23

120

Сентябрь

25

69

69

183

Октябрь

18

38

47

165

Ноябрь

17

44

108

182

Декабрь

24

44

79

211

Кроме того, необходимо более детально проанализировать каждую из рассмотренных категорий документооборота.

В качестве примера, рассмотрим методику анализа приказов в ОАО «МИНСРЕМСТРОЙ» за IV квартал 2010 г., I квартал 2011 г.

При рассмотрении типологии принимаемых решений по степени личного вклада руководителя выявились следующие основные группы:

а) детерминированные, т.е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются (это решения, касающиеся ГО, ТБ, санитарных норм и т.п. и заранее определенные вышестоящими органами);

б) рутинные, стандартизованные, т.е. решения, касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т.п. Зачастую эти решения основаны «на прецеденте», т.е. они касаются выполнения стандартизованных, обычных обязанностей. Но они не являются жестко детерминированными, здесь уже может в той или иной мере проявляться стиль управления, их содержание предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Особенность этой группы заключается в том, что часть этих решений руководителя могла быть принятой на более низких уровнях организации;

в) инициативные - реорганизационные, т.е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Принятие этих решений свидетельствует об активности руководителя в управлении предприятием, о его личном вкладе в развитие предприятия.

Количественное соотношение между рассмотренными типами решений подтверждает, что их подавляющее большинство относится к рутинному типу (таблица 2.2.4.).

Таблица 2.2.4 - Основные типы решений ОАО «МИНСРЕМСТРОЙ» и их соотношение

Вид решений	Доля решений, %
1. детерминированные	6,9
2. рутинные	91,1
3. реорганизационные	2,0

По направленности управленческой деятельности все приказы руководителя условно можно разбить на следующие группы:

1. ТБ и ГО - детерминированные решения, затрагивающие вопросы техники безопасности, правил работы, гражданской обороны, пожарной безопасности и т.п.;

2. Режим труда - вопросы, касающиеся изменений рабочего режима, вызванных какими-либо обстоятельствами;

3. Наказания - выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков выполнения заданий и т.п.;

4. Поощрения.

5. Оплата труда - установление форм и систем заработной платы для отдельных работников (групп работников);

6. Контроль - вопросы контроля, отчетности, соблюдения правил работы;

7. Вопросы общего управления;

8. Персонал - кадровые, социально-бытовые вопросы и т.п.

Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.2.5.



Таблица 2.2.5

Сфера действия решений	Доля решений, %
1.ТБиГО	6,9
2. Режим труда	6,9
3. Наказания: - Выговоры, замечания - Депремирование	17,8 36,4 63,6
4. Поощрения: - Работникам-ветеранам предприятия и пр. - За инициативу, качество работы	7,7 75,5 24,5
5.Оплата труда	27,9
6. Контроль	10,9
7. Общее управление: - Назначения - Замещения - Другие вопросы управления	19,1 6,4 76,6 17
8. Персонал	2,8

Следующий этап - анализ протоколов совещаний при руководителе по содержанию, срокам исполнения, а также по их распределению по уровням управления. При анализе возможным стало разделить все решения, принимаемые на совещаниях, на 9 групп:

1. Производство - решения, затрагивающие вопросы изготовления продукции и другие производственные вопросы, в том числе:

- Технология - вопросы технологии производства, ее изменения, совершенствования и пр.;

- Конструкторское обеспечение производства - вопросы, связанные с проектированием нововведений и их внедрением;

- Общие производственные вопросы;

2. Снабжение - решения, касающиеся проблемы своевременного обеспечения материалами, оборудованием и т.п.;

3. Ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом оборудования, с техникой безопасности и пр.;

4. Сбыт - вопросы складирования, хранения и реализации, поиска новых рынков сбыта и т.п.;

5. Наказания - выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков исполнения заданий и т.д.;

6. Коммуникации - вопросы связи с внешними организациями, партнерами, заключения договоров, командировок, поездок и т.п.;

7. Персонал - кадровые вопросы, решения по принятию-увольнению работников, повышению их квалификации, социально-бытовые вопросы и т.п.;

8. Организация - вопросы общего управления, назначений, режима работы, реорганизации, а также планирования и организации производства.

Количественное соотношение между этими категориями отражает важную характеристику документооборота, касающегося такого столь многоаспектного документа, как протокол (таблица 2.2.6.).

На третьем этапе производится «внутренне проектирование» системы документооборота на предприятии на основе оптимизации существующих взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таблица 2.2.6 - Распределение решений по сферам деятельности ОАО «МИНСРЕМСТРОЙ”

Сфера действия решений	Доля решений, %
1. Производство - Технология - База производственного обслуживания - Общие производственные вопросы	38,3 25,3 12,1 62,6
2. Снабжение	23,2
3. Ремонт	18,6
4. Сбыт	8,0
5. Наказания	5,9
6. Коммуникации	0,8
7. Персонал	0,4
8. Организация / офис	4,8

Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разбить на три подструктуры:

- структура документооборота, где обращаются входящие документы;

- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующих в документообороте рассматриваемого вида.

Целесообразно проводить на предприятии рейтинговую оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой оценки можно выделить следующие:

- количество работников подразделения;

- количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;

- уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);

- уровень компьютеризации документооборота подразделения и т.д.

Далее на основе соотношения различных исходных данных рекомендуется разработать систему оценочных коэффициентов, характеризующих эффективность документооборота подразделений.

Так, для оценки обратной связи использовался коэффициент обратной связи, определяемый отношением числа присланных абонентами обратной связи (Нос) к общему числу направленных сигнальных извещений (Н).

Коб/св = Нос/Н = 773/1413 = 54,7%.

Коэффициент точности характеризует релевантность документов получаемых абонентами и определяется отношением релевантных документов (Нр) к общему числу документов оцененных абонентами системы (Нп).

Кт = Нр/Нп = 737/773 = 95%.

Коэффициент оперативности (своевременности) определяется как отношение числа документов с оценкой «известно из других источников» (Низ) к общему числу оцененных документов (Ноц). Копер = Низ/Ноц = 9/773 = 0,03%.

Коэффициент полноты рассчитывался на основе данных обратной связи с оценкой «необходим первоисточник», позволяющей судить о возможностях практического применения информации. Он определялся отношением числа документов с указанной оценкой (Ннп) к общему числу оцененных документов (Ноц). Кпол = Ннп/Ноц = 312/773 = 40%.

Коэффициент «информационного шума» определяется отношением количества документов с оценками «не представляет интереса», «не соответствует теме запроса» (Нн/пс) к общему числу оцененных документов (Ноц)

Киш = Нн/пс/Ноц - 36/773 = 4,7%.

Рассмотренные коэффициенты касались реферативной информации, доводимой до специалистов в режиме сигнального оповещения.

В 2006 году подразделениям было направлено 1275 единиц документации. В службу возвратилось 778 карточек обратной связи. Коэффициент обратной связи составил:

Кос = 778/1275 = 61%.

Оценка информации дифференцировалась абонентами по следующим критериям:

1. Информация сократила время поиска, срок разработки, определила выбор решения - 363 (46,6%).

2. Использовано в практической работе - 415 (53,4%).

Итого - 778 (100%).

Приведенные данные предоставили возможность определить и коэффициент пертинентности, т. е. соответствие полученных данных потенциальным информационным потребностям, рассчитываемый по формуле:

Кпер=В + Пв/Ип + (Иперн - Иперк) [2], (1)

Где: В - количество материалов, использованных для решения конкретных задач;

Пв - количество принятых к исполнению информационных материалов;

Ип - число материалов, направленных абонентам в соответствии с запросами, отраженных обратной связью (оценка рефератов);

Иперн, Иперк -- число материалов, находящихся на рассмотрении абонентов (без оценочных решений).

Кпер = (415 + 363)/(1275 (1275 - 778)) = 41%.

Таким образом, предлагаемый метод является частью системы оценки документооборота предприятия. Ее основной задачей служит определение состояния документооборота с точки зрения межличностных контактов на предприятии. Поэтому кроме такого рода диагностики необходимо тщательное изучение структуры и содержания всех документов, находящихся в обороте. Это позволит выявить несоответствия при их составлении, неполноту предоставляемых сведений. Таким образом, комплексная оценка состояния самих документов, анализ их структуры, динамики изменения, а также составление схемы документооборота, позволит повысить не только эффективность документооборота на предприятии, но и разрешить существующие разногласия, препятствующие нормальному функционированию подразделений. [2]

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮЭФФЕКТНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ ООО «МИНСКРЕМСТРОЙ»

1. Реструктуризация существующей организационной структуры и документооборота

Как отмечалось ранее, организация системы документооборота предприятия является основой эффективного управления информационными ресурсами предприятия. Правильная организация работы с документами зависит от того, насколько четко разделены функции и обязанности между работниками предприятия. Точное знание своих обязанностей повышает ответственность каждого работника и исключает дублирование операций при работе с документами. Проведенный ранее анализ выявил ряд проблем, позволяющих сделать вывод о слабой эффективности системы управления документооборотом. Существует параллелизм в прохождении информации, чрезмерная загруженность информацией некоторых отделов (например, бухгалтерия). Это обусловлено существованием нерациональной организационной структуры, а так же маршрутов документооборота.

В данной ситуации необходимо предложить иной вариант иерархической подчиненности подразделений, который позволил бы снизить затраты, в том числе и временные, связанные с получением, передачей, использованием и хранением информации.

Существующая организационная структура предполагает абсолютно разные диапазоны управления у начальника проекта. Такая организация труда недопустима, так как может принести определенные экономические потери, связанные с дисбалансом в распределении функций. Соответственно появляются проблемы в оптимизации движения информационных потоков.

Существование линейно-функциональной организационной структуры на данном предприятии вполне оправдано, но необходимо обосновать распределение функций между различными подразделениями. Тем самым снизится риск перегрузки информационных каналов при передаче информации на более высокий уровень. Следует отметить, что деятельность всех этих подразделений носит стандартный, схожий характер, по этому велика доля формализованных, рутинных управленческих решений, не требующих слишком большого объема информации.

Спроектировав подобным образом организационную структуру предприятия можно четко проследить функционально - линейное разделение труда. В условиях данной организации можно четко определить маршруты документооборота, ответственных за своевременное и четкое предоставление информации, условия отправки в архив и хранения, а так же снизить возможность дублирования информационных потоков.

2. Развитие и использование телекоммуникаций и информационных технологий, а также расширение возможностей доступа к Интернету

Кроме того, в настоящее время организация документооборота без использования современных информационных технологий становится все менее эффективной. Применение этих технологий повышает гибкость, мобильность, оперативность и, в конечном итоге, - эффективность использования информационных ресурсов. Руководство считает одним из приоритетных направлений своей деятельности развитие и использование телекоммуникаций и информационных технологий, а также расширение возможностей доступа к Интернету.

Руководство предприятия остро осознает необходимость отойти от старых, косных решений и разработать конструктивный план плавного перевода организаций экономического блока на современные технологии сбора, обработки и передачи информации.

Это позволит решить следующие задачи

- интеграция информационных ресурсов подразделений организации

- ускорение обмена информацией между ними

- возможность разграничения доступа к информации: внутри организации (корпоративные ресурсы) и за ее пределами (интернет-ресурсы)

- использование единых правил и технологий защиты информации

- возможность увеличения числа прикладных систем

3. Внедрение системы электронного документооборота (СЭД)

В настоящее время в Беларуси наблюдается рост интереса к системам электронного документооборота (СЭД) среди государственных и коммерческих структур. Компании-разработчики готовы предоставить СЭД как для небольших организаций численностью 5-10 человек, так и для крупных предприятий численностью тысячи человек. Всего на рынке представлено более пятидесяти решений этого класса.

СЭД - это в первую очередь система, позволяющая решать все типовые задачи электронного документооборота для работы с документами -- регистрация и ввод документов, поиск документов, маршрутизация, создание отчётов, ведение архива, установление правами доступа в системе. Поэтому при выборе СЭД просто необходимо убедиться в том, что система действительно обеспечивает выполнение таких задач.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя выше обозначенные понятия, информационный потенциал предприятия можно определить как совокупность механизмов организационного взаимодействия, позволяющих на основе систематического анализа внешней и внутренней среды получать необходимый объем информации о текущем состоянии и предполагаемых изменениях и обеспечивать ее целенаправленное движение между структурными подразделениями предприятия.

Поскольку ни один процесс не может функционировать без принятия решений, ни одна система не может выжить, если не сумеет создать высокоэффективного механизма сбора, обработки, передачи и использования информации, информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям, всем работающим. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт, необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы. Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних в значительной степени зависит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информационный потенциал может использоваться многократно как коллективами, так и индивидуальными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обогащается.

Внутренне управление информационными ресурсами базируется на оптимизации документооборота, представляет собой движение документов предприятия по рациональным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдаче на хранение в архив. Непосредственно функцию управления заключается в организации схемы движения документов, построенной на основе оценки своевременности и качества сбора, обработки, использования и движения внутренних документов предприятия и осуществления контроля за их прохождением по всем рабочим местам.

В результате проведенного анализа информационных ресурсов были предложены следующие мероприятия:

- проведение анализа документооборота предприятия с целью выявления проблем, затрудняющих сбор, обработку, использование и передачу документной информации;

- перераспределение функций между менеджерами среднего уровня, влекущее за собой перераспределение потоков информации с целью повышения производительности труда;

- предложено внедрение Системы электронного документооборота



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике/ Семенов М.И., Трубилин И.Т., Лойко В.И.; под общ. Ред. Трубилина И.Т. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 416 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «МИНСКРЕМСТРОЙ»,2011

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: Финансы и статистика, 2007.

4. Балабонов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2004.

5. Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. - М.: Финансы и статистика, 1984.

6. Белкин Н.В., Степанов В.И., Титоренко Г.А. АСУ материально-техническим снабжением. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 176 с.

7. Дембинский Н.В. Анализ экономики промышленного предприятия. - Минск: Беларусь, 2009.

8. Каракоз И.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. - Киев: Выща школа, 2009.

9. Любенецкий Л.Г. Анализ затрат на производство и эксплуатацию изделий. - М.: Финансы и статистика, 1991.

10. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2004.

11. Русак Н.А. Экономический анализ в условиях самофинансирования предприятий. - Минск: Беларусь, 2009.

12. Русак Н.А., Русак В.А. Основы финансового анализа. - Минск: ООО «Меркаванне», 2005.

13. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. - Минск: ИСЗ, 2005.

14. Тамашевич В.И., Теслюк И.Е. и др. Оценка кредитоспособности предпринимателя. - Минск: БГЭУ, 1992.

15. Теория анализа хозяйственной деятельности/Под ред. В.В. Осмоловского. - Минск: Вышэйшая школа, 1989.

16. Шишкин А.П. и др. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство. - 2-е изд. - М.: Финстатинформ, 2005.

17. Экономико-математические методы в анализе хозяйственной деятельности предприятий и объединений. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 200с.

18. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений/Под ред; С.Б. Барнгольц, Г.М. Тация. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 407 с.

Размещено на Allbest.ru

...