Інноваційний потенціал

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ І. Органазаційно-економічна діяльність ТОВ «ГРАНДІС»

1.1 Загальна характеристика підприємства

1.2 Організація успішного управління підприємство

1.3 Трудові ресурси та управління персоналом на підприємстві

Розділ ІІ. Аналіз діяльності ТОВ «ГРАНДІС»

2.1 Маркетингова діяльність підприємства

2.2 Фінансово-економічні показники діяльності підприємства

Розділ ІІІ. Індивідуальне завдання: дослідження інноваційного потенціалу на ТОВ «ГРАНДІС»

3.1 Дослідження процесу впровадження інновацій на комерційному підприємстві

3.2 Визначення інноваційного потенціалу ТОВ «ГРАНДІС» та сучасні проблеми впровадження інновацій

3.3 Шляхи вирішення проблем впровадження новаторської ідеї, та поради з приводу її вдосконалення

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Актуальність теми. На сьогодні основним завданням України є глибоке коригування економіки, мета якого - не просто економічне зростання, а набуття ним соціальної природи як основи стабільного економічного росту. Труднощі становлення ринкових відносин пов'язані з процесами зниження рівня НТП в Україні, який повинен бути головним фактором підвищення інноваційної активності вітчизняних підприємств. Обговорюючи проблему необхідності активізації інноваційного сектора економіки, слід зазначити, що в останні роки урядом прийнято багато постанов та рішень, державних програм, спрямованих на підвищення інноваційної результативності підприємств, однак більшість з них не вдалося реалізувати в повному обсязі в реальній економіці. В цих умовах виникають економічні суперечності між інтересами держави та підприємствами, орієнтованими на інноваційний шлях розвитку, розв'язання яких потребує ґрунтовних досліджень.

Економічний розвиток національного господарства та його складових у сучасних умовах усе більше залежить від технологічних зрушень на базі інновацій. Уміння формувати й ефективно використовувати інноваційний потенціал стає вирішальним фактором забезпечення конкурентоспроможності та розвитку, вітчизняних підприємств. Інновації втілюються як в матеріальному вигляді (нові або поліпшені вироби, технології, обладнання, матеріали, джерела енергії тощо), так і в нематеріальному вигляді як поліпшення організації праці і управління, підвищення кваліфікації кадрів. Інновації взаємодіють із багатьма процесами в соціальному і природному середовищі, їм належить ключова роль у реалізації гармонійного поєднання економічного розвитку зі збереженням природного середовища і соціальним прогресом.

Постановка проблеми. Метою дослідження теми є наукове обґрунтування теоретико-методичних і прикладних засад управління формуванням та реалізацією інноваційного потенціалу підприємства.

Результати дослідження. У науковій літературі значну увагу приділено дослідженням інноваційного потенціалу підприємства та його впливу на інноваційну привабливість підприємства. Зокрема, визначають сучасні підходи до оцінки ефективності оцінювання інновацій та методичне забезпечення інноваційної діяльності. Вивченням та дослідженням питань з даної проблематики займаються такі відомі українські вчені, як Ю. Бажал , В. Бридун , А. Гальчинський , Н. Гончарова, В. Гусєв, Б. Данилишин, С. Кіреєв, В. Онищенко , В. Семиноженко та інші. Однак, незважаючи на велику кількість наукових праць і досліджень з обраної тематики, слід зазначити, що в літературі не існує однозначного визначення поняття „інноваційний потенціал”, що в свою чергу свідчить про наявність неоднозначності в розумінні сутності зазначеної категорії.

Об'єктом аналізу виступає ТОВ «ГРАНДІС», яке займається:

- роздрібною торгівлею автотранспортними засобами;

- технічне обслуговування й ремонт інших автотранспортних засобів;

- роздрібну торгівлю автомобільними деталями, вузлами і приладдям;

- роздрібну торгівлю мотоциклами, їх деталями, вузлами і приладдям;

- технічний контроль автомобілів;

- періодичний технічний огляд легкових і вантажних автомобілів, мотоциклів, автобусів та інших автотранспортних коштів;

- експлуатацію гаражів, автомобільних платних паркувальних майданчиків для автотранспортних засобів;

- надання інших послуг.

Основними завданнями написання звіту з практики є:

1. Ознайомлення з підприємством та організацією комерційної діяльності підприємства.

2. Дослідження основних цілей та завдань діяльності товариства.

3. Аналіз структурного складу підприємства.

4. Дослідження обліку доходів, прибутку, покриття збитків і створення фондів товариства.

5. Аналіз формування фінансової звітності товариства.



• Розділ I. Органазаційно-економічна діяльність ТОВ”ГРАНДІС”

1.1 Загальна характеристика підприємства

ТОВ «ГРАНДІС» є однією з компаній, що надає різнопрофільні послуги над ринком автомобільного транспорту у Дніпропетровській області. Маючи необхідну професійну технічну освіту і трудовий ресурс, виконує різні види автотранспортного обслуговування. Сьогодні підприємства мають сучасні виробничі бази і висококваліфікованих кадрів. Нині штат компанії нараховує 35 постійних працівників.

Товариство з обмеженою відповідальністю "ГРАНДІС" - це таке господарське товариство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів, і яке несе відповідальність за своїми зобов'язаннями усім своїм майном; учасники, які повністю сплатили свої внески, несуть ризик збитків, пов'язаних із діяльністю товариства, у межах вартості своїх внесків. Організаційна структура наведена на рис. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Організаційна структура ТОВ "ГРАНДІС"



Як вже було зазначено, вищевказане підприємство в своєму регіоні забезпечує роздрібну торгівлю автотранспортними засобами, технічне обслуговування й ремонт інших автотранспортних засобів, роздрібну торгівлю автомобільними деталями, вузлами і приладдям, роздрібну торгівлю мотоциклами, їх деталями, вузлами і приладдям, технічний контроль автомобілів, періодичний технічний огляд легкових і вантажних автомобілів, мотоциклів, автобусів та інших автотранспортних засобів, експлуатацію гаражів, паркувальних майданчиків для автотранспортних засобів, а також надання інших послуг…

На підприємстві створено інформаційний відділ, фахівці якого професійно і швидко надають інформаційні безкоштовні послуги пов'язані з автомобільним транспортом та спектром послуг підприємства. Попри об'єктивні і суб'єктивні труднощі компанія працює стабільно. За останній рік істотно зросли все техніко-експлуатаційні показники та обсяги наданих населенню послуг. З усього обсягу автомобільних послуг наданих у місті Новомосковськ (Дніпропетровська обл.), ТОВ «ГРАНДІС» займає одне з перших місць. Конкурентоспроможність забезпечується якістю праці та стабільно низькими цінами на послуги, а також напрацьованою безперечною репутацією серед користувачів та клієнтів.

ТОВ «ГРАНДІС» є юридичною особою, становить самостійний баланс, має розрахунковий і поточні рахунки, печатку, і штамп із зображенням герба України зі своїми найменуванням українською. Є платником всіх податків.

ТОВ «ГРАНДІС» здійснює свою фінансову і комерційну діяльність на платній основі у межах Статуту підприємства міста і чинного законодавства. До виконавчих прав та обов'язків керівників ТОВ «ГРАНДІС» належить самостійно:

- приймати рішення з приводу створення, реорганізації та ліквідації структурних підрозділів (цехів, ділянок, відділів, служб);

- набувати чи орендувати основні його оборотні кошти з допомогою наявних фінансових ресурсів;

- здійснювати матеріально-технічне забезпечення та розвиток соціальної сфери, планувати власну діяльність і визначати перспективи розвитку з попиту споживачів на послуги і товари;

- купувати, продавати й берегти платіжні й цінні папери;

- стверджувати штатний розклад і розробляти систему оплати праці та заохочення працівників в установленому порядку;

- користуватися податковими й іншими пільгами, установленими у законодавчому порядку органами державної влади і органами місцевого самоврядування;

- здійснювати контроль над своїми структурними підрозділами.

Керівництво підприємством здійснюється його власниками, які ведуть переговори з покупцями товару та укладають угоди на майбутні поставки товарів та послуг.

Вимоги до майнової бази ТОВ «ГРАНДІС» :

- складу - статутний фонд (капітал) і резервний фонд (щонайменше 25% від статутного фонду) - ст. 87 ГК України, ст. 14 Закону "Про господарські товариства";

- поділ статутного фонду на частки, розмір яких визначається установчими документами і може бути будь-яким (рівним або різним); мінімальний розмір статутного фонду - сума, еквівалентна 100 мінімальним заробітним платам за ставкою на момент створення товариства (ст. 52 Закону "Про господарські товариства");

- на момент державної реєстрації товариства статутний фонд (СФ) має бути сформований щонайменше на 50%; частина СФ, що залишається несплаченою, підлягає сплаті протягом першого року діяльності ТОВ (ч. З ст. 144 ЦК України);

- законодавча вимога підтримувати чисті активи ТОВ на рівні не менше ніж розмір статутного фонду/капіталу (ч. 4 ст. 144 ЦК).

Органи управління та контролю ТОВ «ГРАНДІС»:

1) обов'язкові:

а) вищий орган - збори учасників;

б) виконавчий орган - дирекція або одноособовий директор;

2) контрольний орган: ревізійна комісія чи ревізор - необов'язковий орган, якщо закон не вимагає іншого.

Збори учасників ТОВ «ГРАНДІС»:

1. Виключна компетенція (ч. 4 ст. 145 ЦК):

- визначення основних напрямів діяльності товариства, затвердження його планів і звітів про їх виконання;

- внесення змін до статуту товариства, зміна розміру його статутного капіталу;

- створення та відкликання виконавчого органу товариства;

- визначення форм контролю за діяльністю товариства, створення та визначення повноважень відповідних контрольних органів;

- затвердження річних звітів і бухгалтерських балансів, розподіл прибутку та збитків товариства;

- вирішення питання про придбання товариством частки учасника;

- виключення учасника з товариства;

- прийняття рішення про припинення товариства, призначення ліквідаційної комісії (комісії щодо припинення товариства в процесі реорганізації), затвердження ліквідаційного балансу (передавального акту чи розподільчого балансу);

2. Збори учасників вважаються повноважними за умови присутності на них учасників, сукупна частка яких у статутному фонді (капіталі) ТОВ «ГРАНДІС» перевищує 60%.

3. Рішення приймаються зазвичай простою більшістю голосів присутніх на зборах учасників (крім питань: (а) визначення основних напрямів діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання; (б) внесення змін до статуту товариства; (в) виключення учасника з товариства, які приймаються за умови, якщо за них проголосували учасники ТОВ «ГРАНДІС», які в сукупності володіють понад 50% голосів; г) періодичність скликання чергових загальних зборів - не рідше двох разів на рік; позачергових - у випадках, передбачених законом; д) право скликання позачергових зборів мають:

- виконавчий орган;

- учасники, що володіють у сукупності понад 20% голосів (мають право вимагати скликання позачергових зборів учасників у будь-який час і з будь-якого приводу, що стосується діяльності товариства, якщо протягом 25 днів виконавчий орган товариства не виконав зазначеної вимоги, вони вправі самі скликати збори учасників;

Виконавчий орган ТОВ «ГРАНДІС»:

- формується загальними зборами з учасників товариства та/або найманих працівників;

- може бути колегіальним (дирекція на чолі з генеральним директором) або одноособовим (директор);

- компетенція - вирішення усіх питань діяльності товариства, крім віднесених до компетенції загальних зборів; представництво товариства у відносинах з третіми особами (в особі одноособового директора чи генерального директора, який очолює колегіальний орган - дирекцію; ці особи вправі діяти без довіреності).

Контроль за діяльністю виконавчого органу ТОВ «ГРАНДІС» здійснюють:

- органи контролю в ТОВ «ГРАНДІС» є необов'язковими і формуються у разі, якщо вони передбачені законом або статутом товариства;

- у разі відсутності органів контролю в товаристві їх за рішенням зборів учасників;

Припинення участі в ТОВ «ГРАНДІС» відбувається внаслідок:

- смерті учасника - фізичної особи або реорганізації чи ліквідації учасника - юридичної особи;

- відступлення частки іншому учаснику (учасникам) або третій особі;

- виключення учасника з товариства;

- добровільного виходу учасника з товариства з викупом його частки самим товариством; д) виділення частки учасника, якщо для покриття його боргів не вистачає його власного майна;

Розподіл прибутку корпорації здійснюється в такому порядку: частина його використовується для розширення виробництва, виплату зарплати і премій керівникам і тільки та частина прибутку, що залишається, йде на виплату доходів за цінними паперами.

1.2 Організація успішного управління підприємством

Основні напрями планування діяльності ТОВ «ГРАНДІС»:

- прискорення темпів розвитку окремих форм організації виробництва (деконцентрації кооперування, конверсії, диверсифікації);

- активізація людського чинника через здійснення такої кадрової політики, котра відповідає сучасним вимогам правильного підбору керівників усіх рівнів, підвищенню їхньої компетентності, діловитості й відповідальності; вимогам подальшого розвитку демократії і управління виробництвом, забезпечення належної організованості та виконавчої дисципліни.

- розвиток колективної (бригадної) форми організації праці;

- посилення безперервності та гнучкості функціонування на підприємствах багатьох галузей завдяки широкому застосуванню автоматичних ліній, робото-технічних комплексів і гнучких виробничих систем, що уможливлюють зведення до мінімуму втрати часу й ресурсів;

ТОВ «ГРАНДІС» визначено основні напрями розвитку на 2014-2017 роки :

1. Активне зростання обсягу реалізації;

2. Зменшення витрат.

До по-елементних резервів зростання прибутку ТОВ «ГРАНДІС» відносяться:

- збільшення обсягу реалізації,

- підвищення ціни реалізації продукції,

- скорочення витрат на обслуговування,

- структурні зрушення у реалізованій продукції.

Організація виробничого процесу на ТОВ «ГРАНДІС» базується на таких принципах:

1. Принцип спеціалізації. Спеціалізація всередині підприємства базується на закріпленні за кожним цехом, виробничою дільницею, робочим місцем технологічно ідентичних (однорідних) груп робіт або строго визначеної номенклатури виробів. Відповідно цехи, дільниці, лінії і робочі місця забезпечуються засобами праці й кадрами, пристосуваннями з виготовлення конкретної продукції.

2. Принцип пропорційності. Принцип пропорційності в організації виробничих процесів є передумовою вирівнювання продуктивності праці виробничих підрозділів за одиницю часу: основних, допоміжних цехів і обслуговуючих підрозділів підприємства. Дотримання принципу пропорційності сприяє уникненню проблем і диспропорцій в виробничому процесі. Динаміка виробничого процесу потребує постійного спостереження і підтримання пропорційності роботи окремих виробничих ланок.

3. Принцип паралельності. Означає паралельне (одночасне) виконання окремих етапів виробничого процесу виготовлення деталей, виробів. Паралельність Досягається розширенням фронту робіт за операціями і переділом технічного процесу, концентрацією технологічних операцій, поєднанням виконання основних і допоміжних операцій. Паралельними можуть бути й окремі технологічні лінії зі спільними іншими виробничими підрозділами (наприклад, заготівельними).

4. Принцип прямоточності. Потребує щоб кожен виріб проходив найкоротший шлях від початку виробничого процесу до випуску готової продукції. За цим принципом складські приміщення сировини, виробничі цехи, робочі місця й цехах, контрольні пункти і склади готової продукції розміщуються послідовно відповідно до виконання технологічних операцій з виготовлення виробів. Цей принцип сприяє скороченню транспортних витрат.

5. Принцип безперервності. Означає необхідність максимального скорочення, а якщо можливо - повної ліквідації перерви в виробничому процесі. Мають на увазі календарні перерви, перерви між змінами, операціями та інші. Безперервність сприяє скороченню часу на виготовлення продукції, зменшенню простоїв обладнання і робітників. Найбільш ефективною формою організації безперервного виробничого процесу з цього погляду є автоматизоване безперервно-поточне виробництво.

6. Принцип ритмічності. Базується на здійсненні в різні відрізки часу наперед визначеного єдиного планового графіка руху виробничого процесу і виконанні обсягів робіт основними і допоміжними цехами, дільницями, на лініях і робочих місцях. Особливо важливо, щоб цей принцип дотримувався не тільки в основному виробничому процесі, але й допоміжних, і обслуговуючих виробництво підрозділах та в усіх органах управління.

7. Принцип автоматичності - це застосування в виробничих процесах економіко-математичних методів і систем управління, які вивільняють працівників частково або повністю від безпосередньої участі їх в управлінні виробничими процесами. В автоматичних системах управління об'єкт управління, апаратура вимірювання і керування об'єднані в одну систему, в якій обробка інформації, формування команд і прийняття рішення здійснюються автоматично, після чого автоматично подається команда на об'єкт управління без участі працівника (людини).

8. Принцип гнучкості. Полягає у створенні умов для поєднання більшості наведених вище принципів організації виробничих процесів в єдину гнучку систему всього виробничого циклу. Принцип гнучкості створює можливість комплексного підходу до організації і спеціалізації виробничих процесів, можливості суміщення професій і трудових функцій основних технологічних процесів, допоміжних і обслуговуючих.

Тобто, за умов виконання вищенаведених принципів, витрати ресурсу суттєво скоротяться, а отже маржа потенційно-отримануваного доходу зростає, а це є основною метою функціонування комерційного підприємства.

Управління персоналом на підприємстві ТОВ «ГРАНДІС» здійснюється на основі організаційно-розпорядчих та економічних методів управління.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з і економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління.

Організаційний вплив полягає у встановленні й удосконалюванні організаційних зв'язків між елементами керованої і керуючої систем ТОВ «ГРАНДІС». Об'єднуючи за роллю в процесі менеджменту, можна виокремити дві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту на ТОВ «ГРАНДІС» : організаційно-стабілізуючі; розпорядчі.

Основними є організаційно-стабілізуючі методи управління, які визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність господарства, його підрозділів і службових осіб апарату управління. До них належать: регламентування; нормування; інструктування.

До регламентуючих організаційних положень ТОВ «ГРАНДІС» належать: загальні організаційні положення, які встановлюють організаційну відокремленість і порядок функціонування соціо-техно-економічної системи загалом; положення, які визначають і встановлюють внутрішній порядок роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.; типові структури, які визначають головні риси внутрішньо-організаційних засад; посадове регламентування, яке здійснюють розробленням штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до їх заміщення.

Нормування -- метод організаційно-стабілізуючого впливу, який передбачає встановлення нормативів як орієнтирів діяльності.

Інструктування -- метод організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає в ознайомленні працівників з умовами праці, виконанням певної роботи чи обставинами дорученої справи, у з'ясуванні питань, можливих утруднень, пересторозі від можливих помилок.

Робочі інструкції -- нормативні документи ТОВ «ГРАНДІС», розроблені правила, які регулюють організаційні та спеціальні сторони його діяльності, підрозділів і службових осіб. Визначається порядок виконання будь-яких робіт, використання технічних засобів. Зокрема інформаційного впливу, що використовується на підприємстві належить використання актів, протоколів, доповідних записок, службових листів, заяв. Посадові інструкції є дієвим засобом управління ТОВ «ГРАНДІС». Вони дають змогу раціонально розподілити обов'язки між працівниками, чітко визначити вимоги до них, наділити їх необхідними правами, підвищити відповідальність за доручену роботу.

Саме посадова інструкція є тим документом, в якому визначено завдання та обов'язки працівника, його права, відповідальність. Ознайомившись з посадовою інструкцією, працівник знатиме, яких дій віл нього очікують, за якими критеріями оцінюватимуть результати його праці, бачитиме орієнтири для підвищення рівня кваліфікації в межах своєї професії. Участь в обговоренні посадової інструкції дає можливість працівникові впливати на організацію, умови, критерії оцінки його праці.

До розпорядчих методів управління ТОВ «ГРАНДІС» належать: накази; розпорядження.

Серед відомих нам форм розпорядчого впливу, генеральний директор ТОВ «ГРАНДІС» в своїй управлінській діяльності найчастіше застосовує такий метод впливу на працівників як наказ.

Наказ набуває чинності з моменту його підписання, якщо інший термін не вказано в його тексті. Право підписання наказів визначається законодавством: зазвичай це право мають керівники установ, їхні перші заступники, а також деякі посадові особи відповідно до їх повноважень і компетенції.

Наказ діє доти, доки не буде скасований (особою, яка його підписала, або вищою інстанцією) або поки не буде виконаний чи поки не закінчиться термін його дії, вказаний у самому наказі.

Накази, що використовують на підприємстві - є індивідуальними й нормативними: індивідуальні накази пов'язані з вирішенням питань трудової діяльності конкретних осіб (заохочення й стягнення, переведення на іншу роботу тощо); нормативні накази -- це безособові накази, які регламентують трудову діяльність усього трудового колективу чи його частини (правила внутрішнього трудового розпорядку, реорганізація структурних підрозділів тощо).

На підприємстві існує лінійно-функціональна структура управління, коли керівництво фірмою здійснюється не тільки з центру, але і безпосередньо на місцях: у кожному господарському підрозділі ТОВ «ГРАНДІС» діє ретельно підібраний управлінський персонал, що координує роботу конкретного суб'єкта управління відповідно до генеральної стратегії фірми. Керівника господарського об'єкту характеризує великий досвід роботи у своїй сфері діяльності і глибоке знання специфіки конкретного об'єкта.

1.3 Трудові ресурси та управління персоналом на підприємстві

Організаційна структура ТОВ «ГРАНДІС» носить лінійний характер, тобто кожний підрозділ очолює керівник, який функціонує у межах одноосібного керівництва.

Вибір такого типу організаційної структури обумовлений потребою у єдності і чіткості розпорядження, узгодженості дій виконавців, простоті управління, чітко вираженої відповідальності держави і оперативності прийняття рішень.

Директор призначається терміном на п'ять років. Умови наймання та роботи заступників і, головне, фахівців визначається контрактом, підписуваним директором Товариства.

Директор ТОВ «ГРАНДІС» зобов'язаний забезпечувати:

- ефективну і стійку господарську діяльність підприємства;

- вчасне й якісне виконання умов укладених угод і наданих послуг;

- стабільний фінансово-економічний стан філії та соціально-економічного розвитку колективу;

- належне ведення оперативного бухгалтерського обліку, результатів фінансово-господарської діяльності і надання достовірних дисконтних даних про результати діяльності у порядку і продовжити терміни, встановлені чинним законодавством;

- своєчасну й у повному обсязі сплату податків і обов'язкових платежів до бюджету і позабюджетні фонди;

- збереження й цільове ефективне використання майна Товариства;

- наявність кваліфікованих кадрів;

- своєчасну й у повному обсязі оплату праці співробітникам із дотриманням гарантій, встановлених чинним законодавством;

- виконання встановлених мобілізаційних завдань;

- безпечних умов праці працівникам;

- повне стягнення матеріальних збитків, завданих працівниками і сторонніми юридичними і фізичними особами;

Директор ТОВ «ГРАНДІС» бере на себе відповідальність не більше своєї компетенції:

- діє від імені підприємства міста і представляє її інтересів органів управління, установах, підприємствах, організаціях біля РФ;

- укладає різноманітні угоди та договори, контракти;

- розпоряджається майном Товариства;

- видає доручення;

- відкриває в банках розрахункові рахунки Товариства, філій і представництв;

- визначає структури управління Товариством, штат працівників;

- здійснює добір кадрів;

- призначає і усуває керівників філій і представництв;

- видає розпорядження і накази;

- здійснює прийом роботу і звільнення працівників;

- здійснює рішення про заохочення працівників, і навіть про накладення дисциплінарних стягнень;

- визначає форми й розміри оплати праці.

Головний бухгалтер здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства міста і контролю над економічним використанням матеріальних, трудових і часових ресурсів. Забезпечує раціональну організацію, облік і звітність для підприємства, та її, на основі максимальної централізації облікових робіт, прогресивних форм і методів бухгалтерського обліку й контролю. Приймає заходи для попередження нестач, незаконного витрати коштів і товарно-матеріальних цінностей, порушення фінансового і господарського законодавства. Веде роботу з забезпечення суворого дотримання штатної, фінансової та касової дисципліни, кошторисів адміністративно-господарських та інших витрат, законності списання з бухгалтерських балансів нестач, дебіторську заборгованість та інших втрат, якості і своєчасності оформлення бухгалтерської документації.

Фінансовий директор здійснює організацію та вдосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої для підвищення продуктивності праці, ефективності і рентабельності виробництва, якість надаваних послуг та зниження їх собівартості, досягнення максимальній ефективності виробництва з мінімальних витратах матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Забезпечує складання перспективних планів економічного розвитку, розробку організаційно-технічних заходів із вдосконалення господарського механізму економічної роботи, виявлення та використання резервів виробництва, встановлення планових показників з урахуванням прогресивних техніко-економічних нормативів, що потребують матеріальних та трудових витрат. Організовує проведення економічних розрахунків й аналізу ефективності впровадження нової техніки і технології, організації виробництва, праці та управління, і навіть нових видів послуг зв'язку, їх розробники і запровадження.

Начальник відділу кадрів очолює роботу з забезпечення підприємства кадрами робітників і службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій відповідно до рівня та профілю отриманої ними підготовки й ділових якостей. Керує розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства кадрами з урахуванням перспектив його розвитку, зміни складу що працюють у в зв'язку зі впровадженням нової техніки і технології, нових видів послуг, автоматизацією і механізацією похідних процесів. Бере участь у роботі з прогнозуванню й визначення потреби у кадрах з урахуванням планів соціально-економічного розвитку. Приймає трудящих з питань найму, перекладу і звільнення, контролює розстановку працівників у підрозділах підприємства.

Начальник технічного відділу виконує такі функції:

- визначає технічну політику, перспективи розвитку та шляху реалізації комплексних програм, на усіх напрямах вдосконалення виробничого процесу, підвищити рівень технічної підготовки й ефективності виробництва.

- керує розробкою перспективних планів технічного розвитку підприємства, організує розробку й виконання планів впровадження нової техніки і технології, організаційно-технічних заходів;

- здійснює над виконанням виробничої дисципліни, правив і норм технічно безпеки і охорони праці, виробничої санітарії та пожежною безпеки;

- бере участь у вивченні підвищеного зносу устаткування, його простоїв, розслідуванні аварій, розробки заходів із їхньої ліквідації та попередження;

- керує розробкою та впровадженням планів з модернізації обладнання, зниження витрат за його помешкання і зміст;

- бере участь у розробці перспективних і річних планів і графіків роботи технічного обслуговування і ремонтів устаткування, заходів щодо поліпшення його експлуатації, підвищення якості роботи.

Начальник відділу інформаційних послуг виконує такі функції:

- визначає політику, перспективи розвитку та шляху реалізації комплексних програм по інформаційним процесам вдосконалення, підвищення рівня технічної забезпеченості з підготовки спеціалістів;

- очолює роботу з виявлення потреб керівників і спеціалістів в інформаційному забезпеченні підприємствам організаційних і технічних рішень; інноваційний потенціал управління

- керує розробкою планів інформаційної роботи у відповідності до профілю підприємств і перспективами його розвитку, створенням інформаційної бази даних, і формуванням довідково-пошукового апарату;

- бере участь у розробці перспективних і річних планів і графіків роботи інформаційного обслуговування, заходів із підвищення якості роботи, ефективність використання обчислювальної техніки.



Розділ II. Аналіз діяльності ТОВ ”ГРАНДІС”

2.1 Маркетингова діяльність підприємства

Основна мета діяльності підприємства ТОВ «ГРАНДІС» - розширення збуту товару та максимізація прибутку.

Це довгострокова стратегія, розрахована на те, що збільшення попиту компенсує зниження ціни. Стратегія маркетингу ТОВ «ГРАНДІС» включає такі основні напрямки :

- аналіз ринку, на якому виступає підприємство;

- вивчення особливостей поведінки підприємств а на ринку;

- пропозиція складу і обсягу продукції, що буде пропонуватися на ринку;

- розробка нових видів продукції;

- напрацювання форм і методів реклами;

- розробка плану доставки і збуту продукції;

- формування цін на продукцію.

ТОВ «ГРАНДІС» займається:

- роздрібною торгівлею автотранспортними засобами;

- технічне обслуговування й ремонт інших автотранспортних засобів;

- роздрібну торгівлю автомобільними деталями, вузлами і приладдям;

- роздрібну торгівлю мотоциклами, їх деталями, вузлами і приладдям;

- технічний контроль автомобілів;

- періодичний технічний огляд легкових і вантажних автомобілів, мотоциклів, автобусів та інших автотранспортних коштів;

- експлуатацію гаражів, автомобільних платних паркувальних майданчиків для автотранспортних засобів;

Діяльність відділу логістики ТОВ «ГРАНДІС», який працює по методиці «точно в термін», тобто підвезення необхідної кількості економічних запасів до робочого місця працівника згідно плану виробничого процесу підприємства, що унеможливлює крадіжки запасів підприємства та сприяє повному та своєчасному використанню всіх товарно-матеріальних запасів підприємства, окрім того дана організація виробничої системи ліквідує технологічні перерви в виробництві для постачання товарно-матеріальних цінностей на робоче місце кожного працівника, що підвищує продуктивність праці та рентабельність продукції підприємства, а отже, надає конкурентні переваги продукції підприємства в порівнянні з аналогічною за технічними характеристиками продукцією інших виробників.

На підприємстві ТОВ «ГРАНДІС» здійснюється збут продукції за допомогою каналу прямого маркетингу. Для готової продукції, яку замовник відразу забрати не зможе, потрібні складські приміщення. Для цих цілей використовується частина виробничих площ (виробництво на повну потужність не працює, тому місця буде досить). Також потрібні виробничі запаси для безперебійної роботи.

Основні маркетингові дослідження на підприємстві ТОВ «ГРАНДІС» проходять по двох напрямках:

По-перше: дослідження небезпек, що впливають на виробництво і збут нашої продукції і розробка планів по їхньому запобіганню.

По-друге: постійне вивчення місткості ринку, розробка маркетингових планів, розробка оптимального способу визначення ціни, вибір постачальників і т.д.

Зовнішні можливості та загрози ТОВ «ГРАНДІС» можна представити в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Зовнішні можливості та загрози ТОВ «ГРАНДІС»

№ п/п	Можливості	Загрози
1	Покращення рівня життя населення	Зміна переваг покупців
2	Зміна рекламних технологій	Збільшення числа конкурентів
3	Розвиток галузі	Зміна правил законодавства
4	Поява нових покупців	Поява товарів-замінників
5	Зниження податків та мит	Зниження рівня життя населення
6	Вдосконалення менеджменту	Ріст темпів інфляції
7	Зниження безробіття	Жорсткість законодавства
8	Полегшення законодавчих вимог	Зміна рівня цін
9	Пропозиції про співпрацю інших фірм	Скачки курсів валют
10	Невдала поведінка конкурентів на ринку	Збільшення конкурентних переваг зі сторони конкурентів
11	Полегшення норм законодавства	Ріст податків
12	Вдосконалення технології	Посилення конкуренції
13	Пропозиції співпраці підприємців	Ріст безробіття
14	Невдала поведінка конкурентів	Погіршення політичної обстановки

Внутрішню структуру ТОВ «ГРАНДІС», що особливо потребує уваги, називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують керування, розробку й тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками й іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації й т.д. Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 -Сильні та слабкі сторони ТОВ «ГРАНДІС»

№ п/п	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	Низька ціна продукції	Недосконалий моніторинг ринку
2	Відлагоджена система збуту	Недоліки рекламної політики
3	Широкий перелік товарів	Недостатня швидкість оформлення договорів
4	Високий контроль якості продукції	Недостатня участь персоналу в прийнятті управлінських рішень
5	Висока рентабельність	-
6	Приріст активів та оборотних коштів	-
7	Висока кваліфікація персоналу	-
8	Хороша мотивація персоналу	-
9	Відомість фірми на ринку	-



-	Можливості	Загрози
-	Покращення рівня життя населення Зміна рекламних технологій Розвиток інформаційної галузі Поява нових покупців Зниження податків та мит Вдосконалення менеджменту Полегшення законодавчих вимог Пропозиції про співпрацю інших фірм Невдала поведінка конкурентів на ринку Полегшення норм законодавства Вдосконалення технології Пропозиції співпраці підприємців	Зміна переваг покупців Збільшення числа конкурентів Зміна правил законодавства Поява нових видів послуг Зниження рівня життя населення Ріст темпів інфляції Жорсткість законодавства Зміна рівня цін Збільшення конкурентних переваг зі сторони конкурентів Ріст податків Посилення конкуренції Ріст безробіття Погіршення політичної обстановки
Сильні сторони	«Сила і можливості»	«Сила і загрози»
Низька ціна послуг Відлагоджена система збуту Широкий перелік послуг Високий контроль якості послуг Висока рентабельність Приріст активів та оборотних коштів Висока кваліфікація персоналу Хороша мотивація персоналу Відомість фірми на ринку	Низька ціна послуг сприятиме залученню нових покупців Розширення асортименту послуг (введення нових послуг) Приріст активів та висока рентабельність буде зміцнювати позицію фірми на ринку; Відомість компанії на ринку буде сприяти розширенню ринку; Кваліфікація персоналу, контроль якості, невдала поведінка конкурентів дасть можливість компанії збільшити частку ринку.	Посилення конкуренції, політика держави, інфляція та ріст цін по впливають на стратегію розвитку фірми; Поява конкурентів викличе додаткові фінансові витрати фірми Відомість фірми забезпечить їй захист від появи конкурентів та нових послуг Достовірний моніторинг буде вловлювати зміни смаків покупців послуг
Слабкі сторони:	Слабкі сторони і можливості	Слабкі сторони і загрози
Недосконалий моніторинг ринку Недоліки рекламної політики Недостатній рівень сервісу ( додаткові послуги ) Недостатня участь персоналу в прийнятті управлінських рішень Недостатня швидкість оформлення договорів	Погана рекламна політика створить складнощі для розширення фірми на ринку; Недостатній рівень сервісу та швидкість укладення договорів буде заважати залученню нових споживачів послуг фірми;	Поява нових конкурентів, низький рівень сервісу може погіршити конкурентну позицію фірми; Несприятлива політика держави може привести до збитковості фірми; Непродумана рекламна політика може не стримати споживачів послуг.

У стратегічному керуванні найбільше часто використовується метод аналізу середовища організації, що одержав назву SWOT-аналіз, див. табл. 2.3.

Таблиця 2.3 - Матриця SWOT-аналізу ТОВ «ГРАНДІС»

-	Можливості	Загрози
-	Покращення рівня життя населення Зміна рекламних технологій Розвиток інформаційної галузі Поява нових покупців Зниження податків та мит Вдосконалення менеджменту Полегшення законодавчих вимог Пропозиції про співпрацю інших фірм Невдала поведінка конкурентів на ринку Полегшення норм законодавства Вдосконалення технології Пропозиції співпраці підприємців	Зміна переваг покупців Збільшення числа конкурентів Зміна правил законодавства Поява нових видів послуг Зниження рівня життя населення Ріст темпів інфляції Жорсткість законодавства Зміна рівня цін Збільшення конкурентних переваг зі сторони конкурентів Ріст податків Посилення конкуренції Ріст безробіття Погіршення політичної обстановки
Сильні сторони	«Сила і можливості»	«Сила і загрози»
Низька ціна послуг Відлагоджена система збуту Широкий перелік послуг Високий контроль якості послуг Висока рентабельність Приріст активів та оборотних коштів Висока кваліфікація персоналу Хороша мотивація персоналу Відомість фірми на ринку	Низька ціна послуг сприятиме залученню нових покупців Розширення асортименту послуг (введення нових послуг) Приріст активів та висока рентабельність буде зміцнювати позицію фірми на ринку; Відомість компанії на ринку буде сприяти розширенню ринку; Кваліфікація персоналу, контроль якості, невдала поведінка конкурентів дасть можливість компанії збільшити частку ринку.	Посилення конкуренції, політика держави, інфляція та ріст цін по впливають на стратегію розвитку фірми; Поява конкурентів викличе додаткові фінансові витрати фірми Відомість фірми забезпечить їй захист від появи конкурентів та нових послуг Достовірний моніторинг буде вловлювати зміни смаків покупців послуг
Слабкі сторони:	Слабкі сторони і можливості	Слабкі сторони і загрози
Недосконалий моніторинг ринку Недоліки рекламної політики Недостатній рівень сервісу (додаткові послуги ) Недостатня участь персоналу в прийнятті управлінських рішень Недостатня швидкість оформлення договорів	Погана рекламна політика створить складнощі для розширення фірми на ринку; Недостатній рівень сервісу та швидкість укладення договорів буде заважати залученню нових споживачів послуг фірми;	Поява нових конкурентів, низький рівень сервісу може погіршити конкурентну позицію фірми; Несприятлива політика держави може привести до збитковості фірми; Непродумана рекламна політика може не стримати споживачів послуг.

Отже, компанія працює на ринку, що розвивається, із сильною конкуренцією, то для неї найкращої буде комбінована стратегія, націлена на рішення своїх конкурентних переваг і така, що визначає більш глибоке проникнення й географічний розвиток ринку, з наступною вертикальною інтеграцією нагору.

При формуванні цінової політики слід чітко визначитися з можливими ціновими знижками, найбільш поширенішими з яких є такі види знижок: загальна, бонусна, прогресивна, сезонна, товарообмінна, експортна, функціональні, спеціальні, приховані, складні.

ТОВ «ГРАНДІС» для ефективного продажу та збільшення робіт з надання послуг та відповідно прибутку доцільно використовувати наступні види знижок: бонусна знижка, або знижка на обіг, надається постійним покупцям в залежності від досягнутого обсягу продажу протягом року. Товарообмінна знижка за повернення старого, раніше купленого у нашій фірмі товару, в рахунок придбання у нас нового. Сезонна надається за придбання товарів або послуг до або після активного сезону його продажу.

Прогресивна знижка, надається покупцеві за кількість, обсяг покупки або за серійність. Спеціальна знижка надається тим покупцям або клієнтам якім потрібні наші послуги, у яких продавець найбільш зацікавлений, а також постійним покупцям (привілейовані знижки). При використанні цих знижок фірма на свій розсуд може поєднувати деякі з них, або певні прийоми з кожного виду тощо. Такий вид знижки в маркетологічній діяльності прийнято називати складною знижкою.

Отже, маркетингова робота на підприємстві організовується відділом маркетингу. Для просування продукції на підприємстві використовують прямі та непрямі канали збуту. Розширення реалізації продукції здійснюється за рахунок активної рекламної кампанії діяльності підприємства.

2.2 Фінансово-економічні показники діяльності підприємства

Аналіз фінансового стану -- комплекс дій щодо вивчення й аналізу результатів фінансово-господарської діяльності організацій, підприємств, фірм з метою визначення ступеня ефективності використання основних фондів і оборотних коштів для реалізації програм (статутних завдань) організацій, установ, виявлення можливих недоліків, порушень, невикористаних резервів підвищення результативності діяльності.

Основні фінансово-економічні показники діяльності ТОВ «ГРАНДІС» за 2011-2013 роки представлені в таблиці 2.4. Як видно з таблиці, власний капітал ТОВ «ГРАНДІС» у 2011 році складав 1529421,7 грн. За рахунок чистого прибутку, отриманого за звітній період власний капітал зріс на відповідну суму і став складати 1807144,7 грн. Відповідно до вище викладеного, власний капітал на кінець 2013 року став складати 1807144,7 грн. За три звітних періоди не відбувалося ніяких змін у статутному капіталі, тобто як на початок 2006 року так і на кінець 2008 року він складає 1182,5 грн. За рахунок отримання за 2011 рік чистого доходу від реалізації у розмірі 820125,2 грн., при значеній собівартості 562056,2 грн., валовий прибуток підприємства складав 245222,2 грн.. В результаті фінансової діяльності за 2012 рік валовий прибуток збільшився до 374877,2 грн. Це відбулося за рахунок збільшення чистого доходу від реалізації до 970496,4грн., при збільшенні собівартості реалізованої продукції до 582085,4 грн. На кінець 2013 року валовий прибуток підприємства складав 212543,2 грн.. Він був сформований в результаті отримання чистого доходу від реалізації у розмірі 785248,9 грн. при собівартості реалізованої продукції у 572705,7 грн.

Таблиця 2.4 - Основні фінансово-економічні показники діяльності ТОВ «ГРАНДІС» за 2011-2013 роки

Показники	Роки
	2011	2012	2013
Статутний капітал, тис. грн.	1,18	1,18	1,18
Власний капітал, тис. грн.	1529,42	1755,40	1807,14
Фінансові результати. Чистий доход від реалізації, тис. грн.	820,13	970,50	785,25
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	562,06	582,09	572,71
Валовий прибуток, тис. грн.	245,22	374,88	212,54
Капіталовіддача	1,27	1,45	2,15
Рівень витрат на одну гривню реалізованої продукції	0,77	0,89	0,83
Рентабельність реалізації, %	23,46	10,82	17,17

Показник капіталовіддачі на кінець 2011 року дорівнював 1,27. За наступні два звітні періоди він збільшився до 2,15. Збільшення цього показника у динаміці відбувалося на рахунок того, що сукупний капітал підприємства зменшувався інтенсивніше ніж чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). На кінець 2011 року рівень собівартості на одну гривню реалізованої продукції складав 0,77 грн. За 2012 рік рівень собівартості зріс, а за 2013 рік зменшився. За рахунок зменшення (збільшення) рівня собівартості продукції відповідно збільшується (зменшується) валовий прибуток підприємства. Значення показників рентабельності реалізації знаходяться на дуже низькому рівні. На кінець 2011 року вона дорівнювала 23,46%, за 2012 рік зменшилася до 10,82%, а за 2013 рік підвищилася до 17,17%. Збільшення (зменшення) рентабельності реалізації відбувається за рахунок двох факторів: збільшення (зменшення) валового прибутку підприємства та збільшення (зменшення) чистого доходу від реалізації продукції. Тобто рентабельність реалізації залежить від збільшення (зменшення) собівартості реалізованої продукції.

Фінансовий стан підприємства в короткостроковій перспективі оцінюється показниками ліквідності та платоспроможності, які характеризують можливість своєчасних та повних розрахунків по короткостроковим зобов'язанням перед контрагентами.

Для відображення фінансового стану досліджуваного підприємства складений аналітичний баланс за даними річних балансів підприємства за 2011, 2012 і 2013 років. Для характеристики ліквідності ТОВ «ГРАНДІС» необхідно провести аналіз ліквідності балансу шляхом групування активів та пасивів по ступеню їх ліквідності (таблиця 2.5). Залежно від рівня ліквідності активи підприємства поділяються на такі групи: А1 - найліквідніші активи (грошові кошти та їх еквіваленти і поточні фінансові інвестиції) - мають дорівнювати кредиторській заборгованості (тобто терміновим зобов'язанням) або перевищувати її; А2 - швидкореалізовувані активи (дебіторська заборгованість та інші оборотні активи) - мають дорівнювати або перевищувати короткострокові пасиви; А3 - повільнореалізовувані активи (запаси) - мають дорівнювати або перевищувати довгострокові зобов'язання (кредити та інші зобов'язання); А4 - важкореалізовувані активи (нематеріальні активи, незавершене будівництво, основні засоби, довгострокові фінансові інвестиції та інші необоротні активи) - мають дорівнювати джерелам власних коштів або перевищувати їх. Пасиви балансу відповідно до зростання строків погашення зобов'язань групуються так:П1 - негайні пасиви - це кредиторська заборгованість, розрахунки за дивідендами;П2 - короткострокові пасиви - це короткострокові кредити банків, поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями, векселі видані;П3 - довгострокові пасиви - це довгострокові зобов'язання;П4 - постійні пасиви - це власний капітал.

Таблиця 2.5 - Аналіз ліквідності балансу ТОВ «ГРАНДІС» (2011-2013рр)

Актив				Пасив
	2011 р.	2012 р.	2013р.		2011 р.	2012 р.	2013 р.
А 1	22487,3	260230,6	210273,9	П 1	19787,2	191794,6	391128,7
А 2	20578,2	249636,4	695596,3	П 2	557,4	600,0	1800,0
А 3	26577,5	30684,6	57931,3	П 3	4434,4	4511,9	40433,9
А 4	47564,5	504031,8	1564452,1	П 4	1798997,7	1811613,6	1868478,1

Доцільним є розрахунок таких показників ліквідності досліджуваного підприємства: загальний коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт маневреності, співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості (табл. 2.6)



Таблиця 2.6 - Основні показники ліквідності ТОВ «ГРАНДІС» за 2011-2013 роки

№ з/п	Показник	2011 р.	2012р.	2013р.
1	Загальний коефіцієнт покриття (загальний коефіцієнт ліквідності)	1,19	2,62	2,37
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,07	2,26	1,63
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,19	0,05	0,00
4	Коефіцієнт маневреності	0,05	0,16	0,13
5	Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості	1,9	2,0	2,1

Коефіцієнт абсолютної ліквідності за аналізований період жодного разу не досягав рівня нормативного значення. Це говорить про те, що підприємству не вистачає грошових коштів для розрахунку за поточними зобов'язаннями і воно користується комерційним кредитом. Як видно із наведеного розрахунку коефіцієнт абсолютної ліквідності значно нижче нормативного мінімуму (0,25), так як становить 0,001 в 2011 році, 0,005 в 2012 та 0,002 в 2013р. Це свідчить про те, що на початок періоду підприємство лише на 0,1% могло погасити всі свої борги, а в 2012 р. - 0,5%. Зріст коефіцієнту пояснюється збільшенням грошових коштів на рахунках підприємства . У 2013 році коефіцієнт знизився до значення 0,002 за рахунок значного збільшення короткострокових кредитів банку. Коефіцієнт маневреності власного капіталу у 2011 р. дещо збільшився з 0,05 до 0,16. У 2012 р. показник знизився до 0, 13. Так як нормативне значення показника маневреності К > 0,1, а за розрахунками можна відмітити, що показник маневреності коливається в малих значеннях, то можна зробити висновок, що на підприємстві відбувається значне інвестування в основні засоби. Але, як видно, значення показника у 2011 - 2012 роках знаходиться у межах норми. Розрахунок співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості показав, що підприємство спроможне розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. За результатами аналізу динаміки показників ліквідності ТОВ «ГРАНДІС»:

· загальний коефіцієнт покриття коливається в межах норми, станом на 2012 рік можна побачити його збільшення на 1,43 відсоткові пункта, у 2013 році відбувається зменшення на 0,25 відсоткові пункта;

· з 2011 на 2012 рік спостерігається позитивна тенденція росту коефіцієнту швидкої ліквідності на 1,19 відсоткові пункти та інша ситуація склалася станом на 2013 рік - показник знизився на 0,63 відсоткові пункта;

· коливання коефіцієнту абсолютної ліквідності відбувається у дуже низьких значеннях;

· позитивна тенденція збільшення показника маневреності на 0,11 відсоткові пункта спостерігається з 2010 на 2011 рік, але дещо знизився показник у 2013 році - на 0,03 відсоткові пункта;

· співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості на протязі аналізованих років (2011-2013 рр.) коливається в межах норми, спостерігається стійка тенденція збільшення коефіцієнта на 0,1 відсоткові пункта.

Покращення фінансового стану підприємства можна досягти завдяки збільшення його прибутку. Збільшувати прибуток можна за допомогою багатьох факторів. Наприклад, можна збільшити ціну на продукцію, надані послуги, виконану роботу. Проте цей варіант не зажди доцільний, оскільки в умовах пануючого кризового стану економіки країни, підприємства не мають достатньо грошових коштів, щоб заплатити ще більшу суму за послуги, роботу, товари. Отже, резерви зростання прибутку - це кількісні можливості збільшення прибутку завдяки:

· збільшенню обсягу реалізації продукції;

· зменшенню витрат на виробництво і реалізацію продукції: усунення перевитрат по сировині і матеріалах, усунення понадпланових відходів, усунення невиправданих і непродуктивних витрат у складі цехових і загально-виробничих витрат, а також у складі витрат на утримання і експлуатацію устаткування, усунення втрат від браку;

· постійному зниженню позареалізаційних збитків.

Оцінка ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Оцінка здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності. Коефіцієнти оборотності - система показників фінансової активності підприємства, яка характеризує наскільки швидко сформований капітал обертається в процесі його господарської діяльності. Для оцінки ділової активності ТОВ «ГРАНДІС» проведемо розрахунки показників ділової активності за 2011-2013 роки, використавши для цього дані річних фінансових звітів. (Табл.2.7) Коефіцієнт обігу активів за три звітних періоду збільшився з 1,27 до 2,15. Тривалість одного обороту цих активів на початок 2011 року була 287 діб. За 2012 рік тривалість обороту зме...