального стимулирования	-	-
Отдел эк. безопасности	-	- осуществляют заключения по правовым вопросам. - визируют документы, требующие правового заключения	-	-	-

Как видно из таблицы 2.1 основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, он осуществляет такие функции управления персоналом как: планирование, организация управление, координация, регулирование, учет, анализ и контроль. Также следует отметить, что функцию контроля выполняют несколько подразделений - это связано с их функциональной спецификой, каждый осуществляет контроль в своей области. Учёт операций по управлению персоналом в бухгалтерской документации ведет бухгалтерия.

Построением системы мотивирования работников занимается отдел кадров и отдел труда и заработной платы, также начальник отдела кадров может вносить предложения поощрения работников за успешную работу.

Распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных обязанностей в управлении персоналом представлено в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных подразделений в управлении ОАО «Витебский МЭЗ»

Структурная единица	Реализуемая функция
Отдел кадров
Начальник отдела кадров	1. Разработка общих принципов кадровой политики 2. Планирование потребности в трудовых ресурсах 3. Подбор, отбор и расстановка кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений на основе оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств 4. Оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности
Бухгалтерия
Бухгалтер	1. Предоставление копии бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках на последнюю квартальную (месячную) дату 2. Учёт движения персонала в бухгалтерской документации
Юридический отдел
Юрист	1. Предоставление сведений об изменениях, произошедших в трудовом, пенсионном законодательстве, законодательстве о социальном обеспечении 2. Заключения по проведенной правовой экспертизе на предмет соответствия действующему законодательству представленных для визирования организационно-распорядительных документов, проектов трудовых договоров 3. Претензии, судебные иски, предъявленные отделу кадров и требующие разбирательства 4. Разъяснение требований законодательства и порядка его применения
Отдел экономической безопасности
Экономисты отдела экономической безопасности	1. Осуществляют заключения по правовым вопросам 2. Визируют документы, требующие правового заключения
Отдел «Оплаты труда и заработной платы»
Работник отдела «ООТиЗ»	Разрабатывает положения о премировании, основные показатели по труду и заработной плате, расчеты фонда заработной платы, материального стимулирования

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что во всех подразделениях на предприятии занятых управлением персонала, используется функциональная форма департаментации. Каждый сотрудник отдела имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. Основные достоинства и недостатки функциональной департаментации управления представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Достоинства и недостатки существующей на предприятии формы департаментации управления персоналом

Достоинства	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство.	1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - функциональная близорукость. 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

Как было сказано ранее, основным функциональным подразделением, осуществляющим управление персонала, является отдел кадров. В своей деятельности он постоянно взаимодействует с другими подразделениями предприятия, документооборот такого взаимодействия представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Схема документооборота управления персоналом на ОАО «Витебский МЭЗ»

Входящие документы	Структурная единица	Исходящие документы
1. Инструктивные материалы по организации бухгалтерского учета и отчетности; 2. Сведения и справки, вытекающие из бухгалтерского учета: 3. Справки о заработной плате для оформления пенсий, пособий и т.п.; 4. Сведения о занимаемой должности; подтверждение (справка) о работе в данной организации; 5. Копии трудовых книжек	Бухгалтерия	1. Установленная отчетность в соответствии с утвержденными графиками, инструкциями и положениями; 2. Сведения о движении численности работников (приеме, переводе, перемещении, увольнении); 3. Сведения о текучести кадров; сведения о численности (явочной, списочной) работников; 4. Проекты приказов о приеме, переводе, перемещении, увольнении материально ответственных лиц; 5. Табели учета рабочего времени, листки временной нетрудоспособности к оплате
1. Заключения по проведенной правовой экспертизе на предмет соответствия действующему законодательству представленных для визирования организационно-распорядительных документов, проектов трудовых договоров; 2. Разъяснения о действующем законодательстве, порядке его применения; 3. Сведения об изменениях, произошедших в трудовом, пенсионном законодательстве, законодательстве о социальном обеспечении; 4. Предложения об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных в отделе	Юридический отдел	1. Разъяснения действующего законодательства и порядка его применения. 2. Материалы о практике заключений и исполнений трудовых договоров; 3. Проекты трудовых договоров с руководящими работниками организации; 4. Проекты положений о структурных подразделениях отдела кадров и должностных инструкций служащим; 5. Заявки на участие в работе по заключению трудовых договоров, проведению их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров; 6. Заявки на поиск и получение необходимых нормативных правовых документов, специальной юридической литературы, на разъяснение действующего законодательства
1. Штатное расписание; 2. Расчеты потребности в рабочих и служащих; 3. Положения об оплате труда, о персонале; 4. Основные показатели по труду и заработной плате; 5. Расчеты фонда заработной платы, материального стимулирования, численности; 6. Методические указания по разработке штатных расписаний, разработке и внедрению положений о структурных подразделениях, должностных инструкций служащим организации	ООТиЗ	1. Проект штатного расписания; предложения о внесении изменений и дополнений в штатное расписание; 2. Сведения о движении численности работников (приеме, переводе, перемещении, увольнении); 3. Сведения (материалы анализа) о причинах текучести кадров, прогулах и других нарушениях трудовой дисциплины; сведения о численности (явочной, списочной) работников; 4. Предложения о внесении изменений и дополнений в коллективный договор, положения об оплате труда, премировании, в положения о структурных подразделениях и должностные инструкции

Основные используемые методы для реализации функций управления персоналом представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Основные используемые методы для реализации функций управления персоналом ОАО «Витебский МЭЗ»

Реализуемая функция	Используемы методы управления	Достоинства и недостатки
Отдел кадров
Выработка и принятие решения	Совещательная форма принятия управленческих решений. Делегирование полномочий, четкое разделение обязанностей.	- Не учитывает все возможные стороны деятельности, носит субъективный характер. + Делегирование полномочий значительно облегчает работу линейного руководителя и т.д.
Организация и координация исполнения решения	Повышение квалификации сотрудников и развитие их деловой карьеры	+ Увеличение уровня и качества работы + Организация подготовки и переподготовки работников
Контроль исполнения решения	Заключительный контроль эффективности работы отдела по исполнению, достижения поставленных целей, задач	+ Позволяет определить конечный результат работы - Отсутствие со стороны начальника «давления» на работников - Отсутствует возможность своевременно выявлять отклонения от намеченных планов - Отсутствие постоянного контроля приводит к частому нарушению правил, инструкций и т.д.
Юридический отдел
Организация и координация исполнения решения	Использование нормативно - правовой информации. Использование Интернет сайтов	- Достаточно быстрое обновление и пополнение нормативной базы РБ + Быстрота и надежность в получении результатов
Контроль исполнения решения
Отдел эк. безопасности
Организация и координация исполнения решения	Использование нормативно-правовой информации	- Достаточно быстрое обновление и пополнение нормативной базы РБ
Бухгалтерия
Организация и координация исполнения решения	Квалификационное разделение обязанностей	+ Выполнение установленного объема работ + Более тщательная подготовка отчетов - Сложность подготовки специалистов высшей категории
Учёт и анализ исполнения решения	Сравнительный, факторный	+сравнение с предыдущими периодами можно сделать выводы об изменении численности персонала и эффективности его использования
ООТиЗ
Мотивация	Материальное поощрение работников за высокие показатели работы, привлечение к ответственности в случае нарушения установленных требований	+ Мотивирует на повышение эффективности работы, заинтересованность в достижении поставленной цели - Отсутствие социально-психологических методов мотивации

Таким образом, основным структурным подразделением, который занимается управлением персонала на ОАО «Витебский МЭЗ» является отдел кадров.

3. Инновационная политика и направление её совершенствования на ОАО «Витебский МЭЗ»

3.1 Инновационная политика организации

Инновация (от лат. innovate - обновление, улучшение; англ. innovation - нововведение) - комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей. Инновации предполагают коммерческое применение новшеств, приносящее социально-экономический или экологический результат.

Необходимость внедрения инновационных проектов требует от предприятий формирования инновационной политики, позволяющей согласовывать интересы всех участников инновационного процесса, которая должна отвечать следующим требованиям:

- по отношению к потребителям - обеспечение высокой чувствительности к состоянию и изменению рыночной ситуации;

- по отношению к конкурентам - ориентация на активные действия;

- по отношению к участникам инновационного процесса - соблюдение баланса интересов предприятия, региона, государства и работника;

- по отношению в человеку - обеспечение социальной направленности в деятельности и её результатов. Это: производство экологически чистой продукции, ужесточение экологических стандартов, защита прав потребителей, создание комфортных условий труда, раскрытие потенциала каждого сотрудника.

Под инновационной политикой понимают основополагающую линию поведения, действий, систем мер в области инновационного развития предприятия в соответствии с поставленной целью и стратегий.

В любой организации следует различать внешнюю и внутреннюю инновационную политику. Внешняя инновационная политика представляет собой общую линию поведения организации на рынке, ведущая к повышению уровня её развития и определяющая приоритетные инновационные проекты. Она определяется внешней средой, потребностями рынка и внутренним потенциалом организации. Внутренняя инновационная политика является процессом регулирования поведения персонала, нацеленного на инновационный тип развития. Она определяется системой менеджмента организации. В целом, инновационная политика является руководством по выбору приоритетных направлений инновационного процесса, разработке и исполнению инновационных планов и проектов, формированию инновационно активных отношений между сотрудниками в организации.

Инновационная политика обеспечивает интеграцию всех структур (НИОКР, маркетинг, финансы) для осуществления эффективного процесса внедрения новшеств.

Главная задача - это достижение поставленных на более высоком уровне управления целей и реализация стратегии.

Основная цель инновационной политики промышленного предприятия состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное саморазвитие компании, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности в долгосрочной перспективе за счёт внедрения инноваций. Задачи инновационной политики заключаются в: обосновании приоритетов и направлений инновационного развития; грамотной организации инновационных процессов, обеспечивающих эффективное взаимодействие всех субъектов инновационной деятельности; оценке инновационного потенциала предприятия; активизации инновационной деятельности; выборе и реализации инновационных проектов, оказывающих влияние на повышение конкурентоспособности; разработке сценариев инновационного развития; концентрации ресурсов на приоритетных направлениях инновационной политики; реализации других мероприятий.

К основным принципам инновационной политики следует отнести: соответствие требованиям рынка, доминирование стратегических параметров, комплексность, непрерывность, адаптивность, поисковую активность, многовариантность, эффективность и учёт неопределённости.

Политику развития промышленного предприятия можно разделить на инновационную и неинновационную. По характеру развития инновационную политику делят на: политику НИОКР и политику внедрения и адаптации нововведений. Политика НИОКР связана с проведением предприятием исследований и разработок (лицензионная, политика параллельной разработки, исследовательского лидерства, опережающей наукоёмкости, следования жизненному циклу). Политика адаптации нововведений относится к системе обновления производства и вывода продуктов на рынки (политика поддержки продуктового ряда, ретро нововведений, продуктовой имитации, технологического трансферта, вертикального заимствования, стадийного преодоления, процессной имитации, следования за рынком, технологической связанности, радикального опережения, выжидания лидера, сохранения технологических позиций). Инновационная политика промышленного предприятия представляет собой совокупность принципов, целей, задач, экономических, правовых и организационных мероприятий, форм, механизмов и методов управления, направленных на достижение долгосрочных стратегических ориентиров инновационного развития для повышения конкурентоспособности и роста эффективности промышленного производства.

Для реализации эффективной инновационной политики следует ответить на вопрос: чем обусловлена восприимчивость предприятия к инновациям?

Проанализировав различные типологии, была разработана системная классификация факторов, определяющих инновационную активность промышленного предприятия.

Данная классификация учитывает следующие реалии инновационного развития: комплексное воздействие на организацию внутренних и внешних факторов; концепцию М. Портера, предполагающую переход от стадии «факторы производства» и «инвестиции» к стадии «инновации»; появление разноотраслевых инноваций, сопровождающихся переходом от доминирующих технических к информационным нововведениям; возникновение инноваций на основе менеджмента знаний.

Рис. 3.1. Система факторов инновационного развития предприятия

Среди главных факторов, сдерживающих инновационную деятельность промышленных предприятий, выделяют нехватку собственных денежных средств. Второе и третье место делят между собой высокая стоимость нововведений и недостаток финансовой поддержки со стороны государства. Четвертое место стабильно приходится на низкий инновационный потенциал, а пятое занимает высокий экономический риск.

Как мы уже отметили, инновационная политика хозяйствующего субъекта (предприятия) представляет собой совокупность направлений и методов воздействия хозяйствующего механизма на производство новых видов продукта и технологий.

Целью инновационной политики предприятия является разработка непосредственно инновационного проекта, в котором необходимо обосновать его экономическую целесообразность.

Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономический эффект разработки новшеств, внедрения их на фирме (превращения в инновации) или продажи может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска инвестиций в инновации).

В соответствии с Программой развития масложировой отрасли Республики Беларусь на 2011-2015 годы на ОАО «Витебский МЭЗ» в декабре 2012 года закончено строительство элеваторного комплекса емкостью 20 тыс. тонн.

Приказом концерна «Белгоспищепром» № 70 от 29.02.2012 г. предприятию доведен объем освоения инвестиций на 2012 год в сумме 8485 млн. руб.

Фактически за январь-декабрь 2012 г. освоено инвестиций в основной капитал в сумме 30231 млн. руб. без НДС., в т.ч. СПУ «Перемонт»- 8479 млн.руб., по заводу - 21752 млн.руб. за счет собственных средств.

За последнее десятилетие мировой масложировой рынок претерпел значительные структурные изменения, связанные с ростом потребления растительных масел, и сегодня характеризуется как растущий и динамично развивающийся.

Производство растительного масла занимает важное место среди отраслей пищевой промышленности.

В процентном соотношении в мире для использования в пищевой промышленности производится 30% соевого масла, 25% пальмового масла, 15% рапсового масла и 10% подсолнечного масла.

Основным видом масла, производимого в Беларуси, в том числе на ОАО «Витебский МЭЗ», является рапсовое.

Рапсовое масло занимает третье место в мире по объему производства среди растительных масел.

Спрос на рапсовое масло в ЕС на протяжении последних нескольких лет стабильно увеличивается ввиду расширения мощностей по производству экологически чистого топлива, с целью сокращения зависимости от импорта минеральных топлив и снижения выбросов в атмосферу вредных газов.

Несмотря на резкое падение мировых цен почти на все виды сельскохозяйственного сырья и продовольствия (в 2008/09 гг. по сравнению с 2007/08 гг. стоимость подсолнечного масла упала на 37-40%, пальмового на 33% , соевого - на 25%, рапсового на 24%). Эти рынки значительно меньше пострадали от кризиса, чем прочие товарные рынки, как сырьевые, так и промышленные. Однако снизившиеся относительно уровня предыдущего сезона среднегодовые цены на вышеперечисленные растительные масла ни в одном случае не опустились ниже показателей 2006/07 гг.

Законодателем цен на мировом рынке шрота является шрот соевый. Это объясняется его лидирующим положением, как по объемам производства, так и по питательным свойствам. Цены на соевый шрот влияют и на процесс формирования цен на шрот рапсовый и подсолнечный.

Поскольку крупнейшим производителем соевого шрота являются США, то именно там развиваются основные события, оказывающие влияние на развитие цен на мировом рынке шрота. Основным ориентиром для операторов рынка, работающих со шротами, является Чикагская торговая биржа (Chicago Board Of Trade), на которой осуществляются фьючерсные продажи соевого шрота. Именно цены фьючерсов на СВОТ определяют движение цены на соевый шрот в среднесрочной перспективе. Любое изменение фьючерсной цены на соевый шрот, обусловленное действием даже незначительного технического фактора, сразу находит отражение в спотовых и форвардных ценах на другие виды шрота.

В настоящее время в Республике Беларусь действует 33 предприятия разных форм собственности по производству растительного масла, наиболее крупные из них:

- ОАО «Витебский МЭЗ», - ОАО «Рапс» (Минский район),

- УКПП «Завод по переработке масличных культур», - СЗАО «Гродно-Биопродукт», - КСУП «Припять», г. Мозырь,

ООО «Агропродукт», - «Сельхозтехника», г. Ганцевичи,

ЗАО «Гроднобиопродукт», г. Скидель,

ООО «Белхимтранс» и др.

Все данные предприятия производят растительные масла путем холодного прессования, в результате которого выход масла из 1 тонны маслосемян составляет 30-34%. И только на ОАО «Витебский МЭЗ» производство растительного масла осуществляется методом экстракции, что позволяет увеличить выход масла до 45%.

ОАО «Витебский МЭЗ» производит и осуществляет оптовую реализацию своей продукции в виде нерафинированного растительного масла, которое в дальнейшем идет на промышленную переработку (рафинация; производство: маргарина, майонеза мыла, биотоплива и др.).

Рапсовое масло, выработанное из семян рапса II класса, используемое в технических целях поставляется на экспорт в страны ЕС, где востребовано в производстве биотоплива.

Шрот - побочный продукт маслоэкстракционного производства, являющийся ценным высокопротеиновым кормовым продуктом на 100% реализующимся на внутреннем рынке, поставки осуществляются комбикормовым заводам и сельскохозяйственным предприятиям.

В 2012 году за счет собственных средств на предприятии были выполнены мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и модернизации производства:

- введен в эксплуатацию элеваторный комплекс емкостью 20 тыс.тонн. с внедрением ресурсосберегающих технологий

- заменено транспортное оборудование элеватора семян

-установлен обратный осмос в котельной для подготовки котловой воды

-укреплена материально-техническая база производственной лаборатории, сельскохозяйственного подразделения.

Рассмотрим динамику и выполнение плана по основным направлениям инвестиционной деятельности ОАО «Витебский МЭЗ»: строительство новых объектов, приобретение основных средств, инвестиции в нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения (табл. 3.1)

Таблица 3.1 - Показатели выполнения плана инвестиций ОАО «Витебский МЭЗ» за 2012 г.

Вид инвестиций	Объем инвестиций, млн. руб.	Отклонение от плана
	По плану	фактически	млн. руб.	%
Строительно-монтажные работы, в т. ч.	3150	2980	-170	-5,4
Магазина	550	550	-	-
Склада	1300	1000	-300	-23,1
прочих объектов	700	780	+80	+11,4
Приобретение основных средств	1500	1620	+120	+8,0
Приобретение нематериальных активов	250	300	+50	+20,0
Долгосрочные финансовые вложения	500	500	-	-
Всего инвестиций	5400	5400	-	-

На выполнение плана строительных работ оказывают влияние следующие факторы: наличие утвержденной проектно-сметной документации, финансирование, обеспеченность строительства трудовыми и материальными ресурсами.

Таблица 3.2 - Выполнение плана строительно-монтажных работ в 2012 г., млн. руб.

Объект строительства	Полная стоимость объекта	Незавершенное строительство на начало года	Объем строительных работ за 2012 г.	Ввод в действие новых объектов	Незавершенное строительство на конец года
			План	факт	план	факт	план	Факт
магазин	2500	1950	550	550	2500	2500	-	-
Склад	2200	900	1300	1000	200	-	-	1900
Прочие	1200	-	700	780	-	-	700	780
Итого	6200	2850	3150	2980	2700	2500	1300	3300

В течение последних 5 лет на ОАО «Витебский МЭЗ» строительство новых объектов начиналось при невыполнении плана сдачи в эксплуатацию начатых. Это приводило к распылению средств между многочисленными объектами, растягиванию сроков строительства, замораживанию капитала в незавершенном производстве и к снижению отдачи капитальных вложений и эффективности деятельности предприятия.

Как видно из таблицы 3.2, план по объему строительно-монтажных работ недовыполнен на 170 млн. руб. или на 5,4% (170/3150*100).

Недовыполнен план и по вводу в действие склада из-за недостатка средств финансирования его строительства. Выясним, какие изменения произошли в остатках незавершенного строительства за отчетный период. Для этого его фактическую сумму на конец года сравнивают с плановой и с суммой на начало года. В случае ОАО «Витебский МЭЗ» за 2012 г. она увеличилась на 450 млн. руб. и превышает плановую на 2000 млн. руб. в связи с невыполнением плана сдачи в эксплуатацию склада для хранения готовой продукции предприятия.

Для изучения состояния инновационной деятельности на предприятии мы считаем целесообразным рассматривать её объем и структуру в разрезе стратегии развития завода и структуры бизнес-плана.

1) Оценка качества продукции. Важным показателем деятельности предприятия является качество продукции. Его повышение - одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

На ОАО «Витебский МЭЗ» к показателям обновляемости, которые мы выделили в качестве показателей, характеризующих инновационную активность, можно отнести долю новой продукции в общем объеме промышленного производства и долю сертифицированной продукции в общем объеме промышленного производства. Показатели качества продукции представлены в таблице 3.3.

Как видно из таблицы 3.3, доля сертифицированной продукции в общем объеме промышленного производства составляет 100 % за все 3 года. Также наблюдается тенденция к уменьшению доли новой продукции в общем объеме промышленного производства.

Для оценки конкурентоспособности продукции на предприятии был проведен сравнительный анализ основных показателей качества производимой продукции, установленных в ТНПА Республики Беларусь, с показателями, установленными в стандартах России.

Таблица 3.3 - Показатели качества продукции

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год
Доля новой продукции в общем объеме промышленного производства, %.	4,4	3,5	2,3
Доля сертифицированной продукции в общем объеме промышленного производства, %.	100	100	100

По показателям безопасности требования к производимой продукции полностью гармонизированы со всеми странами.

В Республике Беларусь дополнительно контролируются содержание пестицидов и наличие синтетических красителей.

2) Инвестиционная программа, направленная на обновление производственных фондов предприятия.

На ОАО «Витебский МЭЗ» имеется около 400 единиц основного технологического оборудования. Сроки эксплуатации основного оборудования указаны в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Сроки эксплуатации основного оборудования, шт.

Наименование	До5 лет	От 5 до 10 лет	Свыше 10 лет	Всего
Цех	93	22	174	289
Участок внешнего оформления	6	3	52	61
Участок готовой продукции	4	-	5	9
ИТОГО	103	25	231	359

Коэффициент износа технологического оборудования на 01.01.2013 г. составил 63.3%.

По вопросам материально-технического обеспечения в настоящее время заключены договора на поставку, как основного сырья, так и вспомогательных материалов.

Исходя из требуемых объемов производства, закупка основного и вспомогательного сырья и материалов осуществляется регулярно.

ОАО «Витебский МЭЗ» имеет годами отлаженные связи с поставщиками материалов - риски ресурсного обеспечения минимальны.

3) Снижение издержек на производство и реализацию продукции. Основными мерами на ОАО «Витебский МЭЗ» по снижению затрат на производство и реализацию продукции являются:

- закупка основного сырья и материалов по прямым договорам с производителями и на этой основе снижение на них цен;

- пересмотр норм и расхода основного сырья и вспомогательных материалов в сторону ужесточения;

- экономия сырья и материалов на всех стадиях производства.

4) Инновационное развитие предприятия. В рамках этой части структуры бизнес-плана предприятие осуществляет внедрение процессных инноваций в свою деятельность. В соответствии с инновационным планом в 2012 году были введены две очереди реконструкции, которые включают:

- расширение биохимического отделения цеха;

- строительство магазина оптовой продажи со складом готовой продукции.

Продолжаются работы по реконструкции и техническому перевооружению и модернизации оборудования, а также других мероприятий, направленных на улучшение качества продукции.

Второй пусковой комплекс первой очереди реконструкции и технического перевооружения завода включает в себя расширение цеха (пристройка), строительство компрессорной, ряда вспомогательных помещений цеха розлива, реконструкцию существующего участка внешнего оформления продукции.

5) Снижение топливно-энергетических ресурсов. К процессным инновациям также можно отнести показатели по энергосбережению в рамках усовершенствования производственного процесса с помощью мероприятий по энергосбережению.

Основные показатели рассмотрены в таблице 3.5.

Для производства, обогрева, вентиляции и водоснабжения в 2010 году завод потребил энергетических ресурсов в виде тепловой энергии 3063,6 Гкал, энергетической энергии 2304,6 тыс. кВт. ч. Удельный вес указанных затрат к себестоимости продукции составил 1,8 %.

Таблица 3.5 - Показатели энергопотребления на предприятии

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год
Внедрение прогрессивных ресурсо- и энергосберегающих технологий, шт.	5	5	5
Показатель по энергосбережению, %	-5,3	-7,5	-12

Для производства, обогрева, вентиляции и водоснабжения в 2011 году завод потребил энергетических ресурсов в виде тепловой энергии 1825,5 Гкал, энергетической энергии 2312,3 тыс. кВт. ч. Удельный вес указанных затрат к себестоимости продукции составил 1,3%.

Для производства, обогрева, вентиляции и горячего водоснабжения в 2012 году завод потребил энергетических ресурсов в виде: тепловой энергии 3540 тыс. Гкал, электрической энергии 3100 тыс. кВт.ч. Удельный вес указанных затрат к себестоимости продукции составил 1,4%.

Для снижения топливо-энергетических ресурсов на предприятии разработана программа мероприятий:

- замена насосов в биохимическом отделении на менее энергоемкие;

- замена туннельного пастеризатора на нагревательный туннель;

- замена теплообменника на более экономичный теплообменник участка термообработки.

3.2 Приоритетные направления формирования и реализации инновационной политики предприятий

Многие проблемы формирования инвестиционного процесса обусловлены отсутствием четко разработанной системы принципов инвестиционной политики, которая бы способствовала формированию благоприятного инвестиционного климата в РБ. Такая система призвана обеспечивать единство инвестиционного пр...