Опыт создания совместных предприятий

В чем же причина? Совместные предприятия - это действующая структура с взаимозависимыми отношениями, разделением контроля и управления, и именно поэтому они и сложны. И в силу того, что партнеры действуют независимо, всегда присутствует доля неуверенности в том, каким же будет будущее направление стратегии каждого из них. Нам бы хотелось обсудить ряд важных моментов, на которые должны обращать внимание менеджеры при проведении переговоров по созданию совместных предприятий для того, чтобы быть уверенными в успешном и правильном начале совместного дела.

Мы рассмотрим следующие шаги этого процесса:

определение стратегической цели;

выработка общей цели;

создание рабочих групп проекта;

информирование о совместных намерениях;

обязательная поддержка мажоритарных акционеров;

разработка плана внедрения проекта;

разработка стратегии выхода.

Определение стратегической цели

В силу того, что компании расценивают создание совместных предприятий как поддержание или восстановление утраченной конкурентоспособности, они должны переориентироваться с анализа прошлой деятельности на ожидание будущих результатов. Это требует определения стратегической цели для каждой компании-партнера, которая должна включать:

*преимущества успешного дела;

*долгосрочную перспективу;

*цель, которая оправдывает личные усилия и отдачу.

Определение преимуществ от успеха предприятия затрагивает тот результат, который каждая компания планирует достичь при создании совместного дела. Оба партнера должны четко представлять цели своих компаний, основанные на оценке успеха именно этого совместного предприятия. Как сказал менеджер отдела телекоммуникаций компании Hewlett-Packard при организации совместного предприятия с отделом сетевого управления фирмы Ericsson в Швеции: "Мы развиваем свой бизнес и пытаемся увеличить его обороты путем создания совместного продукта, поэтому нам необходимы более глубокие знания о бизнесе телекоммуникаций, чтобы стать поставщиками фирмы Ericsson". Целью создания совместного предприятия было предоставление платформ для сетевого управления и решений для операторов. Ericsson был собственником 60% совместного предприятия и предоставил отдел с 300 работников. Hewlett-Packard владел 40% и предоставил отдел R&D и ноу-хау для стандартных платформ.

Определяя цели заранее, компании намечают точки отсчета, которые в дальнейшем используются для оценки прогресса предприятия. Вовлечение в переговоры, не имея информации о намерениях партнера, усложняет процесс определения почвы для создания совместного капитала.

Выработка совместной цели

Следующим шагом является оценка согласованности стратегических целей компаний-партнеров и затем обсуждение совместной стратегии, объединяющей цели обеих компаний. Без четкого понимания целей партнера невозможно добиться успешного создания совместного предприятия. Чтобы совместная цель была четкой, должен быть разработан бизнес-план, где была бы указана добавленная стоимость, задачи и вложение ресурсов со стороны обоих партнеров, а также критерии оценки деятельности. При документировании общих потенциалов и будущих направлений в бизнес-плане, устраняется возможная неясность стратегических формулировок. В совместном предприятии по развитию продукта между Ericsson и Hewlett-Packard написание бизнес-плана помогло раскрыть интересы каждого партнера и положило начало проекту, направленному на создание общего капитала. Создание совместного капитала невозможно без создания и обеспечения деятельности совместного предприятия.

Создание проектных групп

Для того, чтобы разработать совместную стратегию, необходимо создание проектных групп для составления бизнес-плана, что в свою очередь определяет зоны сотрудничества, стратегические направления и финансовые задачи. Без вовлечения в работу проектных групп на самых ранних стадиях определение четких целей партнеров может быть усложнено. Прояснение и сочленение целей каждой компании позволяет выявить возможные камни столкновения, скрытые планы и конфликтные области до их появления.

Создание проектных групп является важным шагом в снижении двусмысленности и неопределенности на стадии переговоров. Назначенные группы обязаны обсудить проблемные вопросы и достичь соглашения по определению целей и задач совместного предприятия. Члены проектных групп, являющиеся сотрудниками материнских компаний, должны получить поддержку от их руководителей. Обмен информацией между этими группами строит основу для взаимопонимания и в итоге приводит к подписанию необходимых соглашений. Было определено четыре направления работы. Координационный совет и совет директоров, состоящие из представителей обеих компаний, поддержали эту процедуру.

На стадии достижения окончательного соглашения проектные группы должны переключиться с разработки бизнес-плана на подготовку плана внедрения и, в результате, явиться членами совместного предприятия.

Их участие на ранних стадиях образования помогает создать платформу для дальнейшего сотрудничества:

партнеры уже оценили их совместную работу,

каждый партнер знает о целях, слабых и сильных сторонах другого,

знания и опыт работы проектных групп могут оказать помощь в структурной организации совместного предприятия,

продолжительность работы в одном проекте повышает отдачу его членов и людям уже удалось наладить межличностные отношения, что помогает разрешению конфликтов на поздних стадиях сотрудничества.

Информирование о совместных намерениях

Многие решения по поводу создания совместных предприятий между компаниями обычно принимаются на высшем руководящем уровне. Менеджеры подразделений или CEO определяют области и преимущества сотрудничества, а также создают картину того, как компании должны работать совместно. Этот образ может не всегда согласоваться с мнением сотрудников, работающих над созданием совместного предприятия. Поэтому важно информировать сотрудников проекта о разработанных совместных целях. В случае Ericsson/Hewlett-Packard: во время переговоров между представителями обеих компаний у каждой из них появлялись различные точки зрения. Разговоры, возникшие вокруг этих переговоров, создавали сложности в отношениях внутри проектных групп, работающих над созданием бизнес-плана для совместного предприятия.

Информирование о совместных решениях большего числа сотрудников проектных групп важно по двум причинам. Информируя о решениях тех, кто планирует работать с или в совместном предприятии, руководители тем самым снижают чувство беспокойства у своих будущих коллег. А также - возможность контроля над ситуацией: различаются ли мнения и подходы двух партнерских организаций. Информированность менеджеров и сотрудников проекта о совместных решениях позволяет им проявлять инициативу и снижает вероятность угрозы развала или неудовлетворенности работой над проектом. Разъяснение целей сотрудничества обеспечивает понимание сотрудниками обеих организаций стратегий, выработанных на уровне руководства.

Обязательная поддержка мажоритарных акционеров

Одним из самых важных факторов при создании совместного предприятия является получение поддержки от мажоритарных акционеров. Без поддержки заинтересованными сторонами совместному предприятию грозит нехватка ресурсов, необходимых для проведения стратегии; оно может столкнуться с организационным противостоянием или с проблемами легализации как внутри, так и за пределами организации. Основными заинтересованными лицами обычно являются члены высшего или среднего управленческого звена, люди, которые видят преимущества общей стратегии. Задачей этих заинтересованных лиц, часто называемых "сторонниками идеи", является протекция проекта по созданию совместного предприятия в своей компании от других проектов или внутренней конкуренции, а также по отношению к компаниям-клиентам. "Сторонники идеи" пропагандируют стратегическую важность сотрудничества и, таким образом, демонстрируют вовлечение компаний. В дополнение, руководство может также выполнять роль арбитра, поддерживая глобальное видение при разбирательствах. Поскольку менеджеры среднего звена постоянно занимаются выполнением своих ежедневных обязанностей, "сторонники идеи", находясь на более высоком уровне, могут указывать на долгосрочные перспективы сотрудничества. "Сторонники идеи" играют важную роль не только на стадии формирования совместного предприятия, а также на протяжении его существования. Они гарантируют интерес материнской компании и тем самым помогают преодолеть три основные проблемы совместных предприятий: легализация, отсутствие ресурсов и организационное противостояние.

Разработка плана внедрения проекта

После того как стороны подготовили бизнес-план и когда окончательное соглашение находится на стадии обсуждения, необходимо разработать план внедрения для проведения стратегии в жизнь. Хотя бизнес-план и содержит стратегические направления совместного предприятия, в нем невозможно предусмотреть все операционные нюансы. Разработка плана внедрения помогает партнерам работать над вопросами, которые обсуждались ранее, но о которых у них было различное мнение во время создания бизнес-плана. Если различия стерты на этой стадии, у руководства будет меньше проблем в первые дни функционирования совместного предприятия. Члены проектной группы, ответственные за разработку бизнес-плана, также должны участвовать в создании и выполнении плана внедрения во избежание возможных потерь и для обеспечения последовательности своей работы. У каждого члена группы должна быть четко расписанная должностная инструкция с указанием их обязанностей. Например, члены проектной группы совместного предприятия Ericsson/Hewlett-Packard, работающие над созданием совместного предприятия, вначале разрабатывали бизнес-план, а затем переключились на план внедрения.

В то время как бизнес-план обычно раскрывает цель, намерения, отношения между компаниями и критерии оценки, план внедрения содержит ряд конкретных действий применительно к каждой из поставленных задач. План внедрения также включает решения о вкладах обоих партнеров и уровень их полномочий в совместном предприятии. Это влечет за собой идентификацию ресурсов и обязательств обеих сторон. Определяя роль и задачи каждого партнера, выстраивается связь между бизнес-планом, планом внедрения и ожидаемым финансовым результатом. В совместном предприятии Ericsson/Hewlett-Packard один из его менеджеров сказал: "Мы недооценили проблемы, возникшие после написания бизнес-плана. Появлялось все больше новых нюансов, которые мы попросту не оговаривали раньше и которые оказались намного важнее, чем мы думали".

Разработка стратегии выхода

Партнеры по совместному бизнесу должны разработать стратегию выхода в ситуации возможного расторжения соглашения о совместной собственности. Существует мнение, что "лучшие партнеры - это те, которые выполняют свои обязательства до и после окончания сотрудничества". План по изменению прав или расторжению собственности должен быть составлен заранее и приложен к основному соглашению. Разработка плана выхода требует от партнеров определения тех пунктов, на которых будет основываться выход из совместного предприятия. Конечно, обсуждение деталей стратегии выхода из партнерства на ранних этапах сотрудничества может усложнить построение доверительных отношений, но такого рода "брачные контракты", оговоренные и подписанные на ранних стадиях сотрудничества, снижают возможность конфликтов и разногласий в дальнейшем. Разработка "стратегии выхода" на ранних этапах партнерских отношений позволяет избежать неприятных переговоров по расторжению контракта после того, как партнеры не желают иметь ничего общего. Совместное предприятие Ericsson/Hewlett-Packard до сих пор существует (2008 год). И ничто не предвещает расторжение сотрудничества. Напротив, к 2008 году совместное предприятие поменяло свои первоначальные цели и разработало новый проект создания совместного капитала, объединяя цели предприятия на развитии программных приложений для операторов телекоммуникаций и мировых Internet Service Providers.

Заключение

Создание успешного совместного предприятия является ключом к созданию совместного капитала. Мысль только о том, "как мне получить больше выгоды", отвергает саму сущность совместного предприятия - взаимно независимые отношения. Партнеры не получат ожидаемой прибыли в одиночку, пока они не создадут совместный капитал. Совместные предприятия должны быть тщательно спланированы, должен быть предпринят ряд шагов для того, чтобы оба партнера находились "по одну сторону баррикады".

Создание совместных предприятий является довольно сложным делом, которое требует в отдельных случаях значительных материальных и финансовых затрат, большой находчивости и немалого административного опыта, выработанного в процессе участия в международном экономическом сотрудничестве. Очень много организационных, экономических и юридических трудностей при образовании совместных предприятий с участием иностранных партнеров.

На сегодняшний день совместных предприятии на территории России значительно больше чем в пошлом периоде, это обуславливается тем, что инвестиционная доходность практически в любом сегменте рынка в России сейчас одна из самых высоких в мире, а в Москве -- одна из самых высоких в России, вложения здесь окупаются за 6-8 лет. http://neg.by/news/6221.html

Список использованной литературы

1. Красин Л. Вопросы внешней торговли. М., 2001. С. 342.

2. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. - М., 2001г.

3. Ноздрева Р.Б и др. организация и управление внешнеторговой деятельности. М..:2000

4. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов./Л.Е Стровский, С.К.Казанцев, Е.А.Паршина и др.; Под ред. Проф.Л.Е. Стровского.-2-е изд., перераб.и доп. - М.:ЮНИТИ,2000

5. Бутенко О.В., Косай В.Д. Современная концепция совместного предпринимательства в мировой практике: теория и практика. М., ФОН,2001, с.55

6. Журнал: « Мировая экономика и международные отношения»

7. «Экономическая Газета», 2002--2008

8. http://neg.by/news/6221.html

9. http://auto.newsru.com/article/13apr2008/great

10. http://www.autosphere.ru/content/view/17615/88889305/

11. http://korrespondent.net/business/184225/print

12. http://www.prime-tass.ru/news/show.asp?id=564199&ct=news

13. www.imd.ch

14. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной

промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2.

15. Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4.

16. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. - Спб.,2004.

17. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и

тактика трансформации бизнеса. - М.,2001.

18. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. - М.,2005.

19. Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 5.

20. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления --реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 2000. -- №21.

Размещено на Allbest.ru