Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "САМИ"

9. Коэффициент маневренности. Показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия:

;

По исследуемому предприятию получаются следующие показатели за 4 периода:

- за 1 период: ;

- за 2 период:;

- за 3 период: ;

- за 4 период: .

Рекомендуемые значения этого показателя: 0,2-0,5. Чем показатель больше, тем больше возможность финансового маневрирования. По данным расчетам видно, что собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия занимает большую долю, особенно в первых двух периодах, однако не во всех периодах этот коэффициент находится в пределах нормы.

2.4 Показатели деловой активности

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по показателям деловой активности. Эту группу показателей еще называют показатели оценки оборачиваемости активов.

Показатели деловой активности позволяют оценить, как быстро средства могут превращаться в наличность, как использует предприятие свои активы для получения доходов. К этим показателям относятся следующие:

1. Оборачиваемость активов показывает, сколько оборотов совершают активы за период:

;

где В - выручка от реализации (строка 010 отчета о прибылях и убытках); А - активы (строка 300 баланса).

Этот показатель измеряет оборачиваемость средств, вложенных в активы, и показывает, эффективно ли используются активы для получения дохода и прибыли.

Исходя из баланса и отчета о прибылях и убытках ООО «САМИ» получается:

ѕ За 1 период: = 2,2.

ѕ За 2 период =1,6.

ѕ За 3 период =1,7.

ѕ За 4 период =1,8

2. Время обращения активов показывает, за сколько дней активы совершают один оборот:

;

где t - число дней анализируемого периода (месяц - 30 дней, квартал - 90 дней, полугодие - 180 дней, год - 360 дней).

Следует отметить, что здесь и далее положительной тенденцией оборачиваемости является рост, а времени обращения - снижение в динамике. Итак, для рассматриваемого предприятия время обращения активов равно:

ѕ За 1 период: =41,9;

ѕ За 2 период =54,4;

ѕ За 3 период =50,6;

ѕ За 4 период =49.

Наблюдается положительная тенденция - с 1 по 4 периоды время обращения активов выросло.

3. Оборачиваемость оборотных активов показывает, сколько оборотов совершают оборотные активы за период:

;

По расчетам получается:

ѕ За 1 период =2,8;

ѕ За 2 период =2.

ѕ За 3 период =2,5.

ѕ За 4 период =2,3.

Видно, что с течением времени оборачиваемость оборотных активов у ООО «САМИ» то резко падала, то возрастала. В итоге, в первом периоде 2,8 оборотов совершают оборотные активы, а в четвертом: намного меньше - 2,3.

4. Время обращения оборотных активов показывает, за сколько дней они совершают один оборот:

;

По расчетам получается:

ѕ За 1 период =32.

ѕ За 2 период =44,3.

ѕ За 3 период =35,2.

ѕ За 4 период =38,8.

5. Оборачиваемость запасов показывает, какова скорость реализации запасов, т.е. сколько раз за период запасы реализуются:

;

По расчетам получается:

ѕ За 1 период =20,9;

ѕ За 2 период =4;

ѕ За 3 период =5,4;

ѕ За 4 период =5,6.

Во 2, 3 и 4 периодах скорость реализации запасов резко упала, что является негативной тенднцией.

6. Время обращения запасов показывает, как долго содержались запасы, т.е. как долго деньги связаны в запасах:

;

Согласно расчетам, получаются следующие показатели по периодам:

ѕ За 1 период =4,3.

ѕ За 2 период =22,3.

ѕ За 3 период =16,5.

ѕ За 4 период =16.

Самое долгое время держались запасы во втором периоде, самое малое время - в первом периоде. В целом, динамика этого показателя, как и многих других показателей деловой активности ООО «САМИ» скачкообразная.

7. Оборачиваемость готовой продукции и время ее обращения показывают, сколько раз за период готовая продукция реализовывалась и как долго деньги были связаны в ней:

,

,

где ГП - готовая продукция (строка 214), t - число дней анализируемого периода (для данного исследования это квартал - 90 дней).

Итак, оборачиваемость готовой продукции у ООО «САМИ» по 4 периодам была следующая:

ѕ За 1 период ОБгп = 24,6; Тгп =3,6.

ѕ За 2 период ОБгп = 4,23; Тгп =21,3.

ѕ За 3 период ОБгп = 5,9; Тгп =15,2.

ѕ За 4 период ОБгп = 6,3; Тгп =14,33.

Видно, что оборачиваемость готовой продукции данного предприятия резко упала после 1 периода, а время - резко возросло.

8. Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает, сколько раз за период она взыскивалась:

;

По расчетам получается:

ѕ За 1 период =5,6;

ѕ За 2 период =6,3;

ѕ За 3 период =6,6;

ѕ За 4 период =4,3.

Динамика этого показателя неравномерная. Меньше всего дебиторской задолженности взыскивалось в 4 периоде.

9. Время обращения дебиторской задолженности характеризует продолжительность периода отсрочки платежей, предоставляемой покупателям:

;

Время обращения дебиторской задолженности данной организации равно:

ѕ За 1 период: = 16.

ѕ За 2 период: =14,3.

ѕ За 3 период: =13,5.

ѕ За 4 период: =20,7.

Этот показатель резко возрос в 4 периоде. В 3 периоде он был сравнительно мал, поэтому дебиторская задолженность в это время взыскивалась больше всего.

10. Оборачиваемость кредиторской задолженности показывает, сколько раз за период предприятие ее выплачивало:

;

По расчетам получается:

ѕ За 1 период: = 7,3;

ѕ За 2 период: = 4;

ѕ За 3 период: = 4,6;

ѕ За 4 период: = 6,2.

Большее количество раз ее выплачивалось в 1 периоде, меньше всего - во 2 периоде.

11. Время обращения кредиторской задолженности характеризует продолжительность периода отсрочки платежей, которую предоставляют предприятию его кредиторы:

;

Время обращения кредиторской задолженности по 4 периодам исследуемого предприятия равно:

ѕ За 1 период: =12,2.

ѕ За 2 период: =22,1.

ѕ За 3 период: =19,6.

ѕ За 4 период: =14,4.

Продолжительность периода отсрочки платежей была значительно высокой во 2 периоде, сравнительно малой - в 1 периоде.

12. Оборачиваемость собственного капитала, общей задолженности и задолженности по кредитам характеризуют скорость их оборота:

;

;

.

По расчетам получается:

ѕ За 1 период ОБск = 6,5; ОБоз=3,2; ОБзкр=5,6.

ѕ За 2 период ОБск = 5,9; ОБоз=2,3; ОБзкр=5,3.

ѕ За 3 период ОБск = 5,9; ОБоз=2,5; ОБзкр=5,7.

ѕ За 4 период ОБск = 5,6; ОБоз=2,7; ОБзкр=4,8.

13. Фондоотдача показывает, сколько выручки получено на рубль основных фондов:

,

где ОФ - стоимость основных фондов, строка 120 формы № 1.

Фондоотдача равна:

ѕ За 1 период ФО=15,5.

ѕ За 2 период ФО=14,4.

ѕ За 3 период ФО=13,9.

ѕ За 4 период ФО=12,2.

Больше всего выручки получено на рубль основных фондов в 1 периоде, маньше всего - в 4 периоде.

14. Операционный (затратный) цикл, который характеризует время, необходимое для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства:

;

Положительная тенденция данного показателя - снижение в динамике. По расчетам для данного предприятия затратный цикл равен:

ѕ За 1 период - 20,4.

ѕ За 2 период - 36,6.

ѕ За 3 период - 30.

ѕ За 4 период - 36,7.

К сожалению, с 1 по 4 периоды наблюдается медленное превращение запасов и дебиторской задолженности в денежные средства, к тому же в динамике этот показатель растет.

15. Чистый цикл. Характеризует время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота:

;

Рост чистого цикла в динамике свидетельствует об увеличении потребности в финансировании. Отрицательная его величина означает, что кредиты поставщиков и потребителей с избытком покрывают потребность в финансировании производственного (торгового) процесса.

По расчетам получается:

ѕ За 1 период: Тчц = 8,1.

ѕ За 2 период: Тчц =14,6.

ѕ За 3 период: Тчц =10,5.

ѕ За 4 период: Тчц =22,3.

По результатам расчета чистого цикла видно увеличение потребности в финансировании «САМИ».

3. Рекомендации по улучшению деятельности ООО «САМИ»

3.1 Рекомендации по улучшению финансового состояния

Итак, рассматриваемое предприятие ООО «САМИ» по результатам анализа является потенциальным банкротом. Поэтому, в этой главе мы дадим рекомендации по улучшению финансового состояния.

В Законе РФ от 01. 03. 98 г. несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Управление предприятием в условиях такого кризисного состояния является предметом заботы не только его руководителей и собственников, а множества взаимодействующих с ним организаций. Кризисное управление по своей природе - управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь - это коммерческие банки, обслуживающие предприятие.

В этой связи особое значение приобретает вопрос об экономических и правовых механизмах банкротства и санации несостоятельных предприятий, отрегулировании процедуры банкротства.

Далее разработаны программы финансового оздоровления и выхода из кризиса. Необходимыми условиями преодоления кризиса являются:

Наличие лидера, занимающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличии от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и так далее, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное;

Выработанная стратегия, программа выхода из кризиса, должна быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают. Она должна стать шансом для каждого, стать сущностью предприятия через подбор нужных людей, реализаторов.

Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные ресурсы.

Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности, вносит свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

К первоочередным мерам выхода из кризисного состояния данного предприятия можно отнести:

- смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

- изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

- установление жесткого контроля затрат;

- изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

- сокращение номенклатуры продукции и услуг;

- усиленный маркетинг.

Как показал вертикальный анализ баланса ООО «САМИ», среди активов у предприятия больше всего основных средств (а именно - зданий, машин и оборудования и долгосрочных финансовых вложений), а среди источников формирования имущества они имеют краткосрочные обязательства (кредиты банков, а также кредиторская задолженность). В связи с этим для данного предприятия можно предложить продать часть необоротных активов, чтобы рассчитаться с кредиторами. Оставшиеся денежные средства можно потратить на дальнейшее функционирование предприятия.

В Российской Федерации с 1 марта 1993 г. вступил в силу Закон «О несостоятельности (банкротстве) предприятий». В соответствии с Законом в целях улучшения экономического, финансового положения на некоторых предприятиях может проводиться комплекс мероприятий, которые комплектуются в реорганизационные процедуры, когда собственникам предприятия-банкрота, кредиторами предприятию оказывается помощь финансового или иного характера. Такие процедуры называются санацией, оздоровлением, внешним управлением предприятием-банкротом.

Санация позволяет предотвратить полное банкротство и ликвидацию предприятия путем:

- восстановления финансовой устойчивости фирмы, предприятия;

- пополнение собственных оборотных средств за счет оказываемой заинтересованности лицами помощи.

Мероприятия, включаемые в бизнес-план санации, должны учитывать отраслевые особенности предприятия. Санация в зависимости от комплекса и направленности мероприятий может быть: экономической, структурной, финансовой, технологической, экспортно-импортной, юридической, маркетинговой и др.

Мероприятия в рамках санации для ООО «САМИ», на наш взгляд, могут быть следующие:

- выделение филиалов,

- выделение с баланса предприятия некоторых объектов и др.

Также можно осуществить освоение новых услуг (например, перевозки по городу, либо торговля новыми для данной организации видами продукции) сокращение общезаводских, цеховых накладных расходов.

Маркетинговая санация может включать: создание системы маркетингового управления с определением - затрат, реализации и результатов; разработка контрактов и др.

Мотивационная санация: создание системы участия работающих в прибылях; выделение руководителями определяющих структурных подразделений предприятия пакетов, акций и так далее.

Налоговая санация: ликвидация обязательств перед бюджетом, по внебюджетным фондам, перед пенсионным фондом, по социальному страхованию, перед фондом занятости и другие мероприятия.

3.2 Рекомендации по разработке стратегии

Исходя из вышеизложенного анализа финансового состояния, рекомендуется для исследуемого предприятия применить стратегию, соответствующую организации, находящейся на стадии спада, называемую стратегией сокращения.

Данная стратегия подразумевает несколько вариантов стратегического поведения:

1. Стратегия ликвидации, т. е. предельный случай стратегии сокращения и связана с прекращением бизнеса. Применяется тогда, когда компаний не может вести бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает:

- сокращение затрат на закупки

- сокращение затрат на рабочую силу

- получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства

Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, что бы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения, заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с целью осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Условия осуществления стратегии:

- в диверсифицированной компании один из бизнесов плохо сочетается с другими;

- нужны средства для развития более перспективных, либо же открытие новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов

4. Стратегия сокращения расходов. Данная стратегия достаточно близка к стратегии сокращения и заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительными особенностями данной стратегии является то, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также то, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана:

ѕ со снижением производственных затрат;

ѕ с повышением производительности;

ѕ с сокращением найма и даже увольнением персонала;

ѕ с прекращением производства неприбыльных продуктом и закрытием соответствующих производственных мощностей.

Для ООО «САМИ», по мнению автора, необходимо придерживаться стратегии сокращения в совокупности со стратегией сокращения расходов (т.е. 3 и 4 варианты). Мероприятия по реализации данной стратегии могут быть следующие:

ѕ закрытие нескольких наименее рентабельных оптовых баз (продажа помещений, оборудования, транспортных средств);

ѕ сокращение персонала, работающего на закрывающихся базах.

Это позволит уменьшить масштабы бизнеса, рассчитаться с кредиторами за счет средств от продажи некоторых активов, и, в конечном счете, вести бизнес в меньших масштабах, но с большим профессионализмом и рентабельностью.

В дальнейшем рекомендуется глубоко анализировать сложившуюся на рынке ситуация и разрабатывать рыночную маркетинговую концепцию, то есть ориентироваться непосредственно на нужды потребителей, а также активно применять инструменты рекламы.

Заключение

Анализ финансового состояния ООО «САМИ» показал, что предприятие находится на стадии банкротства.

Одной из категорий рыночного хозяйствования является несостоятельность хозяйствующих субъектов. Вся жесткость рыночного механизма объясняется тем, что банкротство предприятий и определенный уровень безработицы являются своего рода платой за результативность хозяйственной деятельности.

В ходе курсовой работы были выявлены внутренние резервы и выбрали приоритетные направления вложения собственных и заемных средств с целью получения прибыли и достижения эффективности деятельности предприятия.

Полученные в ходе исследования выводы говорят о том, что на протяжении всех 4 периодов данное предприятие находилось в состоянии с высокой вероятностью разорения. Затем были разработаны на основе полученной информации о финансовом состоянии ООО «САМИ» рекомендации по улучшению финансово-хозяйственной деятельности и по разработке дальнейшей стратегии развития.

В ходе контрольной работы были применены знания о методике расчета основных финансовых показателей, а также основы анализа имущества хозяйствующего субъекта и источников его формирования, и анализа банкротства.

Также были использованы выдержки из Закона «О несостоятельности (банкротстве) предприятий». В соответствии с Законом собственникам предприятия-банкрота, кредиторами предприятию оказывается помощь финансового или иного характера. Такие процедуры называются санацией, оздоровлением, внешним управлением предприятием-банкротом.

оборотный дебиторский ликвидность

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - с. 130.

2. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова.- М.: ИНФРА-М, 1998. - 298с.

3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т2. - К.: Ника-Центр, 1999. -512с. - (Серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып. 3).

4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание, перераб. И доп. - Минск: ООО «Новое знание». 1999. - 688с.

5. Стрекалов О.Б., Зарипов Э.Р. Кризисы в организации и управление проектами: Учебное пособие. - Казань: Казан. гос. технол. ун-т, 1997, 160 стр., с. 36-40.

Размещено на Allbest.ru

...