Теория антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления в финансовом оздоровлении предприятия

1.1 Роль антикризисного управления и его место в финансовом оздоровлении предприятия

1.2 Организационно-экономический механизм организации и проведения процедуры финансовое оздоровление

1.3 Основные положения и методы диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятии

1.4 Методические положения финансового оздоровления предприятия

1.5 Нормативно-законодательные основы процедуры финансовое оздоровление

Глава 2. Диагностика кризисного состояния предприятия на примере ОАО "-" в 2007- 2009 гг.

2.1 Характеристика организационно-производственной деятельности ОАО "-"

2.2 Диагностика динамики имущественного и финансового положения предприятия

2.2.1 Анализ динамики активов и пассивов предприятия

2.2.2 Анализ ликвидности предприятия

2.2.3 Анализ платежеспособности предприятия

2.2.4 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.2.5 Анализ деловой активности

2.2.6 Оценка вероятности банкротства

Глава 3. Разработка антикризисных мероприятий по финансовому оздоровлению ОАО "-"

3.1 План административного управляющего и финансового оздоровления

3.2 Проект реструктуризации оборотных активов

3.2.1 Реструктуризация материальных запасов

3.2.2 Реструктуризация дебиторской задолженности

3.3 Совершенствование организационно-экономического механизма финансового оздоровления предприятия

3.4 Оценка эффективности проектных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Цель дипломной работы - организовать и провести процедуры финансового оздоровления на примере ОАО «Юрьев-Польской ткацко-отделочной - Авангард» в 2007-2009 гг.



Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления в финансовом оздоровлении предприятия

1.1 Роль антикризисного управления и его место в финансовом оздоровлении предприятия

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска - типов диверсификации производства, конверсии.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: ЗАО «Финпресс», 2010.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контакт», 2009.

Важно точно определить концепцию антикризисного управления. Считается, что если основным признаком экономической беды предприятия являются его неплатежи, то главную роль в антикризисном управлении должен играть финансовый менеджмент. Безусловно, возможности этого управленческого инструмента огромны, но не безграничны, особенно, если «опухоль уже стала злокачественной». Дело в том, что решение проблем, стоящих перед финансовым менеджером предприятия, невозможно без решения вопросов, которые, казалось бы, прямо к финансам не относятся. В их числе:

- и наличие хорошо поставленного управленческого учета;

- и качество планирования на предприятии;

- и обеспеченность его высококвалифицированными менеджерами и т.п.).

Результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности всего его коллектива. Отсюда оздоравливать финансы фирмы -- это оздоравливать весь ее организм. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010.

Может ли антикризисный менеджмент решать подобные задачи? На этот вопрос нужно ответить положительно, исходя из следующего:

- главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи;

- в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

- суть антикризисного управления -- ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации;

- в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия.

- антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе -- «Люди--продукт--прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиций фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди. Предприятие должно располагать такими работниками, которые способны подходить к делу творчески, стремиться к нововведениям, развивать сотрудничество с другими, добиваться оптимального конечного результата. Нужна не просто группа специалистов, а дружный, творческий, самонастраивающийся коллектив-команда. Без этого никакие ухищрения в финансовой области дело не спасут. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэкспорт», 2009.

Однако самое главное -- голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося сегодня мотором рыночной экономики. Для российского менеджера приоритетным становится понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе.

Вторая по значимости проблема -- продукт, то, что фирма способна предложить рынку. Здесь на первый план выходят маркетинг -- работа с рынком ради удовлетворения человеческих нужд и потребностей. В этой области для российских менеджеров особое значение приобретают:

- использование новейших результатов научно-исследовательских работ, открытий и изобретений для производства и экспорта высокоэффективных наукоемких изделий, технологий и услуг;

- тщательное и всестороннее изучение состояния и перспектив конъюнктуры рынка, сбор и обработка информации о реальных потребностях потребителей;

- ориентация производства на перспективные требования рынка, адресность производимой продукции и научных результатов;

- активное воздействие на рынок, на сформирование его потребностей и стимулирование сбыта;

- обеспечение всестороннего удовлетворения потребностей общества для повышения качества жизни. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэкспорт», 2009.

Суть антикризисного маркетинга -- деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. К сожалению, отечественные производители обычно предлагают рынку не то, что последнему нужно, а то, что они могут делать. Только тогда, когда предприятие оказывается способным предложить потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабильности компании. Чтобы предприятие могло аффективно функционировать и развиваться, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты вовремя с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством. Нужна прибыль, обеспечивающая расширенное воспроизводство. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия -- не подарок судьбы или счастливый случай истории. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних). Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Исследования показали, что применительно к российской действительности основные причины неплатежеспособности многих предприятий сводятся к недостаточному учету претензий рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству товара, по цене и т.д.) и к неудовлетворительному финансовому руководству предприятием (неправильный учет рисков, отягощение избыточными обязательствами, низкое качество финансового планирования и т.д.). На наших предприятиях, как правило, слабо поставлена аналитическая работа, плохо организован учет, особенно управленческий. Можно говорить и о болезнях бизнеса, и о болезнях финансового менеджмента. Неудовлетворительное финансовое состояние характерно неудовлетворительным размещением средств, их иммобилизацией, плохой платежной готовностью, просроченной задолженностью перед бюджетом, поставщиками и банками, недостаточно устойчивой реальной и потенциальной финансовой базой.

Существует немало путей существенного улучшения финансового положения предприятия. Это -- предмет специального рассмотрения. Однако успех в бизнесе никогда не будет стабильным, если он не базируется на тщательно сбалансированном, творческом коллективе, который действует, отдавая приоритеты потребителю.

Чтобы добиться фундаментального успеха в бизнесе, нужно в полной мере использовать возможности планирования. На уровне экономики страны в целом все неудачи антикризисных стратегий, осуществляемых в России в последние годы, обусловлены отсутствием качественно разработанных, сбалансированных, взвешенных стратегических программ, комплексного подхода в решении проблем, изолированностью, нескоординированностью мер по преодолению постоянно возникающих трудностей. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: ЗАО «Финпресс», 2010.

На уровне предприятий проблемы носят аналогичный характер: как воздух, необходимы серьезные, тщательно проработанные стратегические программы, в которых все основные аспекты бизнеса рассматривались бы в расчете на перспективу, в комплексе, во взаимосвязи. Но на сегодня на абсолютном большинстве предприятий отсутствуют не только стратегические планы, но даже текущие программы. Аксиома предпринимательства -- на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, в соответствии с современными мерками и подходами бизнес-план. В нашей же практике подобное случается чаще всего тогда, когда это делается в расчете на привлечение инвестиций, прежде всего из-за рубежа. Между тем, бизнес-план -- это норма обычной рыночной деятельности предприятия, в рамках которой подробно, в комплексе рассматриваются проблемы конкретного бизнеса, в том числе и финансовые. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэкспорт», 2009.

Во многих российских компаниях просто нет работников, способных квалифицированно разработать бизнес-план. Буквально по пальцам можно пересчитать примеры продуктивного использования в отечественной практике таких современных инструментов антикризисного управления, как реинжиниринг бизнес процессов, менеджмент по проектам и другие. Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе прежде всего -- человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно.

Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Основным аспектом реализации данной системы на конкретном предприятии становится ее соотношение с прибылью этого предприятия. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контакт», 2009.

Отметим, что прибыль выступает в данном случае в качестве изначального момента, от которого отталкивается любое руководство при принятии решения о той или иной форме финансового менеджмента на своем предприятии, определяя тем самым значение, которое он будет играть в упрочении рыночной жизни предприятия. Это позволяет руководству вычленить факторы, определяющие структуру прибыли предприятия, обеспечить их детальную проработку и, как результат, -- формирование на предприятии системы финансового менеджмента. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010.

Руководство, в зависимости от осознания существующих в фирме реалий и своих способностей к их анализу, может отрегулировать механизм планирования и распределения прибыли. Поэтому для руководителя, принимающего решение о санации фирмы, наиболее важным аспектом ее жизнедеятельности выступает определение источников наполнения прибыли предприятия, выбор одного или нескольких из них, концентрация на них основных усилий, анализ возможности их использования в процессе антикризисной деятельности предприятия. Руководство, на базе взаимоотношений с коллективом, учитывающих использование выбранных источников прибыли, как правило, старается выработать особый принцип построения прибыли на данном конкретном предприятии. Чаще всего данным принципом является финансовое само обеспечение. Наиболее значимым моментом для реализации решений, принятых руководством в рамках его взаимоотношений с коллективом, является рационализация распределения ресурсов предприятия. Инвестиции, основанные на риске и планировании капиталовложений внутри предприятия и направленные на ликвидность, доходность и рентабельность его деятельности на рынке, выступают как один из важнейших механизмов управления возникающими во внешней среде рисками и планирования нормы прибыли предприятия при помощи анализа эффективности капиталовложений и, как результат, инвестиционного проектирования. Отсюда процесс инвестирования в рамках системы финансового менеджмента на предприятии проявляется как основной критерий рациональности распределения ресурсов предприятия в условиях риска и неопределенности его деятельности на рынке.

В России нередко, приступая к реализации инвестиционных проектов, нацеленных на выход из кризиса, основное внимание уделяют обычно поиску источников финансирования, рассуждая, что если будут деньги, то все остальное приложится. Однако практика убеждает, что инвестиции, попадая в ненадежные или неумелые руки, сплошь и рядом не дают реальной отдачи. Отсюда столь важно всесторонне исследовать, насколько надежны и квалифицированны сотрудники, есть ли сплоченная команда. Такой подход вполне оправдан, особенно в условиях широко распространенной у нас профессиональной некомпетентности, многолетней привычки получать централизованные капиталовложения, не заботясь об их возврате, неприспособленности к рыночной среде, незнания многих современных технологий. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэкспорт», 2009. Поэтому начинать осуществление приоритетных инвестиционных проектов по совершенствованию экономики фирмы следует с обучения и переподготовки кадров -- от менеджеров до рабочих. Надежная кадровая база помогает более успешно решать вопросы финансирования проектов и программ. Основной капитал в России сейчас находится у некоторых коммерческих банков, аффективных частных предприятий, дельцов теневой экономики, а также иностранных инвесторов, работающих преимущественно в сфере обращения, поскольку их отпугивают политическая нестабильность, круговерть законов и большой коммерческий риск. «Живые деньги» есть также у части населения, которое готово вкладывать их в строительство жилых домов, надежные ценные бумаги, но нередко сталкивается с авантюрными либо мошенническими проектами. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010.

После решения вопроса о финансировании проекта оживления компании обычно встает проблема технологического оборудования. Сейчас в России много производственных помещений, простаивающего оборудования. Но это обычно устаревшие машины, морально и физически изношенная техника, непригодная для производства конкурентоспособной продукции. Помещения и производственную инфраструктуру после некоторой реконструкции вполне можно использовать (что удешевляет проект и сокращает сроки его реализации). Однако, как правило, приходится приобретать новое технологическое оборудование. В большинстве случаев стремятся заказать его за границей вместе с апробированной эффективной технологией. Это, естественно, лишает отечественное машиностроение заказов, усиливает безработицу в данной отрасли и зависимость от внешних поставщиков.

Отсюда нужно поддерживать ориентацию заказчиков на приобретение современного отечественного оборудования, широко привлекая к проектам конверсионные предприятия. Но для этого необходимо, чтобы отечественная техника не уступала импортной по своим параметрам, была дешевле и имела налаженные обслуживание и ремонт.

Как видно из всего вышеперечисленного концепция антикризисного управления представляет из себя комплекс мер, направленных на закрепление и (или) укрепление позиции предприятия на рынке. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009.



1.2 Организационно-экономический механизм организации и проведения процедуры финансовое оздоровление

Финансовое оздоровление предприятий - трансформация предприятий и изменение принципов их действия, направленные на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности, посредством применения мер государственной поддержки, разработки и реализации планов финансового оздоровления, механизмов привлечения к кризисным предприятиям инвестиционных ресурсов, антикризисных компаний и инфраструктуры сопровождения реабилитационных процедур (страховые, лизинговые, субконтрактинговые, иные компании). Витрянский В.В. Новое в правовом регулировании несостоятельности (банкротства) // Хозяйство и право, 2010 г., №1.

Финансовое оздоровление предприятий ставит своей основной целью создания необходимости приведения производственно-технологической структуры промышленности в соответствие рыночному платежеспособному спросу при условии достижения прибыльной работы предприятий.

В условиях кризисной ситуации перед менеджерами встают следующие основные задачи:

- правильно оценить реальное состояние дел;

- выявить причину проблем;

- найти оптимальные пути преодоления кризисного положения.

Для помощи в решении этих задач мы предлагаем Вам пакет консалтинговых услуг по оздоровлению предприятия. Мы обеспечим Вам независимый профессиональный взгляд на состояние дел компании, предоставим надежный инструментарий диагностирования существующих проблем и поможем разработать план антикризисных мероприятий, который включает:

- Оценка жизнеспособности бизнеса;

- Бизнес-планирование;

- Разработка планов финансового оздоровления предприятий;

- Поиск источников инвестиций.

Разработка плана финансового оздоровления служит для выхода предприятия из сложного финансового положения. Оздоровление предприятий, основывается на глубоком и всестороннем анализе деятельности предприятия, что, безусловно, предполагает высокий профессиональный уровень тех специалистов, которые будут заниматься "спасением" предприятия от финансового краха. Обычно нам приходилось не раз убеждаться в том, что специалисты российских компаний не имеют достаточного опыта составления подобных планов финансового оздоровления предприятия и работы в условиях антикризисного управления. Жилинский С.Э. Правовая основа предпринимательской деятельности (предпринимательское право). Курс лекций.- М., Норма-Инфра, 2009 г. - 200с.

1.3 Основные положения и методы диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятии

На современном этапе развития российской экономики на первый план выходят проблемы, связанные с выявлением неблагоприятных тенденций развития предприятия, выбором метода оценки банкротства. Однако методик, позволяющих с достаточной степенью достоверности прогнозировать неблагоприятный исход, практически нет.

Вопросы организации и методологии проведения анализа процедур банкротства недостаточно изучены. Практически отсутствуют и нормативные документы, регламентирующие порядок проведения и ответственность за достоверность результатов анализа. Проблемы использования методик диагностики (несостоятельности) банкротства предприятия относятся к числу наиболее актуальных вопросов экономической теории и современной хозяйственной практики.

Различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые с их помощью, нередко столь сильно различаются. Все эти методики можно было бы назвать кризис-прогнозными.

Финансовый кризис предприятия возникает в результате внешних и внутренних причин. Однако основным фактором предкризисного состояния является наличие неплатежеспособности сначала по отношению к небольшому числу организаций-партнеров.

К внешним причинам финансового кризиса предприятия можно отнести:

- экономические (снижение общего уровня доходов в стране, дестабилизация национальной валюты, дефицит государственного бюджета, действие инфляции);

- политические (снижение уровня политической стабильности в стране);

- социально-культурные (изменение потребительских предпочтений, влекущих сокращение спроса на отдельные товары, и изменение требований к их качественным параметрам);

- правовые (совокупность норм хозяйственного права, регламентирующих юридические формы экономического поведения субъектов и их взаимоотношений). Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета. -- М.: Финансы и статистика, 2010. -- 656 с.



Рис. Возникновение кризиса и процедура банкротства

Среди внутренних причин возникновения кризиса предприятия можно выделить следующие:

-- производственно-технические (износ производственно-технического потенциала, неоптимальность величины капитала, негибкость технологии);

-- организационно-управленческие (нерациональность структуры управления, несоответствие управленческого персонала, низкое качество информационных связей, отсутствие управленческого учета);

-- коммерческие (неэффективность маркетинга, неудачное управление сбытом, неправильная ценовая политика);

-- финансовые (неудачное финансовое планирование, неоптимальность источников финансового обеспечения, нерациональность структуры финансовых активов, недостаток объема и несоответствие структуры оборотных средств).

Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.

Любой кризис может привести к «смерти» предприятия. Поэтому, понимая механизм банкротства как юридическое признание ликвидации, данные методики условно можно назвать методиками предсказания банкротства. Хотя ни одна из них не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине «специализации» на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому целесообразно отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик может диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.

Разработка прогнозных моделей финансового состояния предприятия необходима для выработки генеральной финансовой стратегии по обеспечению предприятия финансовыми ресурсами, оценке его возможностей в перспективе. Она должна строиться на основе изучения реальных финансовых возможностей предприятия, внутренних и внешних факторов и охватывать такие вопросы, как оптимизация основных и оборотных средств, собственного и заемного капитала, распределение прибыли, инвестиционная и ценовая политика. Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета. -- М.: Финансы и статистика, 2010. -- 656 с.

Для диагностики банкротства используется несколько методов, основанных на применении:

- анализа обширной системы критериев и признаков;

- ограниченного круга показателей;

- интегральных показателей, рассчитанных с помощью:

-- скоринговых моделей;

-- многомерного рейтингового анализа;

-- мультипликативного дискриминантного анализа. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности: Пер с англ. -- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. -- 432 с.

При использовании первого метода признаки банкротства обычно делят на 2 группы. Первая группа -- это показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем:

1) повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объемов продаж и хронической убыточности;

2) наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

3) низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденции к их снижению;

4) увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме;

5) дефицит собственного оборотного капитала;

6) наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции;

7) снижение производственного потенциала.

Вторая группа -- это показатели, неблагоприятное значение которых не дает основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализирует о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер:

1) чрезмерная зависимость предприятия от одного конкретного проекта, рынка сырья или рынка сбыта;

2) потеря опытных сотрудников аппарата управления;

3) неэффективные долгосрочные соглашения;

4) недооценка обновления техники и технологии.

Достоинством этой системы индикаторов прогнозирования банкротства можно отнести системные и комплексные подходы. Но данная система представляет высокую степень сложности принятия решения в условиях многокритериальной задачи.

В соответствии с методическими указаниями Федеральной службы РФ по финансовому оздоровлению и банкротству для оценки и прогнозирования финансового состояния организаций используется следующий перечень показателей (табл. 1).



Таблица 1. Показатели для оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия

Показатель	Алгоритм расчета	Что характеризует
1. Общие показатели
Среднемесячная выручка (К1)	К1 = Валовая выручка по оп-	Масштаб бизнеса
Доля денежных средств в выручке (К2)	К2 = Денежные средства в выручке/валовая выручка	Финансовый ресурс организации
Среднесписочная численность персонала (К3)	Форма № 5 по ОКУД	Масштаб деятельности предприятия
2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости
Степень платежеспособности общая (К4)	Заемные средства К4 = (стр.590+стр.690)/К1	Сроки возможного погашения всей кредиторской
Коэффициент задолженности по кредитам (К5)	К5 = (стр.590+стр.610)/К1	Его уменьшение характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету
Коэффициент задолженности другим организациям (К6)	К6 = (стр.621+стр.625)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение
Коэффициент задолженности другим организациям (К6)	К6 = (стр.621+стр.625)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов
Коэффициент задолженности в фискальной системе (К7)	К7 = (стр.623+стр.624)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса задолжности бюджету
Коэффициент внутреннего долга (К8)	К8 = (стр.622+стр.630+стр.640+стр.650 +стр.660)/К1	Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов
Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К9)	К9 = стр.690/К1	Сроки возможного погашения текущей задолженности перед кредиторами
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К10)	К10 = стр.290/стр.690	Показывает, на сколько текущие обязательства покрываются оборотными активами
Собственный капитал в обороте (К11)	К11 = стр.490 - стр.190	Его отсутствие показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств
Доля собственного капитала в оборотных активах (К12)	К12 = (стр.490 - стр.190)/стр.290	Определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами
Коэффициент финансовой автономии (К13)	К13 = стр.490/стр. 300	Показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации
3. Показатели деловой активности
Продолжительность оборота оборотных активов (К14)	К14 = стр.290/К1	Показывает, за сколько месяцев оборачиваются оборотные активы
Продолжительность оборота средств в производстве (К15)	К15 = (стр.210+стр.220-стр.215)/К1	Характеризует скорость оборачиваемости капитала в запасах
Продолжительность оборота средств в расчетах (К16)	К16 = (стр.290-стр.210- стр.220+стр.215)/К1	Характеризует скорость погашения дебиторской задолжности
4. Показатели рентабельности
Рентабельность оборотного капитала (К17)	К17 = стр.160 Ф№2/стр.290 Ф№2	Характеризует эффективность использовании оборотного капитала организации
Рентабельность продаж (К18)	К18 = стр.050 Ф№2/	Сколько получено прибыли на 1 рубль выручки
5. Показатели интенсификации процесса производства
Среднемесячная выработка на одного работника (К19)	К19 = К1/К3	Характеризует уровень производительности труда работников предприятия
Фондоотдача (К20)	К20 = К1/стр.190	Характеризует интенсивность использования основных средств
6. Показатели инвестиционной активности организации
Коэффициент инвестиционной активности (К21)	К21 = (стр.130+стр.135+стр.140)/стр.190	Характеризует инвестиционную активность организации
7. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными небюджетными фондами
Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетом субъекта РФ (К23), местным бюджетом (К24), государственными небюджетными фондами (К25) и Пенсионным фондом РФ (К26) определяются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же период: Кi = налоги (взносы уплаченные/налоги (взносы) начисленные



Изучение динамики данных показателей позволяет довольно полно охарактеризовать финансовое состояние предприятия и установить наметившиеся тенденции его изменения.

Для диагностики несостоятельности хозяйствующих субъектов часто применяют наиболее существенные ключевые показатели (второй метод):

-- коэффициент текущей ликвидности, Клт;

-- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, Кос;

-- коэффициент финансовой устойчивости;

-- доля просроченных финансовых обязательств в общей сумме активов предприятия. Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета. -- М.: Финансы и статистика, 2010. -- 656 с.

Многие отечественные экономисты рекомендуют использовать третий метод диагностики вероятности банкротства -- интегральную оценку финансовой устойчивости на основе скорингового анализа. Сущность этой методики -- классификация предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок. Простая скоринговая модель с тремя балансовыми показателями представлена в таблице 2.

Таблица 2. Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Показатель	Границы классов согласно критериям
	1-й класс	2-й класс	3-й класс	4-й класс	5-й класс
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше (30 баллов)	1,98--1,7 (29,9--20 баллов)	1,69--1,4 (19,9--10 баллов)	1,39--1,1 (9,9--1 балл)	1 и ниже (0 баллов)
Коэффициент финансовой независимости	0,7 и выше (20 баллов)	0,69--0,45 (19,9--10 баллов)	0,44--0,30 (9,9--5 баллов)	0,29--0,20 (5--1 балл)	Менее 0,2 (0 баллов)
Рентабельность совокупного капитала, %	30 и выше (50 баллов)	29,9--20 (49,9--35 баллов)	19,9--10 (34,9--20 баллов)	9,9--1 (19,9--5 баллов)	Менее 1 (0 баллов)
Границы классов	100 баллов и выше	99--65баллов	64--35 баллов	34--6 баллов	0 баллов

Первый класс -- предприятие с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств; второй класс -- предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающиеся как рискованные; третий класс -- проблемные предприятия; четвертый класс -- предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению (кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты); пятый класс -- предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности: Пер с англ. -- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. -- 432 с.

После проведения анализа финансового состояния организации, определения класса предприятия по уровню платежеспособности обобщаются и уточняются выводы, дается общая оценка финансового состояния организации, его изменение за анализируемый период. Констатируется финансовое состояние, изменение структуры активов и пассивов организации, зависимость от заемного капитала, финансовый результат деятельности, рентабельность и инвестиционная активность. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности: Пер с англ. -- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. -- 432 с.

При наличии оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной решение о ближайших перспективах в изменении финансового положения предприятия делается на основании определения значения коэффициента Кур. Коэффициент Кур показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода, так называемого «периода восстановления платежеспособности», равного 6 месяцам. Для этого сопоставляют значение расчетного Ктл/р (расчетный коэффициент текущей ликвидности на начало и на конец периода) и установленного Ктл/у (установленный коэффициент текущей ликвидности):

Кур = {Ктл(к) + 6/Т х [Ктл(к) - Ктл(н)]} / Ктл(уст).

При значении коэффициента восстановления платежеспособности больше 1 за 6 месяцев признается, что у предприятия имеется реальная возможность восстановить платежеспособность. Это значит, что в течение 6 месяцев предприятие способно выйти на нормальное значение показателя Клт, равного 2.

Затем необходимо дать рекомендации по улучшению финансового состояния организации, принятию мер по оздоровлению финансовой деятельности, совершенствованию финансовой стратегии организации.

Для этой цели оценим финансовое состояние ЗАО «Болховский завод полупроводниковых приборов» с помощью скоринговой модели с тремя балансовыми показателями.

1. Рентабельность совокупного капитала:

Rск = прибыль /валюта баланса;

на начало отчетного периода: Rск = 0 / 3 273 000 руб. = 0;

на конец отчетного периода: Rск = 364 000 руб. / 3 447 000 руб. = 10,6%.

2. Коэффициент текущей ликвидности:

Ктл = оборотные средства в запасах и прочих активах / наиболее срочные обязательства;

на начало отчетного периода: Ктл = 2 063 000 руб./ 2 257 000 руб. = 0,91;

на конец отчетного периода: Ктл = 2 326 000 руб./ 2 067 000 руб. = 1,13.

3. Коэффициент финансовой независимости:

Кфн = стр.490 Ф. № 1/ стр.300 Ф. № 1;

на начало отчетного периода: Кфн = 1 016 000 руб./ 3 273 000 руб. = 0,3;

на конец отчетного периода: Кфн = 1 380 000 руб. / 3 447 000 руб.= 0,4.

Согласно рассчитанным коэффициентам определим, к какому классу относится анализируемое предприятие. Обобщающаяся оценка финансовой устойчивости анализируемого предприятия приведена в таблице 3.

Таблица 3. Обобщающаяся оценка финансовой устойчивости предприятия

№ показателя	На начало периода	На конец периода
	фактический уровень показателя	количество баллов	фактический уровень показателя	количество баллов
1	0	0	10,6	20
2	0,91	0	1,13	1
3	0,3	5	0,4	5
Итого:	--	5	--	26

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что анализируемое предприятие и в прошлом и в отчетном году относится к 4-му классу по степени риска банкротства. Причем за отчетный год оно несколько улучшило свое положение. Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета. -- М.: Финансы и статистика, 2010. -- 656 с.

При наличии условия Ктл < 2 можно признать структуру баланса неудовлетворительной, а предприятие -- неплатежеспособным. Решение о ближайших перспективах в изменении финансового состояния предприятия делается на основании расчета коэффициента восстановления платежеспособности. Для этого сопоставим значения расчетного Ктл и установленного Ктл (равно 2):

Кур = {Ктл(к) + 6/Т х [Ктл(к) - Ктл(н)]} / Ктл(норм);

Кур = [1,13 + 6/6 х (1,13 - 0,91)]/2 = 1,02.

Коэффициент восстановления платежеспособности больше единицы свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в течение 6 месяцев.

Необходимо отметить, что признание предприятия неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса не означает признания предприятия банкротом и не меняет его юридического статуса. Расчет и оценка прогнозирования банкротства носят профилактический характер, позволяя констатировать собственникам имущества факт неустойчивости финансового состояния предприятия.

Опыт реализации предлагаемого подхода в организациях, находящихся на стадии банкротства, дает заметные преимущества по сравнению с традиционными методиками прогнозирования банкротства. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности: Пер с англ. -- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. -- 432 с.

1.4 Методические положения финансового оздоровления предприятия

В план финансового оздоровления рекомендуется включать следующие разделы:

1) резюме плана финансового оздоровления;

2) общие сведения об организации;

3) сведения о текущей деятельности организации;

4) анализ текущего финансового состояния организации;

5) план мероприятий по финансовому оздоровлению организации;

6) приложения к плану финансового оздоровления.

Резюме плана финансового оздоровления представляет собой краткое изложение важнейших положений, содержащихся в плане финансового оздоровления.

В раздел "Общие сведения об организации" плана финансового оздоровления рекомендуется включать следующие сведения:

1) полное наименование организации в соответствии с уставом;

2) юридический и почтовый адрес организации, контактные телефоны, адрес электронной почты;

3) организационно-правовая форма организации, сведения о государственной регистрации, ведомственная принадлежность организации;

4) краткие сведения об истории создания и деятельности организации;

5) структура органов управления и данные о персональном составе органов управления организации;

6) сведения об основных акционерах (участниках) организации, доля государства в уставном капитале организации;

7) сведения о дочерних и зависимых организациях, филиалах и представительствах;

8) сведения об участии в промышленных, финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях;

9) дополнительные существенные сведения об организации.

В разделе "Сведения о текущей деятельности организации" плана финансового оздоровления рекомендуется отражать следующую информацию:

1) сведения об отрасли, в которой осуществляет свою деятельность организация, включая сведения о перспективах развития отрасли на период реализации программы финансового оздоровления, уровень конкуренции в отрасли, включая сведения об основных конкурентах организации, а также оценка факторов, которые могут существенно повлиять на развитие отрасли в период реализации плана финансового оздоровления;

2) сведения о социально-экономическом положении города (региона, субъекта Российской Федерации), на территории которого осуществляет свою деятельность организация, а также сведения об отнесении организации к градообразующей;

3) сведения о составе и структуре основных производственных фондов организации, загрузке производственных и наличии мобилизационных мощностей;

4) сведения о трудовых ресурсах организации (численность и квалификация персонала, политика организации в сфере трудовых ресурсов);

5) сведения об исполнении государственного оборонного заказа и доле подтвержденного государственного оборонного заказа в общем объеме товарной продукции, а также сведения о перспективе размещения государственного оборонного заказа в период реализации плана финансового оздоровления;

6) основные виды, текущие и планируемые объемы производства выпускаемой продукции (оказываемых услуг), обеспечивающие более 10 процентов объема реализации (выручки) организации за три года;

7) источники сырья, материалов и услуг (с указанием поставщиков), на которые приходится более 10 процентов всех поставок на организацию, и оценка факторов, которые могут существенно повлиять на обеспеченность организации сырьем и материалами в период реализации плана финансового оздоровления;

8) основные направления сбыта продукции (услуг) организации, на которые приходится более 10 процентов выручки, организация системы сбыта и оценка факторов, которые могут существенно повлиять на сбыт продукции (услуг) организации;

9) сведения о предоставлении ранее прав на реструктуризацию кредиторской задолженности по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды;

10) сведения об арбитражных разбирательствах, в которых принимает участие организация, и о принятых в отношении организации судебных решениях, предусматривающих в том числе обременение или отчуждение активов;

11) дополнительная существенная информация.

В разделе "Анализ текущего финансового состояния организации" рекомендуется проводить анализ текущего финансового состояния организации за период, составляющий не менее 3 лет. В данный раздел рекомендуется включать:

1) анализ активов и пассивов организации.

Анализ активов и пассивов производится по группам статей баланса с целью оценки эффективности формирования и использования активов и соответствия сформированных обязательств. Особое внимание рекомендуется обращать на анализ причин, вызвавших изменение отдельных статей баланса на величину, превышающую 10 процентов. Также следует выявить и проанализировать причины возникновения просроченной кредиторской задолженности (при наличии таковой);

2) анализ финансовых результатов деятельности.

Анализ финансовых результатов предусматривает анализ структуры доходов и расходов организации, причин убыточной деятельности (при наличии таковой). При проведении анализа рекомендуется указывать причины, вызвавшие изменение отдельных статей доходов и расходов на величину, превышающую 10 процентов. В случае убыточной деятельности рекомендуется проводить анализ, предусматривающий определение точки безубыточности;

3) анализ коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации.

При анализе финансового состояния рекомендуется использовать следующие коэффициенты и показатели, сведения о расчете которых приведены в главе III настоящих Методических рекомендаций:

а) коэффициент абсолютной ликвидности;

б) коэффициент текущей ликвидности;

в) показатель обеспеченности обязательств должника его активами;

г) степень платежеспособности по текущим обязательствам;

д) коэффициент автономии (финансовой независимости);

е) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

ж) показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам;

з) доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах;

и) чистые активы;

к) удельный вес себестоимости в общем объеме выручки;

л) рентабельность продаж;

м) рентабельность активов;

н) норма чистой прибыли.

Анализ коэффициентов и показателей производится в динамике. По результатам анализа делается вывод о платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации, а также причинах, вызвавших изменение указанных показателей за анализируемый период.

По результатам анализа рекомендуется сделать общий вывод о финансовом состоянии организации с указанием основных факторов, влияющих на него.

В план мероприятий по финансовому оздоровлению организации рекомендуется включать:

1) проект графика погашения задолженности по налогам, сборам, начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом, а также страховым взносам перед государственными внебюджетными фондами (при ее наличии) с обоснованием возможности обеспечения его выполнения и указанием источника выплат реструктурированной задолженности и оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае предоставления реструктуризации в соответствии с проектом графика погашения задолженности;

...